В статье анализируется роль стратегических ресурсов в получении конкурентных преимуществ. Рассмотрены важнейшие виды стратегических ресурсов для организации.
Ключевые слова: стратегический ресурс, конкуренция, внешняя среда, жизненный цикл, преимущество, рынок.
В связи с быстрым изменением экономической ситуации на рынке, для обеспечения конкурентных преимуществ, руководство предприятия должно заботиться о формировании и развитии своих долгосрочных стратегических ресурсов.
Высокая актуальность исследования стратегических ресурсов как элемента конкурентных преимуществ предприятия основана на следующих факторах:
− происходят стремительные изменения в социальной, политической, экономической, технологической жизни общества с возрастающей степенью влияния процессов глобализации на деятельность организаций;
− усиление конкуренции в связи с увеличением важности стратегических ресурсов в области управления конкурентоспособностью организаций;
− укрепление роли бренда, деловой репутации на рынке;
− разработка практики неформального взаимодействия организаций с заинтересованными сторонами;
− повышение важности стратегического менеджмента для обеспечения эффективной работы организации в условиях высокой конкуренции.
Стратегический менеджмент любой организации сосредоточен на ее стратегических ресурсах, которые являются отправной точкой для формирования ее конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии развития на рынке. В современных условиях стратегический процесс управления организацией ориентирован на достижение долгосрочных целей, связанных с определенными экономическими результатами, используя свои стратегические ресурсы.
Конкурентная стратегия организации определяет возможные внутренние перспективы ее деятельности и изучение внешней среды с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она состоит в том, чтобы установить долгосрочную ориентацию предприятия на любой вид производственной деятельности и взять на себя соответствующую или планируемую позицию как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
При этом решаются стратегические вопросы, связанные с применяемыми производственными процессами, потребителями, выбором выпускаемой продукции, используемыми экономическими ресурсами, а также формированием общих поведенческих линий на рынке с учетом возможностей и сил конкурентов.
Каждое конкурентное преимущество обусловлено каким-либо стратегическим ресурсом, поэтому позицию компании на рынке определяют количеством конкурентных преимуществ, их доступностью для конкурентов и длительностью жизненного цикла данного преимущества. Чем больше уникальных, труднодоступных для копирования конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла. Тем прочнее стратегические позиции компании.
В состав системы любого уровня иерархии (организация или ее составные части) обычно включаются следующие стратегические ресурсы:
- Технические ресурсы;
- Интеллектуальные ресурсы;
- Кадровые ресурсы;
- Пространственные ресурсы;
- Информационные ресурсы;
- Ресурс организационной структуры управления системы управления;
- Финансовые ресурсы.
Среди перечисленных стратегических ресурсов наибольшее значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и внедрение стратегических решений свидетельствуют о наличии необходимой информации. Источники информации организации тесно связаны с интеллектуальными ресурсами — организация должна иметь персонал, который не только может разработать бизнес-план, перспективы конкретного бизнеса, определить тенденции развития внешней среды, оправдать необходимость сосредоточения средств в стратегических целях, сформулировать направления развития организации.
Каждый из указанных видов стратегических ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна удовлетворять изменяющиеся потребности и запросы потенциальных покупателей.
Таким образом, формируя стратегические конкурентные преимущества организации, следует помнить, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его ресурсы, что позволит более точно и адекватно реагировать на потенциальные контрмеры.
Владение и управление стратегическими ресурсами позволяет организации определить характер их использования во взаимоотношениях с конкурентами. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на свои ресурсы, изменяя и приспосабливая их к реализации стратегии, создавая условия для получения конкурентных преимуществ .
Литература:
Какой будет реализация на практике новой редакции ст.289 УК относительно незаконного завладения ТС?
23.09.2020 09:26
Станислав СВИРИДЕНКО, управляющий партнер АО «Credence», адвокат, к.ю.н.
Только за 5 месяцев этого года зарегистрировано 1882 факта угона транспортных средств. Очевидно, что такие высокие показатели требуют немедленной минимизации за счет усиления ответственности и принятия своевременных и действенных мер предупреждения в деятельности правоохранительных органов. И один из шагов уже сделан парламентом.
Склад злочину
Нині на підписі у Президента перебуває закон «Про внесення змін до статті 289 Кримінального кодексу України щодо протидії незаконному заволодінню транспортним засобом» (проект №3301), який парламент прийняв 3.09.2020. Необхідність такого акта пояснюється погіршенням криміногенної ситуації у сфері безпеки дорожнього руху, про що свідчать статистичні дані за 2019 рік та І півріччя 2020-го.
Так, упродовж 2019 року органи Національної поліції зареєстрували 5374 факти незаконного заволодіння транспортними засобами, серед яких 3193 — автомобілями. Розкрито 2048 та 1177 кримінальних правопорушень відповідно. Повідомлено про підозру 2283 особам.
Нині основним безпосереднім об’єктом злочину є контрольоване використання транспортних засобів, під якими слід розуміти всі види автомобілів, трактори та інші самохідні машини, трамваї і тролейбуси, а також мотоцикли та інші механічні транспортні засоби. Його додатковим обов’язковим або факультативним об’єктом виступає власність, безпека руху та експлуатації транспорту.
Об’єктивна сторона злочину характеризується активною поведінкою у вигляді дії. Тому під незаконним заволодінням транспортним засобом слід розуміти вчинене умисно, з будь-якою метою, протиправне вилучення будь-яким способом транспортного засобу у власника чи користувача всупереч його волі.
Слово «будь-яким» означає, що перелік способів законодавцем не обмежено і способу, який би не підпадав під цю конструкцію, немає. Так, у п.15 постанови Пленуму Верховного Суду України «Про практику застосування судами України законодавства у справах про деякі злочини проти безпеки дорожнього руху та експлуатації транспорту, а також про адміністративні правопорушення на транспорті» від 23.12.2005 №14 зазначено, що незаконне заволодіння транспортним засобом може вчинятися таємно, відкрито, шляхом обману чи зловживання довірою, із застосуванням насильства або погроз.
Наявність або відсутність умислу на заволодіння транспортним засобом кримінально-правової оцінки дій не змінює. Оскільки для кваліфікації дій особи за ст.289 КК мета протиправного вилучення ТЗ жодного значення не має.
Посягання на власність
Якщо поглянути на законодавство інших країн, то у США крадіжка транспортного засобу карається ув’язненням на строк до одного року, причому покарання залежить від вартості автомобіля. У Польщі скоєння такого злочину карається від 3-х місяців до 5 років позбавлення волі. Також існує таке поняття, як «кваліфіковане викрадення», тобто з використанням спеціальних технічних засобів. Такий злочин карається позбавленням волі на строк до 10 років.
Наприклад, у Білорусі даний вид злочину, за предметом поділений на складові, кваліфікується як «незаконне заволодіння транспортним засобом або маломірним судном і поїздка на ньому без мети крадіжки» та карається позбавленням волі на строк до 5 років. У кримінальних кодексах інших пострадянських країн злочин, пов᾽язаний з незаконним заволодінням транспортним засобом, віднесений до розділу «Злочини проти власності».
Якщо порівняємо об’єкти посягань, визначених у статтях «Крадіжка» та «Незаконне заволодіння транспортним засобом» КК, то побачимо, що предметом обох злочинів є майно. Однак вчинення крадіжки карається штрафом у розмірі від 1000 до 3000 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян, або громадськими роботами на строк від 80 до 240 годин, або виправними роботами на строк до 2-х років, або арештом на строк до 6 місяців, або обмеженням волі на строк до 5 років. А незаконне заволодіння транспортним засобом — обмеженням волі на строк від 3-х до 5 років або позбавленням волі на той самий строк.
При призначенні покарання необхідно враховувати характер і ступінь суспільної небезпечності скоєного злочину, особу винного, обставини справи, які пом’якшують і обтяжують відповідальність. Суспільна небезпечність зумовлюється неконтрольованим використанням транспортних засобів як джерела підвищеної небезпеки, що може призвести до скоєння інших злочинів проти безпеки руху.
Тому, враховуючи зарубіжний досвід та позицію вітчизняних вчених, можна визначити незаконне заволодіння транспортним засобом як посягання на відносини власності. І цю категорію злочинів віднести до розд.VI «Особливої частини» КК «Кримінальні правопорушення проти власності».
Кваліфікуючі ознаки
У ст.50 КК указано, що покарання має на меті не тільки кару, а й виправлення засуджених, а також запобігання вчиненню нових кримінальних правопорушень як засудженими, так і іншими особами. У новій редакції ст.289 КК законодавець передбачив обмеження волі на строк від 3-х до 5 років або позбавлення волі на той самий строк, тоді як штраф як вид покарання більше не застосовується.
Водночас ч.2 цієї статті доповнено положенням про використання електронних пристроїв для втручання в роботу технічних засобів охорони, а також визначено вартість предмета незаконного заволодіння — від 100 до 250 н.м.д.г. За вчинення таких дій передбачене покарання у вигляді позбавлення волі на строк від 8 до 12 років з конфіскацією майна або без такої.
В умовах стрімкого розвитку технологій це є досить доречним. Значну частину цих злочинів скоюють організовані злочинні угруповання, які використовують різні схеми діяльності, мають ієрархічну структуру з розподілом ролей, транскордонні зв’язки, високий рівень спеціалізації та матеріально-технічного оснащення, контролюють ринки, на яких реалізують викрадені транспорті засоби.
Розширено й перелік застосованих пристроїв, які поділяються на:
• пошукові (нелінійні локатори та портативні сканери радіочастот). Вони допомагають виявити спеціальні технічні засоби, що використовуються правоохоронними органами під час проведення ОРД та НСРД;
• відмикаючі механічної дії. До цих пристроїв відносяться спеціалізований інструмент заводського чи кустарного виробництва, що відмикає пристрої, якими користуються злочинці для проникнення до салонів автомобілів, гаражів, квартир, будинків громадян та інше;
• відкриття автомобілів (електронні вироби «Кодграбер», за допомогою яких авто можна відкрити без ключа та власника, шляхом сканування радіочастоти пульту навісної та/або штатної сигналізації);
• ретрансляції сигналу ключа, який є в потерпілої особи, автомобілів, обладнаних штатною (заводською) системою захисту від викрадення (перелік спеціальної техніки наданий департаментом карного розшуку Національної поліції).
Санкції та реальні збитки
Водночас дискусійним є положення про те, що предметом незаконного заволодіння є транспортний засіб, вартість якого становить від 100 до 250 н.м.д.г. (105100 — 262750 грн.). У цьому випадку особі, яка вчинила кримінальне правопорушення, загрожує покарання у вигляді позбавлення волі на строк від 5 до 8 років, а якщо вартість є ще більшою — від 8 до 12 років. В обох випадках — з конфіскацією майна або без такої.
Тобто якщо раніше зазначалося, що матеріальна шкода визнається значною у разі заподіяння саме реальних збитків на суму від 100 до 250 н.м.д.г., а великою — понад 250 н.м.д.г., то у новій редакції диспозиції статті має значення лише вартість транспортного засобу.
Згідно з п.1 ч.2 ст.22 Цивільного кодексу збитками є втрати, яких особа зазнала у зв’язку зі знищенням або пошкодженням речі, а також витрати, що вона зробила або мусить зробити для її відновлення.
Відповідно до постанови Пленуму ВСУ №14, якщо транспортний засіб не зазнав жодних пошкоджень унаслідок незаконного заволодіння, його технічний стан не погіршився і він не потребує відновлення або сума відповідних витрат менша від зазначеної у п.3 примітки до ст.289 КК, така кваліфікуюча ознака, як заподіяння значної або великої шкоди, відсутня. У випадках, коли особа знищила транспортний засіб, яким незаконно заволоділа, чи призвела до такого стану, що він повністю втратив свою цінність і його вже не можна використовувати за прямим призначенням, розмір реальних збитків дорівнює вартості автомобіля на день скоєння злочину. Таким же чином треба вирішувати це питання, якщо транспортний засіб після незаконного заволодіння не знайдено.
Проте з огляду на нову редакцію вказаної норми виникає запитання про перспективу цивільного позову про відшкодування збитків. Адже у слідства та суду немає потреби встановлювати розмір реальних збитків, завданих таким злочином.
Отже, прийнятий закон може стати стримувальним фактором для правопорушників унаслідок посилення кримінальної відповідальності. Однак необхідний системний підхід до вирішення цієї проблеми. А це не лише посилення покарання, а й покрашення економіки в цілому, зменшення рівня безробіття, збільшення місць для паркування транспортних засобів під посиленою охороною тощо.
Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов.
Традиционные ресурсы:
— технические (производственные мощности);
— технологические (способ исполнения);
— кадровые;
— пространственные (размещение фирмы);
— информационные ресурсы;
— финансовые ресурсы;
— организационная структура предприятия.
Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.
Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на из-менения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внут-ренние предельные возможности.
Основные стратегические ресурсы:
1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необхо-димых масштабах.
2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребно-сти, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).
3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.
4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.
5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.
6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструи-рования, технологии и т. д.
7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.
8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнк-туры рынка.
9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.
Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:
1. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет ос-нащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологи-ческого оснащения.
2. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.
3. Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответст-вующего изменения кадрового потенциала.
4. Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно из-менениям целей.
5. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуе-мый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка.
6. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих по-тенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка.
7. Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет ра-ционального использования инвестиционных возможностей.
8. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.
Процесс стратегического планирования
Этапы стратегического планирования:
1. Диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, со-стояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в раз-витии, определенные методы планирования.
2. Дирекционный этап – посвящен пути достижения заданной цели.
Выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана.
3. Реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, опе-
рационные планы, ситуационные планы и контроль за выполнением).
Традиционная схема для реализации данного алгоритма основана на том, что компа-ния имеет большие возможности для влияния на свой будущий курс.
Достоинства стратегического планирования как формы управления:
1. Служит способом формирования идеологии.
2. Служит механизмом для адаптации к внешней среде.
3. Контроль.
Дополнительно к указанным достоинствам:
4. Улучшение процесса принятия решений в организации, совершенствование управ-ления.
5. Улучшение результатов функционирования организации.
6. Долгосрочное размещение ресурсов.
7. Механизм идентификации возможностей фирм.
8. Способ координации в деятельности отдельного подразделения, регулирование конфликтов.
9. Способ установления целей фирмы.
10. Способ критического анализа деятельности фирмы.
11. Способ повышения квалификации управляющего персонала.
Проблемы, которые создает стратегическое планирование для организации, следующие:
— точную картину будущего дать невозможно, поэтому главное – определение на-правлений деятельности организации;
— субъективизм стратегического планирования – нет общих правил;
— для данного процесса требуется большое количество ресурсов, в том числе ресур-сов времени;
— реализация стратегии требует проведения изменений в организации;
— усиление бюрократизации в управлении.
Контрольные (тестовые) вопросы
На основании изложенного напрашивается вывод: при всех достоинствах стратегиче-ского управления эта форма не обладает универсальностью в управлении.
Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет
1. Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период.
2. Стратегия планирования – одна из функций управления.
3. В стратегическом планировании не рассматривается философия деятельности фирмы.
4. Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.
5. Предпосылки стратегического планирования:
— наличие крупного бизнеса;
— общая тенденция демократизации управления;
— усиление роли информации как фактора деятельности фирм;
— наличие накопленных знаний.
6. Теоретические предпосылки стратегического планирования:
— теория фирмы;
— методы планирования;
— теория менеджмента.
7. Альтернативные теории фирмы:
— фирма рассматривается как рациональный субъект;
— замкнутость деятельности фирмы;
— деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования.
8. Неоклассическая теория:
— фирма – открытая система;
— фирма не является неделимым субъектом;
— на деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда.
9. Теория промышленной организации не анализирует принципы поведения фирмы в зависимости от структуры отрасли.
10. Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций.
11. Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции не определяет технологические тенденции развития.
12. Трансакционная сделка: целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки.
13. Поведенческая экономическая теория не осуществляет анализ поведения фирм в зависимости от их психологии.
14. Теория конкурентных преимуществ: у товара есть свое конкурентное преимущест-во преимущественно при относительно высокой цене.
15. Прогнозирование – это несистематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.
16. Для эффективной реализации плана необходимо вовлечение всего персонала в со-гласование плана.
17. Основные требования к планированию:
— систематичность;
— высокое качество информации;
— психологические моменты;
— предусматривание не только целей, но и способов реализации.
18. Особенности стратегического планирования:
— разработка плана – это база, т. е. концепция развития;
— предполагает в большей степени изучение альтернатив;
— адаптивность стратегического планирования: трактовка как процесс адаптации ор-ганизации к постоянно изменяющейся окружающей среде;
— многообразие инструментов, используемых при разработке плана.
19. Методы менеджмента:
— ситуационный анализ;
— управление, ориентированное на результаты;
— связка между стратегическим планированием и маркетингом;
— управление инновациями;
— управление персоналом;
— планирование проектов.
20. Стратегическое планирование в узком понимании – особая функция управления.
21. Стратегическое планирование в широком понимании – это не процесс моделиро-вания будущего.
22. Способ аллокации не решается непосредственно фирмой.
23. Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной тех-нологии можно произвести не более…
24. Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается дей-ствием конкурентов и государством.
25. Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов не должна покрывать свои обя-зательства.
26. Бюджетное ограничение не может изменяться от мягкого до жесткого.
27. Жесткое ограничение – компания четко должна оплачивать свои обязательства.
28. Спектр условий бюджетных ограничений зависит от:
— статуса фирмы;
— степени развития рыночной системы;
— связи самой фирмы.
29. Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ог-раничений на деятельность фирмы.
30. Риск – неочевидность наступления определенного результата.
31. Каждая фирма не действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.
32. Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы.
33. Жизненно важные вопросы деятельности фирмы:
— направления деятельности фирмы;
— источники развития деятельности;
— формирование структуры управления;
— характер отношений компании с внешней средой;
— возможные результаты деятельности фирмы;
— возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные параметры деятельности организации.
34. Формы реакции фирмы на стратегические вопросы:
— авторитарный подход;
— моделирующий подход;
— командное изучение вопроса;
— стратегический анализ.
35. Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решение стратегиче-ских задач.
36. Стратегические ресурсы – это невозможность использования традиционных ресур-сов с целью решения стратегических вопросов.
37. Основные стратегические ресурсы:
— Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.
— Способность анализирования деятельности групп стратегического влияния.
— Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими законами хозяйствования.
38. Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:
— способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования
эффективных технологий;
— способность обеспечивать эффективную разработку и реализацию стратегической
программы.
39. Первый этап стратегического планирования – посвящен пути достижения заданной цели.
40. Достоинства стратегического планирования как формы управления:
— служит способом формирования идеологии;
— служит механизмом адаптации к внешней среде;
— контроль.
41. Проблемы стратегического планирования для организации:
— точную картину будущего дать невозможно;
— субъективизм стратегического планирования;
— реализация стратегии требует проведения изменений в организации;
— усиление бюрократизации в управлении.
2. ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ФИРМЫ
- Авторы
- Файлы
Меркулова Е.В. 
92 KB
Стратегическое управление в современном понимании является результатом долгого эволюционного развития управленческих наук. Становление и развитие теоретических исследований в области стратегического управления породило большое количество определений данного понятия. Проведенное исследование существующих теорий по исследуемому вопросу позволило сделать выводы о том, что определение стратегического управления должно отвечать ряду требований, к которым следует отнести:
во-первых, возможность его применения к любому объекту (территории, отрасли, хозяйствующему субъекту, организации, виду деятельности);
во-вторых, оно должно обобщать все управленческие функции, присущие стратегическому менеджменту;
в-третьих, оно должно отражать специфику стратегического управления.
Таким образом, наиболее целесообразно, на наш взгляд, понимать под стратегическим управлением влияние субъекта на объект, осуществляемое для достижения поставленных стратегических целей посредством использования стратегических инструментов.
Следует отметить, что само понятие «инструменты стратегического управления» не выделено ни в одном источнике по исследуемой проблеме. Однако его введение, на наш взгляд, необходимо для систематизации основных элементов стратегического управления. При этом к основным инструментам стратегического управления следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль.
Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического управления имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.
Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития предприятия в целом и его отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.
Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.
Важным методологическим вопросом стратегического анализа развития предприятия является определение последовательности выполнения аналитических работ. На наш взгляд, здесь вполне уместным является применение схемы, предложенной В.А. Гневко и В.Е. Рохчиным относительно стратегического анализа социально-экономического развития региона. Согласно точки зрения этих авторов, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ: экспресс-анализ; комплексный анализ; детальный анализ.
Учитывая, что объектом исследования являются предприятия, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития хозяйствующего субъекта. В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития предприятия, формируются интегральные оценки. На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития предприятия, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.
Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние предприятия. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон предприятия проводится анализ его потенциальных возможностей в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях предприятия по всем сферам деятельности в будущем.
Особое место в системе стратегического анализа занимает блок аналитических работ, связанных с исследованием внешней деловой среды предприятия. Данный анализ необходимо осуществлять для факторов трех уровней: макро, мезо и местного. Итогом анализа внешней среды является выявление существующих и перспективных угроз и возможностей развития предприятия со стороны внешней среды. Особое значение в рамках стратегического анализа имеет выявление позиций предприятия и его перспективных возможностей посредством оценки различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями.
Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития предприятия. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.
Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. На наш взгляд, представление процесса стратегического планирования, прослеживаемое у большей части авторов как последовательности этапов (анализ, целеполагание, формирование стратегических альтернатив, выбор, выполнение, пересмотр и развитие планов), отождествляет его с процессом стратегического управления в целом. Выделение же нами стратегического планирования, как одного из инструментов стратегического управления, требует определения его более четких границ.
Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование должно, на наш взгляд, включать только процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака разработки стратегий берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции (ассортиментной группы), поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «продукт/рынок». Функциональные же подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «ресурсы/возможности». Основными функциональными стратегиями предприятия являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.
Следует отметить, что во многих имеющихся теоретических рассуждениях достаточно трудно разграничить процессы стратегического планирования и реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, такая грань должна быть установлена, что и обусловило выделение нами следующего инструмента стратегического управления предприятием — организации выбора и реализации стратегии.
Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия.
Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия.
Наконец, последним инструментом стратегического управления предприятием выступает стратегический контроль. Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля на предприятии необходимо провести:
— обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;
— разработка и обоснование системы нормативов;
— разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;
— разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.
Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.
Библиографическая ссылка
Меркулова Е.В. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=500 (дата обращения: 29.09.2020).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI