АНДРЕЙ ТУР
доктор экономических наук, профессор,
заместитель министра экономики Республики Беларусь

• Управление в условиях переходной экономики требует наибольшей ответственности, новаторства, творчества
• Важнейшими качествами управленца являются лидерство, прогнозирование будущего и его приближение
• Принятие и реализация решений — главное в деятельности управленца

Осуществляемые в настоящее время в Республике Беларусь преобразования, сложности в экономике страны требуют новых методов эффективного управления на всех уровнях хозяйствования. Необходимо определить механизмы управления, обеспечивающие удовлетворение потребительского спроса, быструю окупаемость инвестиций, ориентацию на новейшие современные технологии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. В связи с этим резко возрастает роль руководителей различных рангов в эффективном управлении экономикой.

Процессы трансформаций заставляют управленцев новаторски и смело действовать в условиях постоянных перемен и риска

Деятельность современного руководителя в промышленно развитых странах как с рыночной, так и смешанной экономикой базируется на богатейшем опыте, накопленном многими поколениями управленцев.

Безусловно, принципы и методы такого руководства в большинстве своем должны находить применение и в странах с переходной экономикой. Однако в их использовании есть и своя специфика. В частности, для Беларуси, где в качестве перспективной принята модель социально ориентированной рыночной экономики, ее становление и развитие происходит в условиях постоянных перемен, высокой степени неопределенности и риска в отличие от стран с развитой экономикой и устойчивым функционированием. Отечественным руководителям приходится сталкиваться с множеством сложных, нетрадиционных проблем и задач, что требует освоения всех известных механизмов и методов рыночных отношений и экономического регулирования, позволяющих преодолеть кризисные явления и нестабильность в деятельности субъектов хозяйствования, адаптировать их к новым условиям.

Необходимо, конечно, учитывать, что пока некоторые прогрессивные методы и приемы не всегда можно применить в белорусской практике. Это во многом связано с отсутствием отечественной законодательной базы в той ее плоскости, которая требуется для функционирования социально ориентированной рыночной экономики. По мере ее становления следует постоянно совершенствовать законодательство в сфере хозяйственной деятельности, финансов, кредита, налоговой системы.

Этот процесс происходит как бы «по спирали”. Переходя от одной фазы экономического и социального развития к другой, эволюционируют методы, способы и приемы в деятельности руководителя. В этих условиях современному руководителю, если он рассчитывает преуспеть в работе, следует систематически повышать свои знания, уметь применять на практике все новое и передовое в области управления.

Сегодняшний руководитель уже осознал необходимость смены стереотипов, которые еще недавно направляли и мотивировали его деятельность. Однако одного сознания мало. Для реализации задач переходного периода нужны компетентность, профессиональные знания и навыки руководителя, искусство ориентироваться в сложной обстановке и принимать правильные решения.

Особенности управления
в государственном секторе

Управление в государственном секторе намного сложнее, чем в частном, поскольку назначение государственной организации и эффективность ее деятельности вступают, как правило, в сильное противоречие. С одной стороны, необходимо вырабатывать и поддерживать ценности, политику, методы и традиции государственных учреждений, служащих обществу, с другой — манипулировать ограниченными ресурсами для разрешения большого количества хозяйственных задач.

В этих условиях руководитель обязан обеспечивать достижение конкретных результатов деятельности организаций путем проведения комплекса мероприятий, не выходя за рамки направлений выработанного курса, принятых методов и внешних ограничений.

Эффективность организации достигается в том случае, когда согласуются три важнейших элемента — профессиональные качества руководителя; должностные требования и условия функционирования организации.

В этой связи представляют интерес исследования, проведенные в США по общим качественным различиям между результатами работы руководителей, занимающих разные должности в разных организациях. Важным выводом данных исследований является то, что эффективность работы руководителей можно существенно повысить, если изменить условия, в которых приходится работать организациям и их руководителям. К числу таких изменений следует отнести оценку эффективности, постановку целей и разработку планов, прогнозирование проблем, влияющих на результаты работы, и условия для повышения ее эффективности. При этом руководителям надо предоставлять возможность предлагать и реализовывать необходимые изменения.

Процесс изменения условий деятельности является достаточно сложным и требует тщательного осмысления и подготовки. Если этого не произойдет, то реализация подобных изменений потребует дополнительных законодательных актов, регулирующих деятельность прежде всего государственных организаций с точки зрения объема ответственности, задач, функций, масштабов контроля, показателей оценки и соизмеримости вознаграждений.

Работа управленца в качестве лидера

Эффективно работающие руководители создают единый органичный коллектив, заряжают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества. Они осуществляют это таким образом, что ни в коей мере не мешает сотрудничеству с другими организациями и учреждениями. Деятельность руководителей, постоянно направляющих, советующих или «размахивающих властной дубинкой”, как показывает мировой опыт, значительно менее эффективна.

Эффективно работающему руководителю присуще очень важное качество — лидерство. Это сложное и тонкое искусство, которым можно овладеть только при целеустремленности, постоянной оценке достигнутого и своевременном внесении необходимых коррективов. Задача лидера заключается в том, чтобы выступать с инициативой, внушать и поддерживать стремление к максимально плодотворной работе как основе и важнейшему условию деятельности организации.

Лидерство сводится к двум основополагающим и взаимосвязанным вопросам — умелому руководству и энергичности. Без руководящей роли энергичность ведет в никуда, а без энергичности руководство не имеет смысла.

Если в характере лидерства в частном и государственном секторах практически нет особых различий, то потребность в нем и сопутствующие ему сложности гораздо выше в государственном. В нем проблемы, которые приходится решать, как правило, огромны, а ресурсы, чаще всего весьма ограничены. Это касается денежных средств, материалов, производственных возможностей, технологий и людей.

Менталитет руководства государственной организации часто проявляется в следующем высказывании: «мы делаем все, что можем”. Наличие проблем, с которыми им приходится сталкиваться, приводит к тому, что многие из них лишь реагируют на развитие событий, подтверждая невысокие стандарты своей деятельности и устремлений.

Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Переменам в организации всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Кроме того, перемены вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы.

Без лидерства организация становится оторванной от окружающих ее условий. Тем самым она теряет под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.

Обновление создает возможность и стимулы к развитию лидерства, формированию будущего облика организации и соединению будущих потребностей с прогнозируемыми результатами.

Лидерство предполагает также видение идеальной картины того, что должна представлять собой организация в будущем, куда ей следует идти, как будет работать. Видение, прогнозирование будущего — это та идея, которую легко высказать, но трудно реализовать. Однако она служит самым мощным мотивационным фактором управленческой деятельности. Если же ее нет, то и организацию, и работающих в ней людей как бы засасывает рутинность повседневной деятельности.

Прогностические картины будущего редко рождаются в голове одного человека. Задача лидера как раз и состоит в том, чтобы не единолично разрабатывать тот или иной прогноз, а направлять его формирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Формирование видения будущего должно предусматривать необходимую долю напряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то может погубить идею вместо того, чтобы выполнить мотивационную функцию. Если же видение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными, считающими, что «не стоит и возиться с этим”. Привлекательная прогностическая картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации.

Важной чертой работы руководителя является делегирование полномочий. Основная задача делегирования полномочий заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим. Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника.

Значение делегирования полномочий невозможно переоценить. Без него в организации может наблюдаться подчинение, но отсутствовать лидерство и плодотворная работа.

Принятие качественных решений
и их реализация

В работе руководителя ключевым моментом является принятие и реализация решений. Многие полагают, что принятие решений есть не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Однако это лишь первое звено сложного и динамичного управленческого процесса.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает остроты ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы и возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут обостряться или исчезать. Иногда они еще не созрели для решения. Они могут быть еще неопределенными, чтобы ими заниматься, и некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим способом.

На этапе инициирования процесса проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить ее фактический характер и вероятную причину появления.

Поставив диагноз, руководители организации должны выработать несколько возможных курсов действий, а затем выбрать один. Альтернативы необходимо сопоставлять с целями организации. Руководители, умеющие принимать качественные решения, рассматривают широкий круг вариантов. Позже они сужают круг альтернатив. В ходе данного процесса полезно проводить мозговые атаки и консультации.

Руководители организаций хорошо знают, что между выбором варианта решения и его реализацией лежит пропасть. Реализация — это следующий и важнейший этап. Как правило, многие альтернативные варианты сложно осуществить. Если решение необходимо проводить в жизнь поэтапно в течение длительного периода, то шансов на успех очень мало. Реализация сама по себе представляет проблему, потому что в ее процессе встречается много подводных камней.

При принятии решений руководитель должен найти правильный ход — отдать ли приказание, возложить ответственность на другого или организовать коллективное принятие решений.

Еще один фактор, заметно влияющий на принятие решений, — наличие необходимой информации. Она требуется на всех этапах. При этом ее значение меняется, поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации. Классической является ситуация, когда собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.

Можно допустить серьезную ошибку, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию. Нередко то или иное лицо, принимающее решение, не прилагает усилий к поиску качественной информации. Другая ошибка заключается в том, что количество информации принимается эквивалентным ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но иногда и запутывают принимающего решение.

Все это вместе взятое обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

В современном мире, особенно в России, наблюдается ряд проблем в государственном и муниципальном управлении.

Государственное управление — это практическое, организующее и регулирующее воздействие государства на общественную жизнедеятельность людей в целях ее упорядочения, сохранения или преобразования, опирающееся на властную силу.1 Определяющим фактором обеспечения рациональности, то есть целесообразности, обоснованности, эффективности государственного управления выступает социальность — наполненность государственного управления общественными запросами и ожиданиями, реальной жизни людей.

В государственном управлении его управляющие воздействия опираются на государственную власть, подкрепляются и обеспечиваются ею, распространяется на все общество, на каждую сферу деятельности общества.

Поэтому перестройка государственного управления требует, прежде всего, восстановления отношений доверия, взаимопонимания, искренности и честности между государством и гражданами, между государственными органами и всеми общественными структурами.

К основным организационным проблемам государственного управления в современной России можно отнести:

1. Непроработанное нормативно-правовое обеспечение гос. управления, особенно в части полномочий, специфики государственных органов, взаимоотношений, как между органами власти, так и взаимоотношение государственных органов с гражданами.

2. Авторитарные методы управления. Управленческий дух и атмосфера сложились в условиях командно-плановой экономики в некоторой степени методы остаются такими же и сегодня. Новые организационные формы не соответствуют старому содержанию управленческих отношений в госаппарате.

3. Недостаточно отработана вертикаль власти в стране, остаются спорными многие вопросы взаимодействия федеральных и республиканских (субъектов Российской Федерации) органов управления. В большинстве таких случаев проигрывает население, общество в целом. В этой атмосфере федеральные, республиканские и областные органы получают прекрасную возможность уходить от ответственности, перекладывая друг на друга свои промахи и недоработки.

4. Недостаточный уровень образования и квалификации государственных служащих. Многие из сотрудников не имеют профессионального образования по профилю работы, хотя степень важности, ответственности, уровень требований в системе государственного управления, однозначно, требуют этого. Более того, нередко, когда у государственных служащих вообще нет высшего образования.

5. Коррупция. Коррупция буквально разъедает систему государственного управления.

Коррупция (лат. corruptio) означает подкуп; подкупность и продажность общественных и политических деятелей, государственных чиновников и должностных лиц. В справочном документе ООН о международной борьбе с коррупцией последняя определяется как злоупотребление государственной властью для получения выгоды в личных целях.

Главной целью борьбы с коррупцией должны быть меры, направленные на изменение отношения общественности к коррупции путем формирования атмосферы неприятия коррупции во всех ее проявлениях и создание условий, препятствующих коррупции. В итоге антикоррупционная политика должна служить укреплению доверия населения к властным структурам государства.

6. Непрофессионализм сотрудников государственного управления, компенсируется их количеством. Становится неоправданным и очевидным. В основном это не столько физическое увеличение штата госаппарата, сколько неудачное соотношение элементов управленческой вертикали, прежде всего рост среднего звена. Последнее имеет место не только на региональном и местном уровнях, что отчасти оправдано необходимостью укрепления самостоятельности этих звеньев управления, расширением их функций; но и на уровне центральных и территориальных аппаратов федеральных органов государственной власти.

7. Неэффективная структура госорганов. На сегодняшний день нет системности, отсутствует концептуальный характер многочисленных преобразований, приводящих зачастую только к дезорганизации госаппарата, к организационной нестабильности государственных структур.

8. Снижение престижа государственных органов в глазах граждан, причем масштабы отчуждения людей от государственного аппарата в целом по некоторым оценкам даже превосходят соответствующий уровень недоверия, зафиксированный специалистами в последние годы существования СССР. Однако рейтинг доверия у президента растет, особенно на фоне последних событий на Украине.

Таким образом, при имеющихся проблемах государственного устройства, уже несущественными кажутся снижение служебной дисциплины, старение кадров, слабое информационно-техническое обеспечение деятельности государственного аппарата и т.д. Хотя эти проблемы необходимо решать.

Мы наблюдаем, что система государственного управления в России находится на перепутье и выбор путей ее развития (западный традиционный, свой собственный) по-прежнему актуален. Россия сделает этот выбор, важно лишь, чтобы он был осуществлен при достаточном системном, информационно-аналитическом, кадровом и организационно-техническом обеспечении.

Проблемы муниципального управления:

Муниципальное управление — это практическое, организующее и регулирующее воздействие местных органов власти на общественную жизнедеятельность населения муниципального образования в целях ее упорядочения, сохранения или преобразования, опирающееся на их властную силу.2

В ходе эффективного формирования системы муниципального управления необходимо решение следующих основных проблем:

— рационального разграничения полномочий между федеральным, региональным и муниципальным управлением;

— совершенствование методов и структур управления в целях повышения эффективности всей системы муниципального управления;

— создания эффективной системы подготовки кадров для работы в органах муниципального управления.

В основе управленческой деятельности органов местного самоуправления можно выделить основные: выявление, удовлетворение и реализация общественных интересов и потребностей местного населения. Исходя из этого, основным видом деятельности органов местного самоуправления является подчинение деятельности предприятий, организаций и учреждений муниципальной и иных форм собственности, расположенных на территории муниципального образования, удовлетворению общественных интересов граждан. Чем богаче и благополучнее будут хозяйствующие субъекты, тем больше будет местный бюджет, следовательно, наиболее полно будут удовлетворяться нужды местного населения. При этом целью органов местного самоуправления является не только координация хозяйственной деятельности субъектов, но и создание благоприятных условий, в которых она протекает.

В начале 21 века резко изменился взгляд на проблемы муниципального управления и качества его человеческого потенциала.

Таблица Побудительные силы

	побудительные силы	решение
	технологический вызов — отставание от передовых стран, потеря интеллектуального потенциала	повышение качества образования, развитие профессионализма, изменение модели компетенции для высших должностных лиц, разработка новых учебных планов, формирование инновационной и готовой к риску организационной культуре в муниципальной службе
	демографический вызов — потеря людских ресурсов, дефицит кадров в социальной сфере и экономике	обеспечение равного доступа на муниципальную службу, разработке в каждом министерстве плана по обеспечению представительства всех социальных групп населения
	-экологический вызов ухудшение здоровья нации, рост затрат на экологию	экологическое воспитание и образование, изучение и применение новых здоровье сберегающих технологий, достижение баланса между работой и личной жизнью
	-информационный вызов информационное неравенство, экономическое отставание России в информационной сфере, выдвижение знания информационных технологий в качестве залога успешной карьеры и лучшего качества жизни	выдвижение новых приоритетов в информатизации управления, привлечение внимания международных и национальных научных и учебных центров, ведущих университетов к проблемам муниципального управления

-динамический вызов — отставание от мировой динамики перемен, кризис экономики, науки, образования, культуры,

развитие опережающего образования как обучения жить и действовать в изменяющемся мире, облегчение доступа на высшие посты муниципальной службы специалистов со стороны, формирования небюрократического, инновационного климата в муниципальном управлении3
	мировоззренческий вызов — нарастание кризисных явлений в развитии общества, необходимость нового научного мировоззрения	фундаментализации знания, вырабатывающего взгляд на человека как часть природы, открытость и привлечение талантливых людей, созидательное сознание, формирование у руководителей стратегического мышления для определения приоритетов и целей развития территор

-нравственный вызов — деморализация общества, утрата духовных ценностей, преступность, коррупция,

приоритет воспитания (в том числе, нравственного) перед обучением, концентрация внимания муниципальных служащих на повышение качества их работы, необходимости сделать ее более ответственной для потребителей муниципальных услуг, управление результатами труда, новая система оплаты и оценки работы муниципальных служащих.4

Анализ практики муниципального управления в современной России показывает, что большая часть населения муниципальных образований фактически не вовлечена в реальные процессы разработки и принятия муниципальных управленческих решений. Соответственно, местное самоуправление сегодня как форма народовластия больше напоминает «местное управление для населения» к сожалению, иногда и без учета интересов этого населения.

Меры, которые необходимо предпринять для преодоления социально-управленческой отчужденности граждан в системе местного самоуправления:

В первую очередь, органы местного самоуправления должны переориентировать свою стратегию деятельности: от преимущественного оказания муниципальных услуг к созданию и развитию условий в муниципальных образованиях для активизации деятельности других социальных субъектов (НКО-сектор, предпринимательство и др.) с целью делегирования им части полномочий в сфере оказания муниципальных услуг.5

Во-вторых, необходимо создать технопарки, бизнес-инкубаторы для развития предпринимательской среды в муниципальных образованиях, «социальных инкубаторов» для развития лидерского потенциала.

В-третьих, органам муниципального управления надо развивать гражданские инициативы, используя для этого все возможные формы осуществления населением местного самоуправления.

Практический опыт регионов России за последнее десятилетие показывает, что имеется дефицит на первоначальном этапе социальных и административных преобразований, региональных лидеров, способных разработать и осуществить реформы, а также оценить все последствия государственной политики, минимизировать социальные издержки при их проведении. Учитывая возросшую опасность кризисных ситуаций, предстоит обратить особое внимание на умение муниципальных руководителей действовать в быстро изменяющейся среде и быть гибкими, не меняя своих главных принципов, добиваться поставленных целей при активном привлечении бизнеса и общественных организаций, развивая партнерские отношения.

Для лучшего результата требуется интегрировать три компонента:

а) систему управления административными реформами,

б) систему оценки эффективности муниципального управления,

в) систему профессиональной подготовки и развития муниципальных служащих.

Только при таком комплексном подходе возможен прорыв в муниципальной управлении и повышение его эффективности, качества оказываемых услуг и надежности работы муниципального аппарата в современных условия.

Список использованных источников:

1 Атаманчук Г.В. /Теория государственного управления: курс лекций. — Ростов н/Д., 2012. С. 62

2 Атаманчук Г.И.. Критерии социальной эффективности управления ./С б. «Проблемы повышения эффективности государственного и муниципального управления в современной России». — Ростов н/Д., 2012.

3 Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов. – М.: Высшая школа, 2009. – 294 с

4 Там же.

5 Галимов Р.С., Рысаев И.Ш. Участие населения в осуществлении местного самоуправления. Территориальное общественное самоуправление // Экономика и управление. 2007. № 3. С.98-111.