Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Челябинский государственный университет
Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования
Кафедра экономики отраслей и рынка
Реферат
по предмету: » Менеджмент»
на тему: » Понятие и виды ответственности в менеджменте»
Выполнила: Рафикова В.Н.
Проверил: к.э.н. Истомин С.В.
Челябинск 2014
Введение
За последние двадцать лет проблемы ответственности всё больше привлекают внимание исследователей, менеджеров и общественных деятелей. Ответственность не следует рассматривать как простое увлечение или веяние моды.
Закаленные в чрезвычайно агрессивной среде, морально-нравственные качества большинства управляющих значительно ниже, чем у представителей других профессий.
При этом важно отметить, что от поступков менеджеров, от того, какие решения они принимают, часто зависят судьбы многих людей.
Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Помимо традиционных видов рисков, ему приходится иметь дело с рисками корпоративной социальной ответственности.
На практике они проявляются при взаимодействии предпринимателя с государственными контрольными органами и региональной властью. По мнению налоговых органов, уплата налогов — это одно из проявлений корпоративной социальной ответственности.
При всем обилии публикаций на данную тему остается неясным, как же должны трактоваться понятия ответственности.
Соответственно, изучение проблем ответственности менеджмента, проблем становления и соблюдения этических принципов в деловом обществе, необходимых для его нормального функционирования — актуальная и значимая тема исследования.
В настоящее время проблемам ответственности в менеджменте посвящен ряд специальных работ. Исследуемую тему также рассматривают в учебной и справочной литературе по менеджменту, подготовленная такими авторами как: В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.К. Казанцев и др. Однако следует отметить, что отечественные разработки в этой области пока еще слабо отвечают практическим задачам менеджмента.
Целью реферата является исследование вопросов ответственности в менеджменте.
Задачи, поставленные перед написанием: рассмотреть понятие, виды и проблемы ответственности в менеджменте.
Понятие ответственность
Термин «ответственность” достаточно многообразен. Так, говорят о чувстве ответственности и ответственном поведении. Можно повысить ответственность, взять ответственность на себя, привлечь лицо к ответственности и освободить от неё. Наконец, есть люди, поступающие ответственно, и лица, занимающие ответственное положение, а в хозяйственной сфере действуют предприятия с ограниченной ответственностью. Что же объединяет эти различные по содержанию, но определяемые одним термином понятия.
Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).
В менеджменте «ответственность» не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:
· во-первых, ответственность в смысле сознательности;
· во-вторых, ответственность в смысле готовности отвечать за последствия;
· в-третьих, ответственность в организационно-функциональном смысле.
Ответственность в менеджменте рассматривается на уровнях:
· личности;
· организации или ее подразделений;
· всей системы управления (социальный критерий развития менеджмента персонала).
Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных решениях или действиях соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Эта позиция характеризует использование своих полномочий носителями решений или действий. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.
Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. С этим связано осуществление информационной работы вокруг разработки, принятия и реализации управленческого решения. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.
Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства. Она находится в связи с восприятием передаваемых знаний и опыта, а также использованием компетенции принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Для носителя заданий последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.
Ответственность необходимо также рассматривать и в положительном смысле. Под этим понимается отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, награждении премиями и т.п. Для человека же ответственность — личное качество, включающее интеллигентность, общественную зрелость. Когда человек становится сотрудником организации, ответственность трансформируется в желание и способность квалифицированно подойти к выполнению своей работы в интересах организации. Для менеджера ответственность означает личную потребность и необходимость квалифицированного подхода к принятию или реализации управленческого решения, способность предвидеть последствия своих действий, личную причастность к делу.
Виды ответственности
В практике менеджмента выделяют различные виды ответственности. Остановимся на рассмотрении наиболее часто встречающихся видах.
Собственная ответственность — обязанность отвечать за собственные действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу вместе с принятием решения о собственных действиях, т.е. до самих действий.
Чужая ответственность — обязанность отвечать за решения или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже) носителей решений или исполнителей действий.
Ответственность перед собой имеет место в случае, если принимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.
Внешняя ответственность—ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.
Внутренняя ответственность — ответственность по отношению к внутренним объектам организации.
Ответственность перед предприятием (организацией) характеризует учет интересов организации или ее представителей.
Глобальная ответственность означает учет влияния деятельности предприятия на экономическое, социальное и политическое положение в мировом сообществе. Данный вид ответственности наиболее актуален для транснациональных корпораций.
Общественная ответственность отражает учет интересов общественного благополучия и правопорядка.
В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм.
По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:
— государства,
— общества;
— социальной группы,
— класса,
— коллектива;
— личную ответственность.
Официальные виды ответственности разделяются на две группы:
технологические и гуманитарные виды ответственности.
К технологическим видам ответственности относятся:
* профессиональная,
* дисциплинарная,
* административная,
* юридическая,
* экономическая,
* материальная.
Профессиональная ответственность руководителей организации, и ее подразделений отражается в типовых должностных инструкциях или уставе организации. Формы данного типа ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, предупреждение о несоответствии занимаемой должности, увольнение.
Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах организации (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответственности такие же, как и при профессиональной ответственности.
Административная ответственность наступает за гражданско- процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Взыскание налагается должностным лицом организации или государственного органа. Основными формами административной ответственности являются: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.
Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.
Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (организации) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах, экономические санкции и возмещение убытков. Экономические санкции содержат принудительные меры ограничительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др. Возмещение убытков осуществляется в материальной или денежной форме. Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника организации) за нанесение организации имущественного или денежного ущерба. Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда.
К гуманитарным:
* социальная,
* партийная,
* этическая,
* экологическая,
* политическая.
Социальная ответственность характеризует личностные качества человека. Социальная ответственность заложена в природе человека и может быть усилена за счет воспитания и учета моральных норм общества. Социальная ответственность реализуется в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения общественного порицания, объявления о несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям. Социальная ответственность организации явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях организации. Если основная цель организации направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов — это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей — это означает минимальную социальную ответственность компании.
Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера.
Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии
Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, а также вышестоящих руководителей.
Все эти виды ответственности можно классифицировать по:
1.уровням ответственности:
* международный,
* государственный,
* уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я;
2. времени ответственности:
* за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения.
3. ущербу, вызванному ошибочными решениями:
* ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности;
* ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет
этический корпоративный ответственность руководитель
Заключение
Как вывод мы должны отметить, что профессиональный менеджер находится в точке пересечения и конфликтов интересов различных заинтересованных сторон.
Естественно, что основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с другими интересами. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются неотъемлемыми элементами действий по принятию и исполнению принятых решений в условиях разделения труда.
В менеджменте «ответственность” не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. Принятие решений является самым ответственным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.
Список литературы
1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.:»Интел-Синтез», 2004
2. Чудновская, С.Н. Управленческие решения : учебник / С.Н. Чудновская. — М. : Эксмо, 2007.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
Размещено на Allbest.ru
…
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.
Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная
ответственность — ответственность за выполнение задач.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.
Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Объем полномочий определяется в соответствии с принципом:
— характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;
— развитости системы коммуникаций, данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;
— личных особенностей исполнителей. Суть данного принципа: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;
— морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.
Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия:
1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия:
а) общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации;
б) линейные полномочия — полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать;
2) функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач, то есть, когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при
решении проблемы. Ими в основном наделяются функциональные руководители;
3) рекомендательные полномочия — даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса, рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения;
4) представительские полномочия, могут реализовываться в таких двух направлениях, как:
а) координационное направление. В крут координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления;
б) контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации;
5) согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.
Они классифицируются на:
а) предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению;
б) блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно.
Выходные данные учебника:
Ерлан Аскаров Доцент КазНТУ им. К.Сатпаева
Региональный еженедельник «Без проблем», № 45, 46, 47 за 2007 год
Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.
Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
- понимания требований и соответствия им;
- необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;
- достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;
- постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.
До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.
Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».
В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
- управление в рамках каждого бизнес-процесса,
- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
- затраты на осуществление бизнес-процесса,
- расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
- показатели качества бизнес-процесса.
Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.
На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.
После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.
На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.
Рисунок 1.
Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.
Рисунок 2.
П1 — производство продукции;
П2 — технологическая подготовка производства;
П3 — подготовка оборудования;
П4 — подготовка инструмента;
П5 — подготовка оснастки;
П6 — метрологический контроль;
ПК1 — текущая проектная работа;
ПК2 — разработка перспективных проектов;
ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;
СБ1 — реализация продукции;
СБ2 — маркетинговые исследования;
СБ3 — рекламная работа;
СБ4 — разработка ценовой политики;
СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;
СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;
К1 — формирование кадрового потенциала организации;
К2 — служба профессионального обучения;
К3 — переподготовка и повышение квалификации;
К4 — социальные и бытовые вопросы;
К5 — воспитательные вопросы;
МТ1 — снабжение производства материалами;
МТ2 — снабжение производства комплектующими;
МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;
МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;
МТ5 — снабжение электроэнергией;
МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;
Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;
Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;
Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).
Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.
Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.
Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.
Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).
| №№ | Бизнес-процесс | Процедура | Наименование процедуры |
| 1 | П1 | П-АЛ-01 | Производство продукции |
| 2 | П2, П3, П4, П5 | П-АЛ-02 | Технологическая подготовка |
| 3 | П6 | П-АЛ-03 | Метрологический контроль |
| 4 | ПК1 | П-АЛ-04 | Текущая проектная работа |
| 5 | ПК2, ПК3 | П-АЛ-05 | Разработка перспективных проектов |
| 6 | СБ1 | П-АЛ-06 | Реализация продукции |
| 7 | СБ2, СБ3 | П-АЛ-07 | Рекламно-маркетинговая работа |
| 8 | СБ4, СБ5 | П-АЛ-08 | Формирование финансовой политики |
| 9 | СБ6 | П-АЛ-09 | Регулирование финансовых потоков и их распределение |
| 10 | К1, К2, К3, К4, К5 | П-АЛ-10 | Формирование кадрового потенциала организации |
| 11 | МТ1, МТ2, МТ3, МТ4, МТ5 | П-АЛ-11 | Процессы снабжения |
| 12 | Д1, Д2, Д3 | П-АЛ-12 | Процессы информатизации |
| 13 | Обязательные процедуры | П-АЛ-13 | Управление документацией |
| 14 | П-АЛ-14 | Управление записями по качеству | |
| 15 | П-АЛ-15 | Проведение внутренних аудитов | |
| 16 | П-АЛ-16 | Управление несоответствующей продукцией | |
| 17 | П-АЛ-17 | Корректирующие действия | |
| 18 | П-АЛ-18 | Предупреждающие действия |
Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 3.
Рисунок 3.
Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.
Рисунок 4.
У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;
У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);
У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);
У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);
ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;
ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;
ВМ3 — разработка паспорта специалистов;
ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;
ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;
ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;
ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;
ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;
ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;
ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;
ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;
ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;
ВН5 — подготовка и издание научной литературы;
ВН6 — патентно-лицензионная работа;
ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;
ВН8 — подготовка и защита диссертаций;
ВВ1 — курсы самопознания;
ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;
ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;
ВВ4 — студенческая самодеятельность;
ВВ5 — студенческие тематические объединения;
ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);
ВВ7 — социальная работа со студентами;
ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;
ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами;
ОМ2 — содержание учебных и производственных зданий, коммуникаций, общежитий в надлежащем состоянии;
ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;
ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;
ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;
ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).
Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?
Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.
Объективные мероприятия:
1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.
2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент–поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:
- каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;
- получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
- для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
- между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
- каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
- отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.
Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.
Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.
Версия для печати