1 Раздел 1 Процессный подход Тема 1.1. История процессного подхода Тема 1.2. Процессно-ориентированная организационная структура

2 Эволюция бизнеса Тема 1.1. История п роцессного подхода производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий — не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников булавок в день. Раздел 1. Процессный подход Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) выдвинул принцип: Процесс производства булавки Вытягивание проволоки Выпрямление проволоки Обрезка проволоки Заострение заготовки Скручивание заготовки…

3 Эволюция бизнеса Фредерик Тейлор в труде «Принципы научного управления» (1911 г.): Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход отбор и обучение рабочих – для каждого вида работы необходимо подбирать людей, имеющих соответствующие способности. Отобранных рабочих следует обучить по заранее разработанной программе. сдельно-премиальная система заработной платы – сдельная оплата. Рабочие, производящие больше установленной нормы, получают премию регламентация труда рабочих и стандартизация (нормирование) труда – работа разбивается на отдельные действия и выбирается наиболее экономичная последовательность действий. Для основных видов работ устанавливается стандартное время ее выполнения (норма). специализация труда – управление и планирование работ отделено от их выполнения; функциональное руководство группами исполнителей;

4 Эволюция бизнеса Анри Файоль в труде «Общая и промышленная администрация» (1916 г.) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход принцип единоначалия – работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. принцип скалярной цепи — в организации должна быть создана соподчиненная цепь руководителей от высшей власти до низших уровней принцип власти и ответственности – требуется соблюдать баланс между объемом ответственности и объемом власти принцип соотношения централизации и децентрализации — для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией принцип единства цели и руководства — виды работ, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и скоординированы предложил 14 принципов управления промышленной организацией, в том числе: принцип разделения труда — специализация;

5 Линейно-функциональная орг. структура Распределение сфер управления – по функциональному признаку. Крупные функции (сбыт, снабжение, финансы и т.д.) подразделяются на более мелкие. Менеджеры функциональных подразделений специализируются на отдельных функциях Чем уже специализация, тем больше количество уровней управления (до 5-6). директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Координация функциональных подразделений возлагается на центральное руководство Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

6 Линейно-функциональная орг. структура директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Преобладают вертикальные пути передачи информации (сверху вниз — в форме приказов, распоряжений, снизу вверх – в виде отчетов и запросов) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход При высокой степени централизации и большом количестве уровней управления могут возникать протяженные линии коммуникации Для ускорения вводят децентрализацию и горизонтальные коммуникации

7 Линейно-функциональная орг. структура Система оценок труда построена на строгой дисциплине. Оценивать результаты труда по конечному результату невозможно, т.к. каждый выполняет узкую задачу и трудно проследить вклад каждого в конечный результат (и в общую прибыльность). директор Зам. директора по сбыту Зам. директора по снабжению Зам. директора по финансам … Зав. отдела заказов Зав. торгового отдела Зав. отдела маркетин га Зав.отдела управления складом Зав. отдела контроля запасов Зав. транс- портного отдела Зав. отдела финансов Зав. отдела планиро- вания Зав. отдела оплаты Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

8 Новые требования Функциональный подход эффективен: в массовом производстве типовой продукции, с использованием низко квалифицированных рабочих и простого оборудования. Клиенты (customers) Конкуренция (competition) Коренные изменения (change) Новые условия (Три «К»): Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход возросли требования клиентов к качеству товаров и услуг продукция ориентирована на узкие группы потребителей глобализация привела к тому, что возросла доступность товаров возросла конкуренция изменения (новые продукты, услуги, технологии) стали постоянными уменьшилось время жизни товара на рынке

9 Несоответствие линейно-функциональной структуры новым условиям Оценка труда не связана со степенью удовлетворенности клиента. Работа выполняется стандартно. Нет стремления угодить клиенту. Процесс выполняется медленно из-за барьеров между подразделениями. Межфункциональные проблемы решаются централизованно. Возникают протяженные линии коммуникаций. Решения запаздывают Чем выше специализация, тем больше уровней управления. Затраты на аппарат управления возрастают. Структуру очень сложно перестроить из-за ее забюрократизированности. Структура ориентирована на: количество (производительность), стабильные условия Новые требования: ориентация на качество (требования клиента), гибкость, адаптивность (изменяемость) Незаинтересованность в конечном результате Низкая оперативность Громоздкость структуры управления Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

10 Процессный подход В центре внимания не эффективность выполнения отдельных функций, а эффективность процессов в целом. Процесс — это цепочка взаимосвязанных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию. Концентрация на процессах позволяет оценивать все действия с точки зрения конечного результата – соответствия требованиям клиента Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

11 Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции … Клиент Процессный подход: Процессы пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные функциональные подразделения Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход Финансовый отдел Отдел контроля запасов Изготовление и продажа изделия А Внешний процесс Внутренний процесс Внешний процесс Изготовление и продажа изделия В Внутренний процесс

12 Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции реакция на изменения происходит быстро организуются межфункциональные команды; за каждый процесс отвечает владелец процесса; члены команды взаимодействуют напрямую; Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

13 Процессы и организационная структура Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции заинтересованность в эффективности процессов побуждает постоянно их совершенствовать оценка труда членов команды зависит от степени удовлетворенности клиента; Клиент Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход поощряется инициативность, самостоятельность, новаторство процессы изучаются, моделируются, анализируются, совершенствуются

14 Сравнение двух подходов Основное внимание на функции отдельных подразделений Основное внимание на межфункциональные процессы Работники ориентированы на удовлетворение требований начальника Работники ориентированы на удовлетворение клиента Работники разделены и взаимодействуют через руководителей Работники объединены и взаимодей- ствуют напрямую Контролируются функции, выполняемые для всех экземпляров процессов Контролируется весь процесс в целом (каждый из его экземпляров) Совершенствуется работа отдельных функциональных подразделений (административными методами) Совершенствуются процессы (с помощью методов моделирования и анализа бизнес-процессов) Функциональный подход Процессный подход Основное преимущество — высокая эффективность ресурсов при выполнении отдельных функций Основное преимущество — высокая эффективность процессов Основной недостаток — низкая эффективность выполнения процессов Основной недостаток — может снижаться скорость выполнения отдельных операций Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

15 Непрерывное усовершенствование процессов (CPI) ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; организация работ для этого динамично совершенствуется; в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника. Концепция «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI — Continuous Process Improvement) Э. Деминга: Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

16 Управление качеством постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества) для повышения удовлетворенности потребителя. для каждого из бизнес-процессов регламентируют: — наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса; — измеряемость его качества. Сертификация предприятия по стандарту проводится аккредитованными органами Международной организации по стандартизации ИСО Концепция «Глобальное управление качеством» (TQM — Total quality management): Стандарты менеджмента качества ИСО 9000 Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

17 Реинжиниринг бизнес-процессов «РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Фундаментальное переосмысление – меняются правила, лежащие в основе бизнеса радикальное перепроектирование – изменение способов организации процесса скачкообразные улучшения – улучшение показателей в разы, а не на % Существующие громоздкие и забюрократизированные процессы заменяются на новые, упрощенные и более гибкие Реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий. Следствием реконструкции бизнес-процессов становится изменение организационных отношений (групповая командная работа). Концепция «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR – Business process reengineering) М. Хаммера и Дж. Чампи Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

18 Управление бизнес-процессами Подход BPM предусматривает: изучение, проектирование, внедрение, выполнение, поддержку, оптимизацию и анализ распределенных процессов, выходящих за границы отдельных подразделений и организаций; использование компонентных информационных технологий для автоматизированной поддержки распределенных процессов и интеграции приложений (прикладных программ), работающих на различных технологических платформах. Новая интегральная концепция «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) Тема 1.1. История п роцессного подхода Раздел 1. Процессный подход

19 Процессы и ресурсы компании SAS Ресурсы (функциональные подразделения) Отдел регистра- ции Отдел тех. обслужива- ния Отдел выдачи багажа Команды процесса …… Авиарейс X Авиарейс Y Авиарейс Z Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Ресурсы – люди и оборудование, сгруппированные по функциям Процессы используют ресурсы для производства продукции или оказания услуг

20 Процессная структура Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Первый руководитель Руководители функциональных подразделений Руководители процессов Исполнители Канал управления по функции Канал управления по процессу

21 Обязанности президента Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов определяет цели и стратегии бизнеса, обеспечивает его развитие осуществляет общий контроль за бюджетом и финансами

22 Обязанности владельцев процессов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент несут оперативную ответственность за привлеченные ресурсы распределяют работы и руководят их выполнением; набирают операторов процесса и организуют их в команду; планируют бюджет процесса, приобретают ресурсы; ставят цели процесса, разрабатывают процесс; несут ответственность за выполнение процесса; Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход

23 Обязанности владельцев ресурсов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход обеспечивает профессиональный рост своего персонала расходуют плату за ресурсы на зарплату, приобретение оборудования и т.д.; распределяют ресурсы на различные бизнес- процессы; несут долговременную ответственность за свои ресурсы;

24 Обязанности операторов процессов Владельцы ресурсов Операторы процессов Владельцы процессов Президент Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход составляют совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах выполняют работы в конкретных процессах;

25 Команды процесса Команды процесса могут создаваться: -для выполнения циклически повторяющегося процесса (на длительное время); -для решения некоторой эпизодической задачи (на время выполнения проекта). Команда может состоять из одного человека (один исполнитель выполняет весь процесс целиком). Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Если одновременно выполняется несколько экземпляров одного и того же процесса, для каждого экземпляра может создаваться своя команда, возглавляемая лидером команды. Владелец процесса у всех этих команд может быть один. Один и тот же исполнитель может входить в несколько команд.

26 Достоинства процессной структуры от работника требуется принятие самостоятельных решений; требуется постоянная переподготовка сотрудников. работа меняется от простой к многоплановой; Содержание труда исполнителей становится богаче Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционный подход: работник специализируется на одной операции, от него не требуется понимание всего процесса Новый поход: работник должен не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом Традиционный подход: контролируемое исполнение предписанных заданий Новый поход: предоставляется свобода в организации своей работы Традиционный подход: работа мало меняется, переобучение требуется редко Новый поход: работа часто меняется, требуется непрерывное образование

27 Достоинства процессной структуры уменьшается диапазон контроля у менеджеров; сокращается количество управляющих уровней; меняются функции менеджеров повышается оперативность, согласованность в работе команд. Структура становится более «плоской» и гибкой Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционные функции: контроль, координация работ, управляющие воздействия Новые функции: оказание помощи членам команды, создание условий Традиционный диапазон контроля: в среднем 5-7 подчиненных Новый диапазон контроля : может быть 30 подчиненных

28 Достоинства процессной структуры оценка (оплата) труда зависит от конечного результата (платят не за отработанное время, а за эффективность работы); базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от результата (в соответствии со вкладом каждого члена команды); продвижение по службе зависит от наличия соответствующих способностей. Повышается ответственность за конечный результат Тема 1.2. Процессная оргструктура Раздел 1. Процессный подход Традиционные критерии: отработанное время, трудовой стаж, занимаемая должность, количество подчиненных Новые критерии: степень удовлетворения клиента, качество результата, длительность процесса, стоимость процесса Традиционный подход: продвижение в должности – это награда за эффективный труд Новый поход: платим за эффективность, продвигаем за способности

Виктор Волонтей
Компания «Правила бизнеса», Республика Беларусь

Управление бизнес-процессами или «процессный подход» на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. В статье рассмотрены необходимые понятия, смысл процессного подхода.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему или сеть (рис. 1), которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Среди преимуществ процессного подхода можно отметить:

• клиентоориентированность;
• нацеленность на результат;
• гибкость, более оперативное принятие решений, проведение инноваций в связи с изменением внешней среды;
• непрерывность управления;
• возможность построения эффективной системы мотивации, направленной на максимальный учет результатов работы;
• прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

Ключевым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесса».

Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса – то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности – получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса – команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые преобразовываются или потребляются при выполнении процесса.

KPI – Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), они применяются в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Управление бизнес-процесса (в IDEF0) – управляющие воздействия, регламентирующие выполнение процесса.

Исходя из вышеизложенного определения бизнес-процесса, к основным принципам их выделения можно отнести:

• необходимый результат;
• регулярность действий;
• ценность результата для компании.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: ЧТО, КТО и КАК должен выполнять в рамках деятельности компании.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 1.

Таблица 1

Способ описания бизнес-процессов	Пример*	Достоинства*	Недостатки*
Текстовое	Стандарты организации, положения, должностные инструкции и др.	Привычность	Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отслеживать.Высока вероятность неоднозначного понимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации, Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
Табличное	Матрица распределения ответственности	Привычность Однозначность	Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)	Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.	Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности	Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта – системы бизнес-моделирования, case-средства	Сеть бизнес-процессов, Информационные модели для решения различных задач и т.д.	Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов Возможности коллективной работы Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.	Приобретение программного продукта Возможно наличие требований к квалификации
Примечание: * — Список примеров, достоинств и недостатков является далеко не исчерпывающим и приведен лишь в качестве общей обзорной информации.

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние такие факторы как:

• задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;
• размер и вид деятельности компании;
• сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
• квалификация персонала;
• устоявшаяся практика и др.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий:

Этап	Действия
Планируй (Plan):	Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):	Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):	Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками — анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):	Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

• их соответствие целям;
• возможность и «легкость» контроля.

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала.

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»:

• во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;
• во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

Управление бизнес-процессами как подход к управлению компанией предусматривает то, что необходимо как совершенствование отдельного процесса в частности, так и системы (сети) процессов в целом. Мировая практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного подхода, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой.

Список источников:

#публикации

Сергей В. Мальцев Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер Процессный подход к управлению — основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению — это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы — подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой — главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
3. Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
4. Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
5. Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов

На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании — не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

Первая обозначенная подсистема процессного подхода — Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика (2014 год):

Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика (2001 год):

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный Бизнес процесс,
• отсутствие системы актуализации Бизнес процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес процесса,
• неэффективное взаимодействие участников Бизнес процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы — определить границы каждого Бизнес процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса. В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса. С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
• Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) — это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Консалтинговая практика (2007 г.):

Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса — товар доставлен с таможни на склад и конец процесса — товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.

KPI (только Результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
• своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок
• ….

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс1, то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).

Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.

Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:

1. Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса.
2. Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!

Консалтинговая практика (2003 г.):

Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев Бизнес процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными Бизнес процессами. Самый сложный Бизнес процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике это Бизнес процесс «Планирование добычи нефти» — очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.

Регламент Бизнес процесса — это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
2. Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец Бизнес процесса; Кто участники Бизнес процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
3. Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».

Консалтинговая практика (2007 г.):

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании Бизнес процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» — отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания Бизнес процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели!

1. Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
2. KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
3. Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:
   • Методология описания Бизнес процесса — набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели Бизнес процесса существенно повышается. На мой взгляд, одна из наиболее подходящих методологий для описания Бизнес процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования)2.
   • Стандарт описания Бизнес процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию на разных этапах моделирования. В своей работе обычно использую следующие стандарты: IDEF0, DFD, EРС, VAC, SLD.
   • Средства автоматизации работ по проектированию Бизнес процессов (CASE средства) — это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) Бизнес процессов. Примерами средств автоматизации являются: VISIO, Business Studio, ARIS.

Консалтинговая практика (2012 г.):

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

• Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
• Недостаточная квалификация Бизнес аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания Бизнес процессов, и стандартов
• Недостаточная квалификация ключевых участников Бизнес процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

1. Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

Литература

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»
2. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.
3. Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

1 Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

2 Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

Версия для печати

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

УДК 65:330

Юрий Филиппович Тельнов,

д.э.н., профессор, проректор Московского государственного университета экономики, статистики и информатики Эл. почта: YTelnov@mesi.ru

Игорь Григорьевич Федоров,

к.т.н., профессор кафедры «Прикладная информатика в экономике», Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Эл. почта: IFiodorov@mesi.ru

Различие между функциональные и процессные моделями заключается в методологии создания, первые получаются путем функциональной декомпозиции системы, а вторые — путем процессной. Анализ отраслевых моделей SCOR и eTOM показал, что они созданы путем функциональной декомпозиции и, т.о. являются функциональными, а не процессными. В работе предложен метод построения процессной модели сверху вниз.

Ключевые слова: процесс, функция, справочная модель,SCOR, eTOM.

Yuri F. Telnov,

Igor G. Fedorov,

Doctorate of Technological Science,

Professor, the Department of Application

Informatics in Economics

Moscow State University of Economics,

Statistics and Informatics

E-mail: IFiodorov@mesi.ru

FUNCTION AND PROCESS MODELS OF BUSINESS PROCESS

Keywords: process, function, reference model, SCOR, eTOM.

1. Введение

Из работ Хаммера и Чампи очевидно различие функционального и процессного подхода к управлению предприятием. В качестве решения проблемы перехода к процессному управлению они предлагают радикальное переосмысление и кардинальную переработку бизнес-процессов и для этого рекомендуют провести моделирование бизнес-процессов предприятия.

Для моделирования бизнес-процессов применяются различные методологии и нотации . Однако, многие популярные сегодня техники моделирования приводят к созданию функциональных моделей. Возникает законный вопрос: можно ли переходить к процессному управлению через функциональное моделирование, нет ли тут противоречия. В этой связи стоит задуматься над определением процессной и функциональной моделей, выяснить методику построения процессной модели.

В настоящей статье будет сделана попытка проанализировать основные методики моделирования бизнес-процессов. Предполагается показать, что различия в трактовке функциональной и процессной моделей носит методологический характер. Для доказательства будем использовать приемы системного анализа и методологию SADT. Для иллюстрации выбраны справочные модели SCOR и eTOM, вместе с тем, выводы окажутся применимы для других справочных моделей бизнес-процессов.

Мы так же предложим методику раскрытия модели процесса методом сверху вниз, основанную на анализе этапов жизненного цикла информационных объектов. В заключение, обсудим правила именования бизнес-процессов.

2. Нотация и методология

Часто методологию моделирования подменяют нотацией, а это не одно и то же. Методология определяет подходы к моделированию, а нотация помогает зафиксировать результаты. Напрашивается аналогия с музыкой, где музыкальная композиция и нотная грамота суть разные вещи. В качестве примера рассмотрим нотацию IDEF0 , неразрывно связанную с методологией SADT . Будет ошибкой называть нотацию IDEF0 методологией или сказать, что SADT есть нотация. Аналитики, которые при анализе процесса не опираются на соответствующую методологию, рискуют допустить ошибки моделирования.

В качестве примера вспомним, модели IDEF0 принято называть функциональными, однако многие используют в нотацию для описания процессов. Не может ли оказаться, что некоторые модели, которые мы используем для описания бизнес-процессов в отрыве от методологии, по сути, являются функциональными?

Наше утверждение: не нотация, а методология определяет, является ли модель функциональной или процессной. Мы покажем, что многие модели, которые преподносятся как процессные, на самом деле являются функциональными.

3. Процесс или функция

Многие авторы отмечают схожесть понятий процесс и функция и возникающую вследствие этого путаницу. Этой теме посвящено множество публикаций . Особо хочется выделить статью Чарли Беца «Ongoing Confusion of Process and Function» . Автор проанализировал справочные модели семейств ITIL, CMMI и COBIT. Он сравнил трактовку термина «процесс», используемую в этих моделях с определением, сформулированным Шарпом и МакДермоттом : «бизнес-процесс есть последовательность взаимосвязанных рабочих задач, инициированная некоторым событием, и направленная на достижение конкретного результата, ценного для заказчика и других заинтересованных сторон». В этом определении подчеркивается ориентированность процесса на результат:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

•Результат самая важная часть процесса, без результата не бывает процесса;

Для каждого экземпляра исполняющегося процесса результат должен быть идентифицируемым и счетным. Если результат невозможно сосчитать, то мы имеем дело с функцией, а не процессом;

•Правильное имя процесса явно указывает на результат или конечное состояние процесса, продукт, который будет разработан, услугу и так далее.

Благодаря приведенным критериям появляется возможность понять, имеем ли мы дело с процессом или функцией. Если результат исполнения можно иден-

тифицировать и сосчитать, то перед нами процесс, если нельзя, значит функция. Ч. Бец приводит многочисленные примеры несоответствий трактовки термина процесс в справочных моделях ITIL, CMMI и COBIT данному определению. Например, управление инцидентами, изменениями, качеством и т.д. не являются процессами, результат не счётен. Далее автор делает предположение, что именно различие в трактовке термина «бизнес-процесс» м.б. одной из главных проблем, возникающих при практическом внедрении справочных моделей.

Ч. Бец написал то, о чем многие подозревали, но боялись сказать: справочные модели, называемые Operation Reference, в большинстве случаев являются функциональными моделями, а не процессными. Чарли ссылается на свой опыт и здравый смысл, мы добавим новые аргументы в поддержку его тезиса.

4. Процесс описывает работу

Из приведенного выше определения можно понять, что процесс описывает работу, которую необходимо выполнить, что бы получить запланированный продукт или услугу. Что бы Вы стали делать, что бы спланировать работу? Можно предложить воспользоваться приемами проектного менеджмента, тем более, что многие отмечают существенные сходства между процессом и проектом . Для этого следует создать список работ, которые необходимо выполнить, а затем, составить расписание исполнения указанных работ. В проектном менеджменте список работ получил название структурированная декомпозиция работ. Разработано множество техник составления такого списка, обычно используется декомпозиция работ. Однако, никто не задумывается о влиянии выбора стратегии декомпозиции на результат. Что бы исследовать способы декомпозиции процессов, воспользуемся методологией SADT.

5. Структурный анализ и Техника Проектирования SADT

Давайте вспомним, методология SADT предполагает рассматривать сложный объект как иерархическую многоуровневую модульную систему. Концепция декомпозиции предполагает разделять исходный объект на составляющие, но таким образом, чтобы из компонентов можно было восстановить, синтезировать исходный объект. Таким образом, система рассматрива-

ется как фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними. Авторы БЛОТ рассматривают несколько способов декомпозиции системы.

1. Функциональная декомпозиция позволяет получить перечень всех действий, которые необходимо выполнить, чтобы добиться запланированного результата. В результате получается функциональная модель, которая не привязана к конкретной организационной структуре предприятия.

2. Декомпозиция в соответствии с известными стабильными подсистемами приводит к созданию иерархии, привязанной к существующей структуре организации. Как следствие, модель окажется неприменима к организации с иной структурой. Вместе с тем, она помогает понять распределение работ между подразделениями, например, какие работы выполняет бухгалтерия, а какие экономический отдел.

3. Декомпозиция, основанная на отслеживании жизненного цикла какого-либо объекта позволяет увидеть очередность основных этапов процесса. Однако реальные процессы имеют более сложные сценарии исполнения.

4. Декомпозиция по физическому процессу показывает последовательность действий, направленную на получение конкретного результата, отвечает на вопрос «Как выполняется работа?» и обеспечивает получение процессной модели.

Можно предположить, что именно способ декомпозиции определяет тип результирующей модели. Если использовалась функциональная декомпозиция, полученную модель можно классифицировать как функциональную, она отвечает на вопрос: «что делать»? Если же применялась декомпозиция по процессу, то результирующую модель можно назвать процессной, она отвечает на вопрос: «как выполнять работу?»

Авторы БЛОТ рекомендуют функциональную декомпозицию, но не отвергают остальные стратегии. Но последователи, забыв рекомендации, используют только функциональную декомпозицию. Интересно, что за моделями ГОЕБО прочно закрепилось название функциональная диаграмма . Последнее верно лишь в случае использования функциональной декомпозиции. Но если использовать декомпозицию по этапам жизненного цикла, с помощью диаграммы ГОЕБО можно

описывать процесс.

6. Модель SCOR

Давайте исследуем справочную модель логистической деятельности SCOR . Модель делится на три уровня, именуемые: Process Types, Process Categories, Process Elements. Документация упоминает четвертый уровень Implementation Level, который не входит в состав модели, но, как считают авторы SCOR, может быть «легко» получен из справочной модели. Если проанализировать, какие стратегии использовались при создании модели SCOR (см. рисунок 1), выяснится, что она построена путем функциональной декомпозиции.

Что бы построить верхний уровень модели авторы задают вопрос: «что делает логистическая компания?». Ответом является перечень видов деятельности: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Возможно, некоторым покажется, что это декомпозиция по жизненному циклу, но, в таком случае, следовало бы явно выделить объект, этапы жизненного цикла которого мы анализируем. Поскольку объект не выделен, декомпозицию следует рассматривать как функциональную. Этот уровень называется Типы «процессов».

Второй уровень описывает «конфигурацию процессов». Каждый из элементов первого уровня подвергается функциональной декомпозиции, например, деятельность Plan разделяется на: Plan Source, Plan Make, Plan Deliver, Plan Return. Аналогично производится декомпозиция остальных видов деятельности.

Последний, третий уровень модели показывает процессные элементы, те самые кирпичики, из которых планируется строить сквозные процессы. Процессный элемент представляет собой цепочку операций, выстроенную в порядке, определяемым последовательностью жизненного цикла продукта (мы специально опускаем метрики и KPI модели SCOR, поскольку они не входят в круг нашего рассмотрения). Например, Source Stocked Products выстраивается в следующую цепочку:

В данной цепочке выделен общий для всех элементов объект, под названием Product, поэтому имеет место декомпозиция по этапам жизненного

цикла.

Авторы модели утверждают, что собственно процессы м.б. составлены из процессных элементов третьего уровня. Это действительно так, однако они умалчивают немаловажную деталь, что бы найти нужный фрагмент, придется перебрать десятки процессных элементов, полученные трехкратной функциональной декомпозицией. Процедура напоминает сборку паззла, с числом фрагментов превышающим сотню. Рисунок 2 иллюстрирует сложности, которые возникают при выборе процессных элементов, составляющих сквозной процесс .

Модель SCOR скромно умалчивает о возникающих трудностях, однако аналогичные проблемы, возникающие при работе с моделью eTOM, нашли отражение в официальной документации Tele Management Forum.

T. Модель eTOM

Карта операций оператора связи eTOM, разрабатываемая Tele Management Forum, представляет собой справочную модель для классификации и описания всех работ оператора телекоммуникационных услуг связи . Цель описания — определить основные понятия и компоненты из которых, как из кирпичиков, строится система управления.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Карту ошибочно называют моделью процессов. Анализ карты показывает, что она построена методом функциональной декомпозиции. Руководящие документы по eTOM регулярно упоминают термин бизнес-процесс, в т.ч. сквозные процессы, например, «Выполнение», «Обеспечение» и «Бил-линг» (Fulfillment, Assurance and Billing). Однако эти «процессы» не соответствуют определению бизнес-процесса, данному Шарпом и МакДермот-том, поскольку результат их исполнения не является счетным, нельзя сказать сколько операций выполнила компания за промежуток времени.

Для правильного понимания трактовки процессов в модели eTOM необходимо рассмотреть документ «GB921F — Representative process Flows» (примеры построения цепочек потоков работ) . Документ призывает различать иерархию процессных элементов (описанных в eTOM) и цепочку потоков работ (workflow). Документ следует воспринимать как иллюстрацию, демонстрирующую, что переход к потокам работ возможен, но не как практическое руководство. Описы-

Nöt in Scope

Top Levet

(Process Ttfjes}

Configuration Level

(Process Categories)

Frocess Element Level

(Deoom posed Processes)

Source Mike

Rétufrt

Implementation Level

(Dficwnposea ftrassa dements I

Рис. 1. Уровни модели SCOR

Рис. 2. Сборка процесса из элементов

вается только общий подход, сценарии показывают лишь некоторые из возможных взаимосвязей. Рисунок 3 демонстрирует переход от модели еТОМ к цепочке процесса. Как и в случае БСОЯ, процедура объединения процессных элементов в цепочку потоков работ не алгоритмизирована.

8. Справочная модель

Справочная модель представляет собой «идеальный» взгляд на деятель-

ность организации. Две компании, работающие в одной сфере бизнеса, выполняют одинаковые наборы действий, однако очередность операций в них может отличаться, поскольку предприятия обладают различной организационной структурой, производственной культурой и т.д. Справочная модель есть каталог функций, иерархически организованный справочник работ, в котором перечислены все действия, выполняемые

субъектами . Считается, что имея «полный» набор функций, можно скомпоновать систему, применяя повторно используемые компоненты. Справочная модель обычно строится путем функциональной композиции, поскольку этот способ является наиболее естественным для анализа системы, т.о. ее следует классифицировать как функциональную.

Сила и преимущество справочной модели заключается в том, что она строится сверху вниз и определяет иерархию компонентов системы. Благодаря многоуровнему устройству она позволяет выбирать подходящий для конкретного рассмотрения уровень детализации.

9. Проблема построения процессной модели

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Проблема перехода от справочных моделей БСОЯ и еТОМ к моделям потоков работ заключается в том, что в результате многократной, повторной функциональной декомпозиции теряется логическая связь, описывающая очередность выполнения процессных элементов. Восстановить потерянную связь трудоемко, что затрудняет практическое применение справочных моделей.

Поскольку построить процессную модель сверху вниз затруднительно, на практике используется подход снизу вверх. Вспомним, методики раскрытия процесса предполагают интервьюирование участников с целью узнать порядок выполнения работ. Такой способ достался нам в наследство от производственных процессов, которые имеют линейную последовательную структуру. Мы же имеем дело с бизнес-процессами, логика которых описывается более сложными алгоритмами. Немудрено, что проектирование модели бизнес-процесса методом снизу вверх приводит к запутанным и трудно читаемым схемам. Например, среди критиков ВРМК бытует мнение, что исполняемые модели перегружены деталями и трудно понятны . Считается, что сложность есть неотъемлемое свойство исполняемых моделей, нотации ВРМЫ и т.д.

Интересно вспомнить, авторы БЛБТ предупреждали: «результатом декомпозиции по процессу может стать слишком детальное описание системы, которое не будет в полной мере учитывать ограничения, диктуемые функциями друг на друга . При этом может оказаться скрытой последовательность

Рис. 3. Пример процесса телекоммуникационной компании

управления» . Они нас предупреждали, но мы, за давностью лет, забыли предостережение и снова наступаем на те же грабли.

Можно утверждать, сложность и запутанность модели есть следствие проектирования снизу вверх. Если бы нам удалось осуществить проектирование модели бизнес-процесса сверху вниз и прийти к процессной декомпозиции, мы получили бы стройную иерархическую модель, причем процесса «в понимании ВРМ профессионалов».

10. Построение процессной модели сверху вниз

Как было показано выше, проблема построения справочной модели не в функциональной декомпозиции, она, безусловно, нужна и полезна, а в ее и многократном повторении. Предлагаемая методика предполагает чередование функциональной декомпозиции с упорядочиванием элементов по этапам жизненного цикла.

Выявление процесса сверху вниз нужно осуществлять последовательно. Следует начинать с функциональной декомпозиции, которая помогает определить, какие действия надо совершить, что бы добиться некоторого ожидаемого результата, т.о. мы построим верхний уровень функциональной декомпозиции процесса. Аналитик может пока не задумываться о реальном порядке операций, используемом в данной конкретной организации, не должен стремиться к глубокой степени детализации.

На следующем шаге следует расставить выявленные работы в порядке,

определяемом этапами жизненного цикла . Для этого следует выделить основной информационный объект процесса. В производственных процессах основным объектом является продукт, но в бизнес-процессах продукт, обычно, возникает не в ходе, а в результате исполнения процесса. С каждым процессом связан один или несколько информационных объектов. Когда мы говорим, что объект является основным для процесса, мы имеем в виду, что он фиксирует результат исполнения операции, отдельного этапа или всего процесса целиком и, тем самым, связывает входы и выходы.

После того, как мы нашли основной информационный объект, определи его свойства, можно выполнить декомпозицию процесса по этапам жизненного цикла основного объекта. Может оказаться, что не все элементы, полученные путем функциональной декомпозиции, удастся выстроить в цепочку, не страшно, возможно фрагменты принадлежат другому процессу.

В результате мы выделим цепочку этапов выполнения, которая образует основной сценарий исполнения процесса (Happy path). В некоторых нотациях цепочку этапов изображают в виде Value Chain диаграмм, мы же их будем показывать на схеме как линейную последовательность подпроцессов.

Основной сценарий не предполагает показывать альтернативные варианты исполнения и ветвления. Поэтому следующим шагом модель следует уточнить: (а) расширить — добавить в основной сценарий пропущенные ва-

рианты исполнения, (б) углубить — детализовать каждый из подпроцессов. Методика расширения основного сценария путем добавления в него всех остальных вариантов исполнения будет представлена как отдельная работа. Что бы углубить модель следует повторить процедуру декомпозиции отдельного этапа исполнения, так как это было описано выше.

Процесс может состоять из иерархически вложенных повторно используемых компонентов. Не надо считать, что каждый подпроцесс есть уровень декомпозиции и ограничивать декомпозицию, так как это рекомендует БЛЭТ. Следует проводить декомпозицию до тех пор, пока не достигнут уровень операций или уровень действий . Для аналитического моделирования достаточно опуститься на уровень операций, но для создания исполняемой модели бизнес-процесса, надо стремиться к уровню действий. Последовательное многократное использование декомпозиции по этапам жизненного цикла не нарушает логической связи очередности исполнения функций.

В заключение, можно рекомендовать тщательно следить за объектом процесса. Смена объекта процесса является сигналом для аналитика, что процесс, который он считал монолитным, на самом деле представляет собой цепочку взаимодействующих подпроцессов.

11. Обсуждение

Толковый словарь определяет процесс, как последовательность смены состояний некоторого объекта во времени. Мы определили понятие «основной информационный объект процесса». В результате выполнения операций состояние информационного объекта изменяется, образуя, тем самым, процесс. Мы предлагаем выявлять процесс с помощью декомпозиции по этапам жизненного цикла главного объекта. Давайте обсудим, как эти предложение соотносятся с рекомендациями из главы 5 в книге Шарпа и МкДер-мотта (Таблица 1).

Мы видим, что эти предложения хорошо согласуются и дополняют рекомендации Шарпа и МкДермотта. Анализ основного информационного объекта становится мощным инструментом, с помощью которого аналитик сможет быстро и эффективно выявлять бизнес-процесс.

Шарп и МкДермотт показали, что названия: «Маркетинговая деятель-

ность», «Продажа оборудования», «Биллинг» указывают не на процесс, поскольку результат не является счетным. Обратим внимание, в этих названиях вместо глагола стоит отглагольное существительное. В большинстве европейских языков от одной глагольной основы можно образовать две формы отглагольных существительных: имя действия и имя действующего лица. Например, от глагола проверить образуются два отглагольных существительных: проверка и проверяющий. Получается вполне логично, процесс есть работа, именуется глаголом. Функция, то что надо сделать — именем действия. Роль исполнителя обозначается именем действующего лица. Т.о. в названии функции отсутствует глагол, нет работы, поэтому нельзя подсчитать результат.

12. Функция и процесс

Проведенный анализ помогает выявить различия между функциями и бизнес-процессами. Первые определяют состав работ, вторые включают информацию, об очередности действий, временные характеристики исполнения, бизнес-правила. Бизнес-процесс есть рецепт, способ, технология достижения заранее запланированного результата. Технология есть совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата, способ производства. С помощью технологии стало возможно воспроизводить одинаковые изделия со стандартным качеством и за приемлемую цену. Цель технологии в том, чтобы разложить процесс достижения какого-либо результата на элементарные составляющие, зафиксировать их, сделать повторяемым и воспроизводимым. Разве не об этом же говорят классики процессного подхода?

Последнее наблюдение дает основание уточнить определение процесса,

данное Шарпом и МкДермоттом. Говоря о характеристиках результата процесса они отмечают, что он должен быть индивидуально идентифицируемым и счетным. Надо обязательно добавить, результат должен быть повторно воспроизводимым. Именно воссоз-даваемость результата есть основное требование бизнеса. Это уточнение, кстати, позволит однозначно разделить процессы и проекты.

13. Выводы

Научная новизна настоящей работы заключается в применении методологии системного анализа БЛЭТ для исследования моделей бизнес-процессов. В результате удалось показать, что различие между функциональными и процессными моделями обусловлено выбором метода декомпозиции. Функциональная декомпозиция приводит к функциональным моделям, а процессная — к процессным. Отсюда следует, что большинство справочных моделей, полученных методом функциональной декомпозиции, описывают не процессы, а функции.

Прикладная ценность работы заключается в практических рекомендациях, помогающих бизнес-аналитику в построении процессной модели сверху вниз. Для этого предлагается определить основной информационный объект процесса, изменения которого фиксируют результат выполнения отдельной операции, этапа или всего процесса целиком. Сосредоточив внимание на основном объекте, аналитик получает мощный инструмент анализа процесса.

Для выявления процесса аналитику рекомендуется чередование функциональной декомпозиции с упорядочиванием элементов по этапам жизненного цикла.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для именования процесса рекомендуется использовать пару: глагол плюс

Таблица 1. Анализ предложений по раскрытию процесса

Рекомендации Шарпа I! МкДермотта Наши предложения

Процесс именуется парой глагол плюс существительное. Глагол обозначает работу, а существительное-основной информационный объект процесса.

Правильное имя процесса явно указывает на результат -продукт или услугу. Имя процесса указывает на основной информационный объект.

Начинать выявление процесса е выделения основных ‘этапов. Выявлять этапы процесса следует путем декомпозиции по этапам жизненного цикла основного информационного объекта.

Изменение соотношения выходов н входов этапа процесса говорит о необходимости выделить подпроцесс. Смена основного информационного объекта свидетельствует о том. что монолитный процесс распадается на цепочку взаимодействующих подпроцессов.

существительное. Не рекомендуется именовать процесс отглагольным существительным. Такое название не содержит глагола, следовательно, не указывает на работу, результат не м.б. сосчитан.

Предлагаемая методика раскрытия бизнес-процесса сверху вниз на практике доказала свою эффективность и может быть рекомендована бизнес аналитикам, которые стремятся создавать по настоящему процессные модели.

Литература

2. Тельнов Ю.Ф. «Реинжиниринг бизнес-процессов», Финансы и статистика, 2005.

14. SCOR v 9 for ARIS; IDS Scheer,

19. Фёдоров И. Г. «Как не асфальтировать коровьи тропы, Методика раскрытия процесса сверху вниз», Сборник МЭСИ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

21. Словарь Merriam-Webster Online, www.merriam-webster.com

1. Hammer M. What is Business Pro-

2. Telnov Yu.F. «Reengineering of business processes,» Finance and Statistics, 2005.

4. Marca, D.A., and C.L. McGowan. (1988). SADT: structured analysis and design technique. McGraw-Hill Book Co., Inc.: New York.)

5. Evdokienko V. «Business processes, process management and the effectiveness of’ .

www.iteam.ru/publications/strategy/ section_18/article_1681

11. Marca, D.A., and C.L. McGowan. (1988). SADT: structured analysis and design technique. McGraw-Hill Book Co., Inc.: New York, NY.)

14. SCOR v 9 for ARIS; IDS Scheer,

18. van der Weel, H. «Will BPMN completely replace EPC?», BrainStorm-Central http://

brainstorm.leveragesoftware.com/ group_discussion.aspx?DiscussionID= 546330866b9549508e7c9b49e3e00b3b

• Total19
• 0

Процессный подход в интернете описан сложно, со страшными картинками, кучей терминов и непонятной пользой для читателя — похоже на лекции в институте, на которые начал ходить с середины семестра — жутко интересно, но ничего не понятно.

Исправляем эту оплошность — узнайте из нашей статьи, что такое процессный подход, какая польза от него для бизнеса, кому он подходит и как начать его использовать.

Процессный подход — это способ управлять людьми

Для тех, кто торопится Я разработал бесплатный облачный сервис для рисования и обсуждения процессов с коллегами. Он очень экономит время и делает обсуждение удобным. Регистрируйтесь!

Люди объединяются в группы, которые работают в рамках бизнес-процесса — т.е. по заранее определённым шагам и с ожидаемым результатом. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение должны отработать 5 человек — менеджер по продажам, сотрудник производства, маркетолог, юрист и курьер.

Пример схемы процесса — основного элемента процессного подхода. Нарисовать такую схему можно бесплатно в браузере.

Таких процессов в организации целая куча — найм сотрудника на работу, заключение договора, отгрузка товара и так далее. APCQ, организация по процессам, делит их на 12 групп, в каждой по 20-50 процессов:

Группы процессов по версии APQC

Чтобы какую-то группу людей и их работу можно было назвать удовлетворяющей процессный подход, должны быть определены важные элементы:

• Начало работы. Последовательность шагов запускается с конкретного события или по решению сотрудника. Например, пришла заявка с сайта — нужно запускать подготовку КП;
• Алгоритм, или схема. Процессный подход предполагает, что последовательность шагов одна и та же, и можно составить её схему;
• Результат работы. Сотрудники трудятся не потому, что им скучно или нечего делать, они должны произвести продукт, который имеет ценность. В примере с КП — документ, принятый или отклонённый клиентом;
• Владелец. Это человек, который следит за людьми в рамках алгоритма и отвечает перед руководством за достижение результатов процесса.

Если с каждого шага процесса собирать статистику, то схему можно модифицировать — находить тех сотрудников, кто систематически тормозит работу, и разбираться почему.

Процессный подход нужен организациям, чтобы быстрее работать с предсказуемыми результатами

Когда в бизнесе прописаны все шаги, есть правила и люди, отвечающие за их выполнение, компании работают эффективно и достигают таких результатов:

• Минимум проблем между сотрудниками разных департаментов. Группы людей собираются в процессы из разных департаментов, поэтому разделение по отделам никак не влияет на процессы. Например, чтобы клиент оплатил счёт, менеджерам нужно запросить счет, бухгалтеру — его сделать, а курьеру — доставить клиенту.
• Экономия времени. Поскольку шаги прописаны и есть человек-владелец процесса, который «пинает” сотрудников в рамках процесса, работа не зависает в почте или EXCEL.
• Предсказуемость результатов. Владельцы процессов накапливают статистику и могут +/- говорить о том, когда процесс завершится. Процессный подход позволяет видеть проблемы по срокам ещё во время запроса, а не по факту. Например, клиенту пообещали отгрузку за 7 дней, а статистика говорит, что среднее время — 12 дней. Нужно звонить и извиняться.
• Клиентоориентированность. Все процессы складываются так, чтобы получать результат. Например, не просто счёт отправили клиенту, а получили уведомление о том, что он будет оплачен в указанную дату. А поскольку результат для компании — это деньги, а деньги в кошельке клиента, то компания работает с ориентацией на клиента.

Процессный подход — это ориентация на клиента

Процессный подход требует высокой культуры и трудоёмкого контроля

Процессный подход — это не волшебная пилюля или серебряная пуля. У него есть недостатки и ограничения в применении:

• Высокие требования к корпоративной культуре. Для работы в процессах, режиме прозрачности и всестороннего контроля люди должны быть достаточно мотивированы. Тормозить или «левачить” не получиться. Поэтому внедрение процессного подхода, изменение стиля управления людьми в организации — это болезненная процедура.
• Сложность в описании процессов. Нужно найти готового специалиста или потратить 4-5 месяцев для подготовки специалиста внутри.
• Трудоёмкий контроль. Более-менее сложный процесс из 20-30 шагов на бумаге, в почте или EXCEL требует массы коммуникаций между владельцем процесса и сотрудниками.
• Потеря в гибкости. Изменять процессы на бумаге сложно, потому что постоянно нужно учить сотрудников. Это может быть неудобно для небольшой компании.
• Размытая ответственность между владельцем процесса и руководителями сотрудников. Если внедрять процессный подход частями, то будут складываться ситуации, когда сотрудник должен выполнить задачу от непосредственного начальника и задачу по процессу от владельца.

Процессый подход VS Проектное управление

Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.

Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается.

Диаграмма Ганта — основной инструмент проектного управления

Схема процесса — основной инструмент процессного подхода

Процессный подход VS Функциональный подход

Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник.

Функциональное управление может дополняться процессным

Подходит средним и крупным компаниям

Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:

• > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
• Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
• Много повторяющейся работы. Лучший пример — банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении. В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
• Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

Не подходит начинающим или маленьким компаниям

Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.

Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.