Ориентация на процесс и результат
Еще одна важная метапрограмма – ориентация на процесс или на результат. Давайте сначала определимся с тем, что мы с вами будем подразумевать под этими терминами.
Результат – конкретный, видимый человеку финал его деятельности, как правило, поддающийся измерению, при этом человек имеет влияние на достижение этого финала.
Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.
Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).
«Я пойду на концерт, получу массу впечатлений и уйду с позитивным зарядом на будущее», – скажет человек, ориентированный на результат. «На концерте у меня будет масса впечатлений и положительных эмоций», – скажет человек процесса.
Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).
1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).
2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?
3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.
Таблица 2
Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»
В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.
А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).
Таблица 3
Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Для тех, кто хочет начать системно работать над собой, проект «Будь лучше сегодня» дарит 7 дней бесплатного обучения — подробности здесь: https://vk.cc/6igoBI
Не секрет, что большой головной болью многих работодателей является проблема повышения работоспособности тех, кого они наняли для выполнения тех или иных задач. Аналогичная проблема стоит и перед самими подчиненными, которые хотят повысить эффективность своего труда. Можно с прискорбием сообщить о том факте, что большинство и подчиненных и работодателей не достигают тех целей, которые перед собой ставят или достигают со срывом всех возможных сроков. Причина этому — низкоэффективный тип восприятия рабочего процесса.
Существует два основных типа рабочих процессов:
- Ориентированный на сам процесс
- Ориентированный на результат
Деятельность, ориентированная на процесс
По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как «Работа ради работы». Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.
Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь. В сознании человека результат сам по себе, становится «как-бы» уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени. Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю — тем лучше я работаю!
Подобное отношение к работе всячески поощряется и прививается большинству людей с детства родителями и детско-юношескими воспитательными учреждениями. Наиболее банальный пример, показывающий всю пагубность подобного отношения:
Подростка заставляют выполнять домашнее задание, условий которого он не до конца понимает. Но родители настаивают, что он ДОЛЖЕН заниматься самостоятельно, ведь он уже взрослый. Ребенок понимая весь идиотизм ситуации, делает вид, что он старается ее решить. Отвлекаясь при этом на телевизор или чирикая веселых человечков в тетрадке — фактически, сжигая рабочее время. Через два часа, на вопрос: «Ну как, решил задачу?», он гордо заявляет: «Нет, не получается. Но я целых три часа разбирался с этим!» На что, как правило, получает похвалу типа «Какой молодец, целых три часа трудился! Ну ничего, давай попробуем вместе»
Как видно из примера, родитель хвалит ребенка не за то, что тот смог выполнить задание. А за то, что тот просто выполнял какие-то действия, которые так и не привели ни к какому результату.
Подобные ситуации достаточно часто встречаются и в бизнесе, со вполне взрослыми людьми. Когда подчиненный сообщает, что задача не выполнена, но он целую неделю с утра до ночи над этим работал. Такое объяснение, в определенной мере, удовлетворяет руководителя и он уже не так сердится на подчиненного — главное, что не бездельничал. Друзья, но ведь это бизнес, где важен именно результат! А угробленная неделя, которая не дала никаких результатов вполне может считаться актом вредительства, ибо деньги компании пущены на воздух.
Причины, по которым люди начинают ориентироваться на процесс:
- Сформированное ранее мировоззрение ориентированное на процесс. Это не самая важная причина.
- Недостаточно ясно или неверно сформированная Цель, которую нужно достичь в результате определенной деятельности
- Недостаток информации у исполнителя о способах достижения Цели
Наиболее сильно влияют на работоспособность человека — второй и третий пункт. О том, как эффективно разрабатывать Цели — поговорим в одной из следующих публикаций.
Признаки, указывающие на то, что деятельность компании направлена на процесс:
- Частые и изматывающие совещания, которые не дают в результате никаких изменений в деятельности компании, или дают очень незначительные, поверхностные изменения.
- В компании отсутствует атмосфера сотрудничества:
- Руководители всех уровней часто задают вопрос «Почему это не выполнено?»
- Подчиненные всех уровней часто и со вкусом объясняют «почему это не выполнено»
- Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
- В компании отсутствует четкая система контроля качества
- Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, «чтобы подстраховаться»
- Руководители вынуждены «пинать» подчиненных, чтобы работа шла.
- Отсутствует, или не эффективно используется система документирования планов предстоящей деятельности
- Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
- Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены «какой-нибудь» деятельностью и переживает, что подчиненный может «не работать». По этой причине задавая по нескольку раз в день вопросы «Чем ты занят?»
Результатом деятельности, ориентированной на процесс, является общий спад работоспособности, как отдельно взятого человека, так и целой компании. Нет позитивных результатов деятельности — нет интереса к работе.
Имея не малый опыт работы с компаниями из различных сегментов рынка, могу уверенно заявить, что ориентация на процесс — это настоящий бич современного бизнеса, который парализует работу многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что работа ориентированная на процесс послужила одним (но не единственным) из катализаторов развития финансового кризиса.
Деятельность, ориентированная на результат
Самым ценным в деятельности человека, независимо от сферы его интересов, всегда является РЕЗУЛЬТАТ. Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает.
Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:
- Результат достигнут за время, которое планировалось
- На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
- Достигнут именно тот результат, который планировался
При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях. И лишь завершив задачу, достигнув поставленных целей, можно устроить разбор полетов и работу над ошибками.
Преимущества, которые дает такой подход:
- Удобство диагностирования возникающих проблем в работе
- Быстрота устранения проблем
- Быстрое и прогнозируемое развитие любой деятельности
- Высвобождение времени для деятельности каждого участника именно на ту сферу, где он занят
- Повышение уровня ответственности
- Оздоровление атмосферы в коллективе и поднятие морали у каждого участника
- Стремление к сотрудничеству
- Повышение самооценки у всех участников деятельности
- Повышение интереса к деятельности
Это лишь небольшой список, преимуществ значительно больше.
Для того, чтобы сформировать деятельность, ориентированную на результат, необходимо:
- Руководителю иметь четкое представление о том, какую цель необходимо достичь. Он должен фактически «видеть» результаты своей работы и работы подчиненных. И в случае непонимания с их стороны — уметь пояснить задачу.
- Организовать подробное планирование предстоящей деятельности. С описанием работ, траты ресурсов и календарных планов окончания всех этапов работы. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к работе и достичь поставленной задачи.
- Выделение ответственных лиц на все этапы работ. Контроль РЕЗУЛЬТАТОВ выполнения этапов.
- Грамотная система штрафов и поощрений, выступающая в качестве системы формирования условных рефлексов
Необходимо особо отметить, что Руководитель несет основную ответственность за все, происходящее в компании. Если подчиненные не справляются — значит проблемы с руководством. Если подчиненный не имеет необходимых навыков для работы — значит тот, кто его нанимал не разбирается в людях. Если компания ориентирована на процесс — значит в первую очередь ориентирован на процесс Босс компании. Рыба гниет с головы!
Ориентация на результат — это способность сотрудника объединить цель компании с самомотивацией в хорошо организованный рабочий процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить. Зачастую сотрудники чья работа ориентирована на конкретный результат получают оплату с оговоренными вознаграждениями: процент от сделок, премии, бонусы, размер которых напрямую зависит от достигнутого результата.
Помимо работников, ориентированных на результат, существую и ориентированные на процесс. Такие сотрудники больше расположены к выполнению повторяющихся операций. На самом деле в этом нет ничего плохого. Есть ряд профессий, которым это качество необходимо. Такие сотрудники больше мотивированны на стабильность, предпочитают определенный график: секретари, водители, кассиры, парикмахеры и т.п.
Ориентироваться на результат прежде всего нужно руководителям среднего и высшего звена, PR- и HR-менеджерам, маркетологам, менеджерам по продажам, агентам по недвижимости и другим сотрудникам, чей оклад зависит от совершенных сделок. От таких кандидатов работодатели ждут амбициозности, азарта, умение быстро решать сложные задачи и принимать решения, творческого склада ума.
Важно понять, что вы цените в работе больше — процесс или результат, чтобы знать на что делать акценты. Если вы устраиваетесь на работу больше ориентированную на процесс, но рассчитываете на карьерный рост, источник рекомендует не забывать о результативном мышлении. Ведь, даже кассир со временем может стать директором магазина, тем самым став не «работником процесса», а «работником на результат».
Итак, все же вы нацелены на результат. Как же правильно донести это до работодателя?
Резюме
К каждому месту работы добавьте измеримые успехи, т.е. результаты, которых вам удалось достичь. Используйте глаголы совершенного вида: достиг, сделал, добился, создал и т.п. Не забудьте указать ориентацию на результат в личных качествах, а перечисленные ранее достижения подтвердят это.
Резюме — это лишь возможность пообщаться лично с представителем компании. Полностью показать свою целеустремленность удастся на собеседовании.
Собеседование
Ваша речь должна быть хорошо поставлена, и содержать все те же глаголы совершенного вида. Ваша задача — объяснить, что вы умеете добиваться своего, описать свою работу не с точки зрения процесса, а с точки зрения достигнутых результатов. Старайтесь использовать больше цифр в своем рассказе.
Также стоит подготовиться к типичным вопросам: «Что вам нравится в вашей профессии?», «Чем вам привлекает этот вид деятельности?». Ответы должны показывать вас как человека действия.
Конечно, изначально стоит определить какой вид деятельности вам ближе, и стоит ли стремиться на должность, в которой прежде всего ценится работа на результат. Например, не всякий дизайнер захочет стать начальником отдела и управлять командой. Своевременное выполнение своих задач и повышение мастерства может иметь для вас больший приоритет. Поэтому учитывайте разницу между результатом вашего ежедневного труда и понятием «результат», который имеют ввиду работодатели, указывая это в своих объявлениях о вакансиях.
УДК 351.759.62.(075.8)
РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ДИНАМИКИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ ВОИНА-КОНТРАКТНИКА
Дробышев Валерий Ильич Кубанский Государственный Аграрный Университет, Краснодар, Россия
В статье раскрыты результаты экспериментального исследования динамики формирования профессиональной направленности воина-контрактника, а также изложены выводы и методика оценки уровня сформированности профессиональной направленности
Ключевые слова: ВОИН-КОНТРАКТНИК, ВОЕННО-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ, ВОСПИТАНИЕ, РАЗВИТИЕ, МОДЕЛЬ, ПРОЦЕСС, РАЗВИТИЕ, ЭТАПЫ
UDC 351.759.62.(075.8)
THE RESULTS OF EXPERIMENTAL RESEARCH OF DYNAMICS OF FORMATION OF A CONTRACT SOLDIERS PROFESSIONAL ORIENTATION
Drobyshev Valeriy Ilyich
Kuban State Agrarian University, Krasnodar, Russia
Ход реализации Федеральной целевой программы «Переход к комплектованию военнослужащими, проходящими военную службу по контракту» требует новых подходов к обучению и воспитанию воинов-контрактников. Сегодня в этой работе на первый план для органов военного управления, командиров и офицеров-воспитателей выходит задача активизации процесса развития военно-профессиональной направленности у военнослужащих, проходящих военную службу по контракту.
Автором была разработаны модель и программа активизации военно-профессиональной направленности военнослужащих контрактной службе. В течение четырёх лет данная программа была апробирована на военнослужащих контрактной службы Южного военного округа.
Исследования проводились совмещением частных методик: М.Рокича «Ценностные ориентации», В.Гербачевского «Оценка уровня притязаний личности», Б.Басса «Определение направленности личности», модифицированной методики Т. Дубовицкой «Уровень профессиональной
направленности», Ю.Орлова «Оценки уровня потребности в достижении», Д.Роттера «Уровень субъективного контроля», методика автора «Оценка условий воспитания, формирования и активизации развития военно-профессиональной направленности» — позволяющих оценивать уровень профессиональной направленности воина-контрактника на различных стадиях его профессионального становления.
В ходе экспериментального исследования динамики формирования профессиональной направленности воина-контрактника, выявлены мотивы профессионализма воина-контрактника, обоснованы основные направления развития военно-профессиональной направленности воина-контрактника; сформированы выводы и практические рекомендации формирования и развития профессиональных качеств военнослужащего по контракту.
Проведенное исследование показало необходимость наличия методики повышения уровня развития военно-профессиональной направленности и их оценки.
Методика даёт возможность не только оценить исходные, промежуточные и конечные результаты, но и позволяет более эффективно руководить процессом военно-профессиональной направленности, корректировать его по мере необходимости.
В работе под термином «уровень военно-профессиональной направленности» понимается степень сформированности профессиональных качеств у воинов-контрактников, в соответствии с их возрастными возможностями, особенностями военно-профессиональной деятельности, важнейшими качествами личности.
Названные авторы производят только общую оценку уровня ВПН. В работе выявлены и описаны уровни военно-профессиональной напрвленности воинов-контрактников:
— низкий уровень профессиональной направленности свидетельствует о том, что воин-контрактник вынужденно работает по данной специальности; поступление на работу обусловлено не интересом к профессии и желанием работать по данной специальности, а другими причинами, например подчинением требованиям родителей, близостью к дому и др.; воин-контрактник не видит ничего хорошего для себя в своей профессии; профессия ему малоинтересна; при возможности хочет сменить профессию;
— высокий уровень профессиональной направленности свидетельствует о том, что воин-контрактник стремится к овладению избранной профессией, профессия нравится ему; он хочет в будущем работать и дальше совершенствоваться по данной профессии; в свободное время занимается делами, имеющими отношение к профессии; имеет круг знакомых — специалистов в области избранной профессии; считает свою профессию делом своей жизни.
И. М. Кондаков, Е. М. Сухарев, А. И. Худяков термин «методика оценки» понимают как инструментарий измерения тех или иных изучаемых параметров. В своих работах они детально излагают механизм разработки и проверки работоспособности методики оценки изучаемых уровней.
С учетом рекомендаций вышеперечисленных авторов была разработана «Методика формирования и оценки уровня развития военно-профессиональной направленности воинов-контрактников».
Произведенная математическая проверка и обработка эмпирических данных полученных в ходе двух тестирований по разработанному опроснику (в 2011 -2013 гг.) позволяет констатировать, что методика
формирования и оценки уровня развития военно-профессиональной направленности воинов-контрактников является критериально, содержательно и концептуально валидной.
На основе теоретического анализа исследуемой проблемы, модели формирования профессиональной направленности воина-контрактника и результатов опытно-экспериментальной работы была создана и апробирована «Методика оценки уровня сформированности профессиональной направленности воина-контрактника». Структура методики приведена на рис. 1.
Блок 1. Оценка направленности личности воина-контрактника
Блок 2. Оценка военно-профессиональных мотивов воина-контрактника
Блок 3. Оценка уровня военно-профессиональной направленности воина-контрактника
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Блок 4. Анализ и оценка успешности военно-профессиональной деятельности воина-контрактника
Рис. 1. Структура составной методики оценки уровня сформированности профессиональной направленности воина-контрактника
Методика состоит из четырех блоков:
1) оценка направленности личности воина-контрактника;
2) оценка военно-профессиональных мотивов воина-контрактника;
3) оценка уровня профессиональной направленности воина-контрактника;
4) анализ и оценка успешности военно-профессиональной деятельности воина-контрактника.
Основное содержание блоков:
Блок 1. Оценка направленности личности воина-контрактника.
Анализ характеристики общей военно-профессиональной направленности воинов-контрактников выглядит следующим образом:
1. Направленность на себя (Я) — ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность. Направленность на себя к 2013 году сократилась с 33,7% до 16,9%.
2. Направленность на общение (О) — стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. Направленность на общение за эти годы уменьшилась с 52,2 % до 36,3%.
3. Направленность на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Направленность на дело в 2010 году отмечалась у 14,1 %, а в 2013 году уже у 46,8% воинов-контрактников.
Таким образом, ведущий показатель направленности -направленность на дело преобладало у 46,8 % воинов-контрактников.
Блок 2. Оценка военно-профессиональных мотивов, его состава и этапы развития профессиональной мотивации.
Оценка военно-профессиональных мотивов проводилась на протяжении 2010-2013 годов в три последовательных этапа. Результаты данного блока отражены в динамике (табл. 1).
Таблица 1. Структура развития военно-профессиональной мотивации у воинов-контрактников.
№ п/п Этапы развития военно-профессиональных мотивов
Адаптация к профессии (2010 г.) Развитие профессионала (2012 г.) Реализация профессионала (2013 г.)
1 Смены деятельности Познавательный Внутренний
2 Состязательный Внутренний Познавательный
3 Самоуважение Самоуважение Состязательный
4 Избегание неудач Смены деятельности Самоуважение
5 Познавательный Состязательный Смены деятельности
6 Внутренний Избегание неудач Избегание неудач
Динамика развития профессиональных мотивов воинов-контрактников показывает, что иерархически они выстраиваются следующим образом:
— внутренний мотив, связанный непосредственно с процессом военно-профессиональной деятельности;
— познавательный мотив, характеризующий интерес воина-контрактника к результатам своей военно-профессиональной деятельности;
— состязательный мотив, характеризующий превышение уровня результатов других воинов-контрактников. За этим мотивом могут стоять более частные мотивы, такие как: мотив престижа, авторитетности, власти и др.;
— мотив самоуважения, который выражается в стремлении воинов-контрактников ставить перед собой последовательно все более трудные цели, по сути, в однотипной военно-профессиональной деятельности;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— мотив к смене текущей деятельности, характеризующей переживаемую воином-контрактником тенденцию к прекращению работы, которой он занят в данный момент, и переключению на другую деятельность;
— мотив избегания неудач, который характеризуется боязнью воина-
контрактника показать низкий результат в военно-служебной деятельности, исполнительности и воинской дисциплине, и вытекающих из этого последствий, то есть ему свойственна отрицательная побуждающая ценность результата.
В совокупности отмеченные мотивы формируют направленность личности, которая у воинов-контрактников определяет жизненные цели и перспективы военной службы.
Качественная структура иерархии мотивов изменялась также и в связи с обучением воинов-контрактников в процессе специальной подготовки, общественно-государственной подготовки, проводимой воспитательной и психологической работе с данной категорией военнослужащих.
Блок 3. Анализ и оценка уровня военно-профессиональной направленности воина-контрактника.
Применение модифицированного тест-опросника Дубовицкой для определения уровня профессиональной направленности воинов контрактной службы по окончании формирующего эксперимента позволил констатировать : а) по мере накопления опыта воинской службы в качестве военнослужащего контрактной службы, формировании необходимых навыков и умений исполнения функциональных обязанностей отмечается повышение общего уровня военно-профессиональной направленности (93%) при повторном обследовании, что по сравнению с первичным исследованием, где этот показатель составил 62%. Тем не менее, данный показатель также имеет тенденцию к росту в период дальнейшего совершенствования специальной подготовки и прохождения службы в качестве контрактника; б) отдельно взятые вопросы тест-опросника свидетельствуют о мотивационной готовности к качественному исполнению военно-профессиональных обязанностей у 76% воинов-контрактников; в) когнитивный аспект совершенствования по избранной
воинской деятельности больше выражен после пяти лет в качестве воина-
контрактника.
Таблица 2.
Оценка уровня профессиональной направленности воинов-контрактников
Уровень профессиональной направленности воинов-контрактников 2013
высокий 69
средний 24
низкий 7
Блок 4. Анализ и оценка успешности военно-профессиональной деятельности воина-контрактника.
Оценка успешности профессиональной деятельности воина-контрактника производится по двум составляющим: а) оценка специальной подготовки воина-контрактника; б) анализ и оценка результатов военно-профессиональной деятельности.
а) оценка специальной подготовки воина-контрактника Система повышения профессиональной компетентности военнослужащих контрактной службы предусматривает проведение различных форм повышения квалификации: а) проведение специальной подготовки с данной категорией военнослужащих; б) общественно-государственная подготовка; в) прием зачетов два раза в год перед началом каждого периода обучения по знанию функциональных обязанностей, руководящих документов, общевоинских уставов Вооруженных Сил РФ; г) зачеты по правовому минимуму; г) практические занятия непосредственно на боевых постах; д) осмотр оружия и технических средств, регламентные работы и др.; е) проведение самостоятельной подготовки.
В целях совершенствования профессиональной подготовки воинов-контрактников организовано и проводятся систематическое проведение
занятий, лекций, семинаров, обменов опытом работы, состязания за звание «Лучший воин-контрактник», Дней военнослужащих контрактной службы, встречи с ветеранами воинской службы, участниками учений, групповые и индивидуальные беседы, оказание практической помощи начинающим в овладении воинской специальностью и т. п.
По итогам анкетного опроса установлено, что «желание служить в качестве военнослужащего контрактной службы» отметили 74% респондентов, которые наряду с этим планируют свой профессиональный рост и служебную карьеру; 8% респондентов заявили о том, что они не видят для себя перспективу службы в ВС РФ, поэтому они не планируют свой профессиональный рост и военно-служебную карьеру.
б) анализ и оценка военно-профессиональной деятельности. По окончании каждого периода обучения осуществлялся количественный и качественный анализ служебной деятельности воинов-контрактников, итоги которого отражены в приказах командиров воинских частей, с выставлением персональной оценки каждому военнослужащему контрактной службы (рис.2). Персональная оценка доводится каждому из них на подведении итогов боевой подготовки и общественно-государственной подготовки.
В целом, анализ эффективности формирующего эксперимента, показывает, что в сравнении с показателями констатирующего эксперимента они повысились на 31,3 %, что позволяет судить о
700 -600 -500 400 -300 200 -100 0
□ уд о влет
□ отлично
□ хорошо
□ неудовл
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Рис. 2. Динамика персональной оценки воинов-контрактников по итогам учебно-боевой деятельности за учебный год в (%).
положительной результативности проведенного эксперимента и созидательной составляющей разработанной целевой программы повышения уровня развития военно-профессиональной направленности воинов-контрактников.
Итоговая оценка сформированности повышения уровня развития военно-профессиональной направленности была произведена по разработанным критериям и показателям:
а) личностно-мировоззренческий показатель (ЛМ) — ценностные ориентации в сфере военно-профессиональной направленности; понимание долга защиты Родины; морально-волевая готовность к решению боевых задач.
б) деятельностно-поведенческий показатель (ДП) — активность в освоении воинской специальности; проявление инициативы в выполнение военно-служебных обязанностей; принятие и следование боевым традициям; поддержка и участие в коллективных военно-творческих делах.
в) системно-комптентностный показатель (СК) — развитие общекультурных компетенций; формирование профессионально-воинских компетенций; становление и развитие военно-специальных компетенций.
Результаты тестирования по диагностической методике — «Методике повышения уровня развития военно-профессиональной направленности» подтверждают эффективность проведенной опытно-экспериментальной работы, жизнеспособность разработанной модели и Целевой программы повышения уровня развития ВПН военнослужащих по контракту. Они в явном виде демонстрируют, что опережающий рост всех основных компонент ВПН наблюдается именно в экспериментальных группах: 1) личностно-мировоззренческий показатель в ЭГ вырос до 47%, в КГ только на 19%; 2) деятельностно-поведенческий показатель: в ЭГ — до 56%, в КГ он составил 21%; 3) системно-компететностный показатель: в ЭГ — до 74%, в КГ — 43%.
Новизна данного результата заключается в:
— совмещении частных методик: методики «Оценка уровня притязаний», «Определение направленности личности», методики «Ценностные ориентации» М. Рокича, модифицированной методики Т.Д. Дубовицкой «Уровень профессиональной направленности» -позволяющих оценивать уровень профессиональной направленности воина-контрактника на различных стадиях его профессионального становления;
— разработке логики совмещения методик, позволяющих прогнозировать профессиональную направленность воина-контрактника.
Список литературы:
1. Дубовицкая Т.Д.. Диагностика уровня профессиональной направленности студентов // Психологическая наука и образование. 2004. №2.
Мотивационные тенденции. Люди с мотивационной тенденцией «стремления к достижениям» знают, каких результатов хотят достичь. Они ставят перед собой цели и стремятся их достигнуть. Такие люди склонны к риску, не боятся новшеств, сами продуцируют новые идеи, однако они не склонны замечать скрытые угрозы и неявные проблемы.
Люди с мотивационной тенденцией «избежания неудач» знают, каких результатов они не хотят получить. Такие люди способны предусматривать возможные препятствия и проблемы, они тщательно все проверяют, применяют только апробированные методы. Они не склонны к риску и нововведениям. Для них неприемлема работа в постоянно меняющихся условиях, которая нуждается в умении быстро адаптироваться, принимать нестандартные решения. Однако они успешны в контрольных и аналитических видах деятельности.
Определить доминирование той или иной характеристики можно с помощью вопросов описательного характера:
- Какой руководитель (подчиненный, коллега, клиент и т. д.) является для вас оптимальным?
- Какие условия труда для вас приемлемы?
- Опишите идеальные взаимоотношения в коллективе.
Психологическая характеристика «избежания неудач» выражается в нейтральной позиции («нормально», «приемлемо») или отрицании (использование в ответах слов с приставкой «не»). Положительная формулировка указывает на стремление к достижениям.
Ориентация человека на процесс или на результат. Для некоторых должностей, где результаты труда нельзя количественно измерить и оценить, необходимы люди, ориентированные на стабильность и соблюдение многочисленных процедур, процессов, инструкций, технологий. К таким должностям относятся должности бухгалтера, аудитора, менеджера по персоналу, специалиста-аналитика по исследованию товарного рынка, специалиста по анализу рынка труда, юриста, библиотекаря, референта, секретаря.
Результаты труда менеджера (экономиста, организатора) по сбыту, программиста, редактора, корректора, торгового, коммерческого и страхового агентов можно количественно измерить и оценить. В большинстве ситуаций необходимо стимулировать улучшение результатов. На такие должности стоит принимать людей, ориентированных на результаты.
Примеры вопросов, помогающих определить ориентацию человека на процесс или результат:
- Кратко изложите свой опыт работы на той или иной должности.
- Что вам нравится в этой трудовой деятельности?
- Расскажите о своем самом успешном проекте.
Если в ответе чаще звучит описание результатов — человек ориентирован на результат, и наоборот — описание процессов — человек ориентирован на процесс. Если в ответе кандидата преобладают глаголы, указывающие на то, что было сделано (достиг, исследовал, перевыполнил, получил, научил и т. д.), а также есть ссылка на определенные показатели (достижение целей, сравнение с показателями предыдущих периодов работы, запланированными показателями, средними показателями в отрасли или в регионе и т. д.), такой кандидат ориентирован на результат. Если в ответе кандидата нет ссылок на определенные критерии оценивания результатов труда и в речи преобладают глаголы, указывающие на то, что делалось, но не было сделано (делал, выполнял, получал, изучал, исследовал и т. д.), такой кандидат ориентирован на процесс.
Позиционирование себя в отношении других членов коллектива. По этой характеристике людей можно разделить на одиночек, менеджеров* и командных игроков.
Одиночке лучше работать самостоятельно, на собственном участке работы. Если результат или вознаграждение такого человека связаны с действиями других людей, то мотивация и результативность труда будут снижаться. Могут также возникать конфликты, связанные с распределением ответственности.
Командный игрок налаживает эффективные взаимоотношения с членами трудового коллектива, заинтересован в достижении совместных результатов, создает благоприятный социально-психологический климат. Такой человек всегда нуждается в совете и поддержке других людей, и поэтому не может результативно работать самостоятельно. Командные игроки склонны перекладывать ответственность на других.
Менеджер принимает на себя ответственность за результаты коллективного труда, идентифицирует успехи коллектива с собственными. Он — лидер, поэтому из-за отсутствия подчиненных мотивация человека-менеджера снижается. При таких обстоятельствах работник может стать неформальным лидером.
Определить позиционирование человека в отношении других членов коллектива можно с помощью вопросов, предусматривающих описание предшествующей трудовой деятельности и достигнутых успехов. В зависимости от того, какую роль отводит себе кандидат в отношении других людей, можно определить, как он себя позиционирует.
Если в ответе кандидата основное внимание сосредоточено на личных достижениях, в речи преобладают слова «я» или «мой» — такой кандидат является одиночкой. Если в ответе действия и решения воспринимаются человеком как результат командной (коллективной) работы, в речи преимущественно используются слова «мы» или «наши» — такой человек является командным игроком. Если человек позиционирует себя как генератор идей для всей команды, убеждает ее членов, в речи преобладают словосочетания «мой отдел», «моя команда (коллектив)» — такой человек является менеджером.