В статье рассмотрены основные критерии эффективности кадровой политики и их практическое применение при анализе кадровой политики конкретного предприятия.

Ключевые слова: кадры, индикаторы, кадровая политики, текучесть кадров, эффективность

Keywords: frames, indicators, human resources policies, employee turnover, efficiency

Цели кадровой политики подразделяются на экономические и социальные — рисунок 1.

Рис. 1. Цели кадровой политики

Экономические цели — достижение приемлемой пропорции между расходами и результатами. В нынешней экономической ситуации кадровые решения направлены на безусловное уменьшение кадровых затрат. Они необходимы для оптимизации пропорции между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели — совершенствование материального и нематериального положения персонала предприятия. В большей степени это относится к заработной плате, уменьшению продолжительности рабочего времени, социальным расходам, обустройству рабочих мест и предоставление возможности работнику участвовать в принятии решений .

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т. д.

По мнению А. Я. Кибанова основными критериями оценки эффективности кадровой политики являются.

1) количественный и качественный состав персонала;

2) уровень текучести кадров;

3) результативность труда;

4) затраты на персонал .

Конечно, это далеко не полный перечень индикаторов, но данные показатели объединяют все авторские методики оценки эффективности кадровой политики. Проведем оценку кадровой политики ОАО «Молочный завод «Уссурийский» с помощью указанных критериев.

Молочный завод занимается переработкой молока, как натурального, поступающего от сельских товаропроизводителей, так и сухого, закупаемого заводом в других регионах России. В ОАО «Молочный завод «Уссурийский» используется линейно-функциональная структура управления. Формированием и реализацией кадровой политики ОАО «Молочный завод «Уссурийский» занимается отдел кадров. Также отдел кадров осуществляет управление и организация приема, отбора и подготовки кадров, повышения квалификации и переквалификации персонала, оценка аттестации работников, а также решение проблем по охране труда, организации оптимальных условий труда и техники безопасности на производстве.

Изучим динамики численности персонала компании и представим их в таблице 1:

Таблица 1

Анализ движения персонала ОАО «Молочный завод «Уссурийский» за 2013–2015 года

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год
Списочная численность
Принято
Уволено
Уволено (по собственному желанию)
Коэффициент приема кадров, %	12,3	10,3	8,3
Коэффициент выбытия кадров, %	15,8	14,8	12,5
коэффициент текучести, %	8,7	10,0	10,7

Отрицательно характеризует кадровую политику ОАО «Молочный завод «Уссурийский» превышение выбытия персонала над приемом

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Однако, на предприятии нормативное значение превышено в два раза. Высокая текучесть связана с плохим психологическим климатом внутри коллектива, авторитарным стилем руководства, снижением премиальных у рабочих, отсутствием мотивации производственного персонала, наличием внутренних конфликтов.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия:

Численный состав и структура персонала по категориям представлен в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ОАО «Молочный завод «Уссурийский» по видам деятельности

Показатель	Списочная численность			Удельный вес,%
Виды деятельности
Управленческая				9,7	9,7	9,0
Исполнительная				19,4	19,6	18,8
Рабочая группа				70,8	70,7	72,2
Итого:				100,0	100,0	100,0

Исходя из данных таблице 2, видно, что с сокращением штатного расписания в 2015 году произошло снижение численности персонала, сократилось количество исполнителей и управленцев. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Молочный завод «Уссурийский» за 2013–2015 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов вОАО «Молочный завод «Уссурийский» за 2013–2015гг.

Показатель				Темп роста 2014/ 2013,%	Темп роста, 2015/2014,%
Выручка от реализации продукции				109,64	118,41
Среднесписочная численность работников, чел.				95,64	96,01
Среднегодовая выработка на одного работника	1523,2	1746,17	2153,54	114,64	123,33
Фонд оплаты труда				100,03	106,32
Среднегодовой уровень оплаты труда	148,33	155,14	171,8	104,59	110,74
Прибыль от реализации продукции				157,15	140,29
Прибыль на рубль зарплаты, руб.	1,11	1,74	2,30	157,1	132,0
Коэффициент опережения	10,27	11,26	12,54	109,6	111,4
Прибыль на одного работника	164,25	269,88	394,35	164,3	146,1

Из таблицы 3 видно, что среднегодовая выработка одного работника возросла на 42 %, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Данная динамика обусловлена ростом выручки от реализации продукции и сокращением персонала.

Фонд оплаты труда возрос за анализируемый период на 7 %. Среднегодовая заработная плата одного работника предприятия возросла на 16 %. Таким образом, руководство за счет сокращения численности сотрудников смогло обеспечить индексацию заработной платы сотрудников.

Увеличение коэффициента опережения свидетельствует об опережающем темпе роста среднегодовой выработки одного рабочего по отношению к темпу роста фонда оплаты труда, и как следствие улучшения эффективности использования трудовых ресурсов.

Развитие персонала в первую очередь охватывает следующие направления деятельности:

‒ обучение, которое дает необходимые знания, навыки и опыт;

‒ повышение квалификации, которое дает улучшение профессиональных знаний и навыков;

‒ переквалификацию, которая дает второе образование .

Образовательная структура персонала ОАО «Молочный завод «Уссурийский» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Образовательная структура персонала ОАО «Молочный завод «Уссурийский» за 2013–2015 года, в процентах

Из таблицы 4 видно, что наибольшую долю трудовых ресурсов ОАО «Молочный завод «Уссурийский» представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Рис. 2. Образовательная структура персонала

Также в 2015 году на 8,2 % возросла доля персонала с высшим профессиональным образованием по сравнению с 2014 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации политики ОАО «Молочный завод «Уссурийский» по обучению и повышению квалификации персонала. Большинство сотрудников ОАО «Молочный завод «Уссурийский» имеет техническое образование (35 %). Доля работников с экономическим образованием составляет лишь 14 % от общей численности сотрудников.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Оценив кадровую политику ОАО «Молочный завод «Уссурийский» можно отметить следующие результаты:

‒ ежегодное увеличение эффективности использования трудовых ресурсов, а именно увеличение производительности труда;

‒ увеличение доли сотрудников с высшим образованием, что говорит свидетельствует о развитии персонала ОАО «Молочный завод «Уссурийский».

‒ недостатком деятельности кадровой службы ОАО «Молочный завод «Уссурийский» является увеличение коэффициента текучести сотрудников из-за плохого социально-психологического климата и слабой мотивации сотрудников.

Следовательно, основными направлениями совершенствования кадровой политики ОАО «Молочный завод «Уссурийский» могут быть:

1) улучшение качественного состава и структуры кадров ОАО «Молочный завод «Уссурийский» согласно занимаемым должностям и приобретенным уровнем образования и квалификации;

2) кадровое планирование — это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде;

3) разработка и совершенствование системы адаптации и развития персонала;

4) совершенствование политики премирования сотрудников и системы мотивации персонала;

5) улучшение психологического климата внутри коллектива предприятия и снижения конфликтов за счет командообразующих мероприятий.

Литература:

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• • критерии и показатели эффективности кадровой политики;
• • основные направления повышения эффективности кадровой политики;
• • особенности формирования кадровой политики инновационно-ориентированной организации;
• • национальные особенности формирования кадровой политики в зарубежных странах;

уметь

• • анализировать уровень эффективности кадровой политики;
• • рекомендовать пути повышения эффективности кадровой политики;
• • определять ключевые показатели эффективности кадровой политики;

владеть

• • методами расчета ключевых показателей эффективности кадровой политики;
• • технологией управления персоналом, применяемой в зарубежных компаниях;
• • методами разработки и реализации кадровой политики для инновационной организации.

Критерии оценки эффективности кадровой политики

Эффективность – одна из возможных характеристик качества экономической системы, отражающая соотношение затрат и результатов ее функционирования. Эффективность любого процесса зависит от качества его результатов. Ее можно определить как соотношение затрат и соответствующих им результатов.

Упрощенно под экономической эффективностью понимают достижение поставленных перед сотрудниками заданий и целей, стимулируя их к выполнению работы на таком качественном уровне, на котором это представляют себе руководители. Таким образом, экономическую эффективность труда следует рассматривать как достижение наилучших результатов при оптимальных затратах труда. Между тем можно исходить из того, что повышение экономической эффективности труда отображает интересы собственников компании. При выборе критериев оценки эффективности необходимо учитывать ее двойственную природу, связанную с тем, что организации стремятся реагировать на воздействие внешней среды для достижения поставленных целей и использовать положительный эффект масштабов производства и внутреннюю взаимосвязь видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности стратегии. Однако в чистом виде показатель экономической эффективности будет отражать только финансовый аспект деятельности организации и не будет показывать степень достижения поставленной цели.

Соответственно оценку эффективности управления персоналом необходимо проводить по следующим двум направлениям.

• 1. Эффективность использования человеческого ресурса.
• 2. Результативность процесса управления персоналом.

Экономическую эффективность предприятий отражают такие

показатели, как прибыльность продукции, рентабельность продукции, рентабельность активов, производительность труда, эффективность труда, эффективность ресурсного потенциала (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Характеристика показателей экономической эффективности предприятий

Показатель		Формула расчета
Прибыльность продукции	Показывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. выручки	Отношение суммы прибыли, полученной от реализации товаров (работ, услуг), к выручке от продаж	Характеризует эффективность продаж
Рентабельность продукции	Показывает прибыль, полученную на 1 руб. затрат на производство и реализацию продукции	Отношение суммы прибыли, полученной от реализации товаров (работ, услуг), к затратам на их производство и реализацию	Характеризует эффективность затрат на производство и реализацию
Рентабельность активов	Показывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. активов	Отношение суммы прибыли, полученной от всех видов деятельности, к среднегодовой стоимости активов	Характеризует эффективность деятельности малого предприятия в целом
Производительность труда	Показывает объем выручки, приходящейся на одного работника	Отношение выручки от продаж к среднегодовой численности работников	Характеризует количественную сторону эффективности использования трудовых ресурсов
Эффективность труда	Показывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. расходов на оплату труда	Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности, к сумме расходов на оплату труда	Характеризует качественную сторону использования трудовых ресурсов
Эффективность ресурсного потенциала	Показывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. суммы активов и расходов на оплату труда	Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности, к сумме активов и расходов на оплату труда	Характеризует эффективность использования экономических ресурсов предприятия

Частными критериями эффективности управления персоналом могут служить:

• • степень сотрудничества подразделений предприятия с кадровыми службами;
• • среднее время выполнения заявок подразделений по набору кадров;
• • уровень текучести кадров;
• • уровень производственной адаптации;
• • средний уровень рассмотрения проблем и предложений работающих по их качеству и количеству;
• • эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Результативный аспект работы организации могут отражать такие критерии, как производительность труда, затраты на персонал, оптимизация его численности.

Основные направления анализа качества управления персоналом организации представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Основные направления анализа качества управления персоналом организации

Направление анализа	Используемые критерии
1. Анализ кадровой политики	• Последовательность, непротиворечивость кадровой политики – соответствие декларируемых целей реальной практике в сфере управления персоналом • Соответствие целей кадровой политики и путей достижения стратегии целям организации
2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала	• Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом
3. Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом	• Трудовые показатели работников, эффективность работы организации, подразделения, соответствие деятельности по управлению персоналом Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) • Морально-психологический климат в коллективе
4. Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	• Состояние трудовой этики (доминирующие моральные нормы и правила поведения) • Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников • Имидж организации в глазах потребителей, клиентов и персонала • Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производственная эстетика)
5. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом	• Уровень текучести кадров • Морально-психологический климат в коллективе • Удовлетворенность работников трудом, отсутствие жалоб и других проявлений недовольства • Приверженность работников своей организации • Трудовые показатели

Оценка эффективности деятельности службы по управлению персоналом представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Оценка эффективности деятельности службы по управлению персоналом

Оценка эффективности деятельности службы по управлению персоналом как подразделения компании

Оценка эффективности использования кадрового ресурса

Общая оценка службы: • количество работников компании на одного работника службы персонала; • расходы службы по управлению персоналом в общих расходах компании; • расходы службы по управлению персоналом на одного работника компании и т.д. Оценка службы по функциям: • стоимость привлечения одного работника в компанию; • время заполнения одной вакансии; • количество прогулов на одного работника; • текучесть персонала и т.д.

Оценивается эффективность управления человеческими ресурсами через бизнес-результат компании, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов

Для оценки эффективности кадровой политики целесообразно использовать систему индикаторов.

Индикатор – это интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики того или иного события, процесса, явления. Он является центральным элементом системы индикативного планирования. В процессе индикативного планирования разрабатывается система взаимосвязанных индикаторов. Соответствие социально-экономической системы (СЭС) данным индикаторам характеризует устойчивость ее развития.

Индикаторы кадровой политики, которым присущ различный уровень локализации, должны строиться на основе оценки процесса воспроизводства. Это означает, что одни из них могут формироваться под значительным влиянием внешних факторов и управление ими не является прямой функцией менеджмента организации. Другие индикаторы приводятся в надлежащее состояние в основном посредством изменения структуры затрат на персонал.

В связи с этим существует разделение всех индикаторов устойчивого развития на следующие группы:

• • индикаторы состояния;
• • индикаторы движущей силы;
• • индикаторы реагирования.

Индикаторы динамики состояния организации представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Индикаторы динамики состояния организации

Индикатор	Отличная ситуация	Устойчивая ситуация	Уязвимая ситуация	Ситуация движения по инерции (напряженная)	Кризисная ситуация
Производитель ность	Исключительно высокая	Ближе к верхнему стандартному уровню	Ближе к нижнему стандартному уровню	Ниже стандартной	Очень низкая
Экономическая эффективность	То же	То же	То же	Нулевая	Отрицательная
Принадлежащая компании доля рынка	Бо́льшая часть рынка	Значительная часть рынка	Умеренная часть рынка	Малая	Незначительная
Реагирование на изменение внешних условий	Непрерывное совершенствова ние	Периодические настройки	Случайные усовершенствования	Минимальное	Отсутствует
Отношения внутри компании	Активное сотрудничество	Сотрудничество по приглашению	Сотрудничество затруднено	Командный стиль управления	Антагонизм
Технологический уровень	Передовой	Адекватный	Приемлемый	Несовременный	Устаревшие технологии
Главные области интересов	Потребители, товары, услуги	Прежде всего продукция, затем – процессы	На первом месте процессы, на втором – продукция	Процессы	Конфликты
Решение проблем	Творческое	Последовательное по мере возникновения	Частичное	Застой	Застой и конфликты
Уровень мотивации	Энтузиазм	Мотивированная концентрация усилий	Пассивность	Отсутствие мотивации	Отрицательный
Отношение к руководству	Партнерство	Сотрудничество от случая к случаю	Выжидательное	Недоверие	Антагонизм
Предпочтительная стратегия изменений	Опережающая	Развитие	Оптимизация	Перестройка	Сокращение или продажа

Предлагается установить ряд индикаторов по таким подсистемам, как «рабочая сила», «рабочее время», «качество труда», «производительность труда» и «заработная плата». При этом набор предлагаемых в качестве индикаторов показателей следующий.

• 1. Рабочая сила:
  • • экстенсивные показатели: изменение общей численности промышленно-производственного персонала, изменение квалификационного состава кадров;
  • • интенсивные показатели: коэффициент сменности, коэффициент занятости активной работой, коэффициент занятости тяжелым физическим трудом, коэффициент занятости на непрестижных работах, коэффициент отвлечения исполнителей от своих непосредственных функций.
• 2. Рабочее время:
  • • экстенсивные показатели: потери фонда рабочего времени, потери фонда целосменного рабочего времени, потери рабочего времени за счет обесценивания труда;
  • • интенсивные показатели: уплотнение рабочего дня, сокращение затрат времени на отдых, связанных с неблагоприятными условиями труда.
• 3. Качество труда: качество продукции, ритмичность производства, категорийность качества работы, удельный вес процессов, аттестованных согласно требованиям.
• 4. Производительность труда: повышение технического уровня производства, комплексная механизация и автоматизация, внедрение прогрессивной технологии, модернизация оборудования, совершенствование конструкций и технических характеристик изделий; совершенствование управления, организации труда и производства, структура управления, механизация и рационализация труда в управлении, нормирование и рационализация труда; изменения в объеме трудозатрат в связи с изменениями в структуре производства, повышение или понижение удельного веса отдельных видов продукции с разным уровнем удельной трудоемкости, увеличение или уменьшение объемов производства; человеческий фактор, рост общеобразовательного уровня, рост производственной квалификации, отношение людей к труду.
• 5. Заработная плата: фонд заработной платы, норматив заработной платы на 1 руб. продукции, экономия и перерасход фонда заработной платы, средняя заработная плата (по категориям работающих), производительность труда на 1 работника, прибыль на 1 руб. продукции или на 1 человека, заработная плата на 1 руб. реализованной продукции или на 1 ед. рабочего времени.

Обзор источников позволяет выявить следующие теоретические аспекты российских и зарубежных методов оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом (табл. 3.5)

Таблица 3.5

Теоретические аспекты российских и зарубежных методов оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом

Категория	Методика оценки
Показатели, применяемые за рубежом
Окупаемость инвестиций (формула Джека Филлипса)
Показатели производительности/продуктивности (Дэйв Ульрих)
Показатели производительности (продуктивности)
Показатели, применяемые в России
Производительность труда
Трудоемкость
Зарплатоемкость
Доля затрат на персонал в затратах (доходе) компании

Исследование, проведенное компанией Ernst&Young, выявило, что менее 70% зарубежных компаний, входящих в рейтинг «Fortune 1000», измеряют эффективность службы персонала. Наиболее часто используемые показатели при этом – текучесть персонала, время заполнения вакансий, показатель удовлетворенности. В российской практике показатели используются для целей бюджетирования и бизнес-планирования. Для целей оценки эффективности работы кадровой службы чаще используются показатели по отдельным функциям, нежели показатели общего характера. Иногда используются следующие показатели:

• • соотношение роста производительности труда и роста заработной платы или расходов на персонал;
• • добавленная стоимость на одного работника;
• • ROI.

Российская практика характеризуются сложностью оценок показателей (отсутствие базы для сравнения) и динамики показателей в компаниях, подверженных частым и быстрым изменениям технологического процесса.

В качестве примера можно привести показатели реализации стратегии, используемые компанией ОАО «Российские железные дороги» (далее – ОАО «РЖД»):

Расчет показателей эффективности компании ОАО «РЖД» производится на основе следующей информации:

• • управленческой отчетности о расходах по видам деятельности;
• • управленческой отчетности о доходах по видам деятельности;
• • отчета о движении работников и состоянии трудовой дисциплины.

В качестве периода расчета используется календарный год.

Понятие эффективности, применяемое к результатам работы персонала, часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, т.е. накопленными сотрудниками знаниями и опытом. При этом под управлением компетенциями принято понимать совокупность действий, направленная на приобретение сотрудниками необходимого уровня знаний и опыта, полномочий, прав и обязанностей в соответствии с потребностями организации, осуществляемых как на уровне компании, гак и на уровне отдельной личности.

Для оценки профессиональных компетенций работников могут применяться следующие технологии и методы:

• • методика индивидуальной результативности работников организации с использованием опросников;
• • методика оценки знаний и навыков персонала организации с помощью прикладных опросников, экспертной оценки знаний и навыков, необходимых для эффективной работы по должностям;
• • прецедентная экспертная технология диагностики профессионально важных качеств работников с использованием результатов обследования людей и информации о последующей успешности или безуспешности их деятельности;
• • прецедентная экспертная технология расчета связи результативности с профессиональными компетенциями работников.

Оценка эффективности организации определяется на базе следующих принципов:

• • определение связи эффективности с факторами стратегического развития компании;
• • учет интересов всех субъектов управления персоналом в рамках перспектив развития организации;
• • выработка собственных критериев оценки эффективности для каждой бизнес-единицы организации и на каждом уровне организационной иерархии с учетом должностной дифференциации работников и степени их влияния на результаты организационные результаты;
• • учет стадии развития организации;
• • установление целевых значений показателей при стратегическом планировании.

Экономическая эффективность структурных подразделений предполагает:

• • использование ресурсов этих подразделений;
• • достижение целей структурных подразделений и предприятия в целом (по прибыли, товарообороту и т.д.);
• • ориентация на потребителей (внутри предприятия и подразделения);
• • возможность нормирования составляющих эффективности;
• • скоординированность действий как внутри подразделения, так и с другими подразделениями;
• • приспособленность к решению новых задач.

Выделяют следующие три категории методов оценки эффективности менеджмента.

• 1. Оценка результатов:
  • • ключевые показатели эффективности;
  • • управление по целям.
• 2. Оценка процесса достижения результатов:
  • • центры развития и оценки;
  • • метод «360 градусов»;
  • • деловые игры;
  • • интервью по компетенциям;
  • • ситуационное интервью;
  • • специализированные опросники.
• 3. Оценка системы управления методами организационной диагностики, которая подразумевает сбор диагностический информации с помощью специализированных методик.

Критериями оценки эффективности кадровой политики являются следующие.

• 1. Количественный и качественный состав персонала.
• 2. Уровень текучести кадров.
• 3. Показатель абсентизма.
• 4. Результативность труда.
• 5. Затраты на персонал.
• 6. Удовлетворенность трудом.
• 7. Наличие жалоб.
• 8. Уровень производственного травматизма.
• 9. Гибкость и стабильность проводимой политики.
• 10. Степень учета интересов работника и производства. Критерии оценки эффективности системы управления персоналом представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Критерии оценки эффективности системы управления персоналом

Экономическая эффективность		Социальная эффективность
критерий	показатели оценки	критерий	показатели оценки
Система управления персоналом в целом
Конкурентоспособность персонала на рынке труда	Численность работников за период, работающих на условиях лизинга. Уровень трудового потенциала (количественные характеристики)	Социальный потенциал персонала	Портфолио персонала (качественные характеристики персонала)
Уровень привлекательности организации для потенциальных работников	Количество заявлении от кандидатов на вакантные должности. Среднее время заполнения вакансий	Выполнение социальных планов и программ	Степень выполнения плана социального развития коллектива. Количество реализованных социальных программ
Соблюдение трудового законодательства	Количество нарушений трудового законодательства и суммы штрафов	Улучшение здоровья работников	Затраты на оплату листков нетрудоспособности. Количество случаев травматизма за период и др.
Достижение заданного уровня прибыльности фирмы	Объем продаж на одного работника. Затраты на персонал (и одного работника). Прибыль на одного работника	Общая удовлетворенность персонала трудом в организации	Коэффициент приверженности организации. Состояние социально-психологического климата. Коэффициент текучести кадров
Эффективность труда	Уровень продуктивности труда (отношение добавленной стоимости к затратам на персонал). Рост производительности труда. Уровень рентабельности персонала. Срок окупаемости капитальных затрат на мероприятия по управлению персоналом	Занятость персонала	Наличие дифференцированного подхода к включению работников в систему занятости. Количество специализированных рабочих мест. Изменение количества и структуры рабочих мест с учетом возможностей работников с ограниченной трудоспособностью
Уровень удовлетворенности клиентов организации качеством продукции и обслуживания	Изменение (рост) объемов продаж за период. Уровень качества продукции (услуг). Доля рынка товаров и услуг, занимаемая организацией. Среднее время обслуживания клиентов в динамике	Уровень дисциплины труда	Количество прогулов и нарушений дисциплины. Уровень самодисциплины. Уровень абсентизма
Достижение поставленных целей управления персоналом	Количество нереализованных целей организации за счет низкого уровня управления персоналом. Соответствие целей и стратегии управления персоналом целям и стратегии развития организации	Отношение руководителей к вопросам управления персоналом	Стиль управления организацией. Уровень организационной культуры
Достижение функциональных целей	Эффективность результатов при достижении поставленных целей. Эффективность процессов (методов, технологий, процедур) управления персоналом	Удовлетворенность пepcoнала различными аспектами трудовой деятельности в рамках отдельной функции управления персоналом	Различные показатели по функциям управления персоналом, в том числе: • степень реализации профессиональных знаний и умений; • уровень творческой инициативы; • уровень трудовой мотивации; • уровень групповой сплоченности; • уровень конфликтности
Индивидуальная работа сотрудника в организации
Достижение индивидуальной производительности труда	Выработка на одного работника. Величина потерь рабочего времени работником	Уровень развития трудового потенциала работника	Наличие способностей адаптироваться к изменениям среды. Уровень инновационной активности работника. Уровень профессиональных знаний, навыков и умений. Уровень трудовой и исполнительской дисциплины. Степень ответственности за действия и результаты труда и др.
Оптимизация затрат на одного работника	Суммарные затраты на одного работника. Рентабельность человеческого капитала и др.