Определение: Выявлять и реагировать на текущие и будущие потребности клиентов; обеспечивать высокое качество обслуживания внутренних и внешних клиентов.
Уровни выраженности
Уровень 1. Реагирует на запросы клиентов
Определяет потребности и ожидания клиентов. Реагирует на запросы быстро и эффективно.
Реагирует в объёмах выше и больше явного запроса, в рамках установленных стандартов обслуживания
Отправляет сложные вопросы на более высокий уровень принятия решений.
Отвечает на запросы клиента в вежливой, дружественной и отзывчивой форме.
Хочет слышать обратную связь, чтобы выработать четкое понимание потребностей клиентов и необходимых результатов работы.
Использует методологии мониторинга удовлетворенности клиентов для обеспечения их удовлетворенности
Уровень 2. Выстраивает позитивные отношения с клиентом
Связывается с клиентами для получения отзывов об услугах, решениях или продуктах, чтобы убедиться, что их потребности были правильно и эффективно удовлетворены.
Понимает вопросы с точки зрения клиента.
Держит клиентов в курсе новой информации и решений, которые могут на них повлиять.
Проводит мониторинг услуг, предоставляемых клиентам, и делает своевременные изменения в случае необходимости.
Уровень 3. Предвидит и адаптируется к потребностям клиента
Поддерживает постоянную связь с клиентами
Регулярно и систематически контактирует с клиентами или потенциальными клиентами, чтобы определить их потребности
Использует понимание взглядов клиента, чтобы определять препятствия и выступать от их имени.
Работает с клиентами, чтобы адаптировать услуги, продукты и решения для удовлетворения их потребностей
Поощряет сотрудников и команды для достижения высокого уровня качества обслуживания.
Предвидит области, в которых будет необходима поддержка или влияние и обсуждает ситуации / проблемы с соответствующими лицами
Уровень 4 Создаёт клиентоориентированную культуру
Отслеживает тенденции и события, которые будут влиять на способность организации удовлетворять текущие и будущие потребности клиентов
Определяет преимущества для клиентов; ищет способы, чтобы сделать что-то ещё лучше.
Привлекает существующих или потенциальных клиентов к оценке услуг, решений и продуктов для выявления способов улучшения качества.
Устанавливает стандарты обслуживания и разрабатывает стратегии для ознакомления с ними персонала
Уровень 5. Рассматривает ориентацию на клиента как стратегическое направление
Сообщает миссию, видение и ценности организации внешним клиентам
Стратегически и систематически оценивает новые возможности для развития отношений с клиентами.
Создает среду, в которой забота об удовлетворенности клиентов является одним из ключевых приоритетов
Связывает всестороннее и глубокое понимание долгосрочных потребностей клиентов и стратегий с текущими и предлагаемыми проектами/ инициативами
Рекомендует/ определяет стратегические направления развития бизнеса для удовлетворения прогнозируемых потребностей существующих и потенциальных клиентов
Негативные индикаторы:
- Не относится ко всем клиентам с уважением
- Делает предположения без выяснения потребностей клиента
- Не гибкий в собственных подходах
- Не приоритизирует потребности клиентов
- Даёт такие обещания клиентам, которые не могут быть выполнены
- Не может оценить потребности клиентов и требует применения мер
Тренинг «Ориентация на результат:
Развитие компетенции у себя и подчиненных»
Цели обучения:
Раскрыть содержание компетенции «Ориентация на результат» через практическую деятельность руководителя;
Развить навыки постановки амбициозных целей как образа результата, самоорганизации, управления
ответственностью и мотивацией исполнителей, принятия управленческих решений;
Проанализировать практические кейсы (примеры) применения вышеперечисленных навыков из практики участников
для развития компетенции «Ориентация на результат».
Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).
Программа:
Модуль: Ориентация на результат: требования к управленческой эффективности.
Введение в тему. Глоссарий.
Слагаемые ориентации на результат: стремление к успеху, ответственность в постановке целей,
самоорганизация, настойчивость в преодолении трудностей.
Измерители стремления к успеху и настойчивости в преодолении трудностей.
(деловая играс выводами про измерители)
По завершении игры тренер проводит анализ упражнения с участниками.
Модуль: Ответственность лидера
Что такое матрица ответственности: «проактивность-инициатива-принятие решений-реализация решений»
Как реализуются составляющие ответственности в практике управления
Как развивать ответственность в себе и подчиненных
Барьеры ответственности и способы их нейтрализации
Требования руководителя к подчиненным и поддержание этих требований в своем поведении
Анализ Видео кейсана предмет элементов матрицы.
Как реализуются составляющие ответственности в практике управления (деловая игра).
Модуль: Персональная эффективность руководителя. Личный вклад в достижение результата
Основная компетенция в бизнесе – умение ставить результат — ориентированные цели. Результат и его образ –
цель.
Критерии при постановке целей. Работа с целями.
Пирамида персонального целеполагания (от стратегии к тактике)
Кейсы:
Экспресс-упражнение. Выводы.
Упражнение про подмену целей и снижение эффективности.
Критерии SMART при постановке целей (деловая мини-лекция и индивидуальная работа в рабочей тетради) пример
SMART целей и не-смарт целей . отработка SMART в отвлеченном кейсе.
Работа с «ловушками времени» как способ повышения результативности (мозговой штурм в мини-группах) Задача
– выявить типичные ловушки и способы их преодоления
Матрица Эйзенхауера – инструмент расстановки приоритетов
Упражнение с использованием Матрицы Эйзенхауера для применения в деловой игре.
Модуль: Управленческие решения
Управленческие проблемы и своевременное принятие решений
Диагностика проблемы. Умение формулировать проблему
Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Определение оптимального решения: оценка и выбор альтернатив
Кейс на формулировку проблемы и принятие решения из нескольких альтернатив
Модуль: Развитие ориентации на результат у подчиненных
Периодическое измерение/оценка текущего результата деятельности подчиненных
Принципы и правила обратной связи
Основные отличия обратной связи от других форм общения в рамках управления (от постановки задачи, от
контроля, от обычного диалога)
Функции обратной связи: оценка, контроль развития, повышение энтузиазма
Упражнение. Передать эмоциональную энергию подчиненным
Запись работы участников в ролевых играхна видео и анализ
Модуль: Конструктивный управленческий диалог с подчиненным
Управленческая беседа: этапы (алгоритм), задачи этапов
«Правильные» и «неправильные» вопросы: «раскрывающие» техники общения
Корректировка поставленных сотрудником целей в процессе обратной связи (анализ амбициозности целей)
Развивающая поддержка сотрудника, мотивация на достижение поставленных целей
Как давать позитивную и негативную обратную связь, чтобы она не приводила в уныние, не вызывала
раздражение и апатию. Роль мотивации в достижении результата
экспресс-упражнения на обратную связь по правилам
Утром позвонила хорошая знакомая и спросила про инструменты развития компетенции «ориентация на результат».
И вот я еду домой и думаю над этим запросом 🙂 Предлагаю порассуждать вместе и придумать инструменты.
Мне кажется, что для того, чтобы найти такой инструмент надо представить, что перед тобой стоит сотрудник и тебе надо:
- представить, что у него эта компетенция не развита и подумать – как отсутствие или слабая выраженность компетенции проявляется в его работе? (определяем области влияния компетенции, маркеры).
- представить, что сотруднику удалось ее развить – что изменилось в работе? Как можно увидеть со стороны проявление этой компетенции? (накидываем позитивные маркеры).
- внутренне предложить сотруднику советы по «прокачке” этой компетенции (генерируем зачатки инструментов).
Какие у вас возникают ассоциации со словом «ориентация”? Карта, компас, стрелка? А «результат”? Цель, продукт, удовлетворение?
Т.е. ориентация на результат – это способность сотрудника выстраивать свои задачи и ставить цели своим подчиненным в соответствии с глобальными целями компании. В эту же компетенцию, на мой взгляд, должны входить навыки самоорганизации и мотивации персонала для движения к глобальным целям компании. Руководителю или менеджеру нужно не просто видеть или формулировать цели, но и уметь связывать конкретное действие исполнителя с большим результатом — понимать влияние показателей друг на друга. Это позволит объяснить конкретному сотруднику, что «ты не гайки закручиваешь, а строишь самолет!»
Сотрудники могут ориентироваться:
- на результат (смотреть на то, как их решение и действие соотносится с итоговым результатом – планом, продуктом, счастьем клиента);
- на процесс (насколько точно, согласно процедурам, выполняется алгоритм, выполняется ли цикличность необходимых действий);
- на точечные цели (выполняются ли ближайший KPI, достигаются ли персональные «маленькие» цели).
Ориентация на результат – это что-то про стратегическое мышление. Бывает так, что менеджеры «пилят” свои маленькие KPI от которых зависит их премия, но не сверяют результаты достижения этих KPI с движением к общей цели:
- Мы стали быстрее отвечать клиентам, но стали ли они от этого счастливее?
- Мы достигли заданного показателя. Ура! А это достижение повлияло на качество продукта?
- Нужно ли для решения этой небольшой задачи глобально пересмотреть направление, в котором мы движемся?
- Эффективно ли тратится время?
- Амбициозны ли цели, которые мы ставим себе?
Итак. В идеальной картине мира менеджер должен уметь динамично менять фокус зрения «процесс-результат-цели”. Следить за качеством, сверяясь с глобальным маршрутом.
А что же с инструментами?
На мой взгляд, умение «ориентироваться на результат» связано с типом мышления человека. Можно ли изменить тип мышления? Сложно, но можно – если по чуть-чуть, методично, терпеливо менять поведение, создавать новые нейронные связи.
Если менеджер не может быстро изменить фокус, если «результат” выпадает из его оценки, то необходимо «вплетать» «ориентацию на результат» в его работу с помощью подсказок и напоминаний до тех пор, пока необходимый навык не будет закреплен:
- Встреча или собрание? Включить обязательный вопрос «как принятое решение влияет на стратегические цели компании” вне зависимости от темы обсуждения.
- Установить для себя ритуалы подведения разномасштабных итогов. Например, регулярную встречу с самим собой под такую задачу.
- Включить в список корпоративной литературы полезную тематическую выжимку.
- При необходимости создать чек лист для разработки проекта, постановки задачи, оценки эффективности. В данный чек лист внести вопросы, касающиеся ориентации этой задачи/проекта на общий результат.
- Собирать конкретные примеры проявления этой компетенции в виде простых и понятных рассказов, кейсов, ситуаций. Вносить их в карту или книгу компетенций сотрудников. Также могут приходиться и примеры «непроявления” этой компетенции и, как следствие, печальные результаты. Люди отлично перенимают смыслы через простые и понятные истории.
Как-нибудь я найду время и мы составим с Вами список маркеров, по которым можно будет оценить проявление этой компетенции у сотрудника 🙂
А как бы Вы развивали компетенцию «ориентация на результат” у своих подчиненных?
Структура черт характера
…
Ориентация на достижение успеха
Энеатип III жаждет достижений и успеха, а это может предполагать стремление к приобретению богатства и определенного общественного положения. Поскольку некоторые черты характера могут рассматриваться как средства для достижения этой цели, я проанализирую их под этим общим заголовком.
а) Для индивидов этого типа характерна способность выполнять работу быстро и четко, что позволяет им стять хорошими секретарями и администраторами. Для того чтобы эффективно работать, необходимо обладать четким мышлением, и такие люди часто обладают способностями к математике. Для них также характерна способность работать в быстром темпе, которая, вероятно, развивается как необходимая предпосылка эффективности в работе, а также из желания выделиться из числа окружающих благодаря этой эффективности. С эффективностью связана также рациональность и практичность жизненной ориентации — ориентации, которую часто можно наблюдать у тех, кто выбрал своей профессией инженерное дело. Если представители этого типа могут проявлять интерес к научной деятельности, то их специфический уклон в данной области можно описать как тяготение к точным наукам — то есть склонность недооценивать те виды мыслительных процессов, которые не являются логически-дедуктивными и основанными на точных фактах. Наряду с этим у таких людей мы обычно видим преклонение перед техникой, они обладают систематичностью и навыками, необходимыми для того, чтобы организовать как свой собственный труд, так и деятельность других людей.
б) С ярко выраженной устремленностью к достижению успеха связана и характерная для этого типа беспощадность, проявляющаяся в его взаимодействиях с окружающими в ситуациях, где приходится выбирать между успехом и учетом интересов других людей. Представители энеатипа III — это не всегда люди, стремящиеся угодить окружающим; их часто описывают как хладнокровных и расчетливых, способных использовать не только себя, но и других в качестве ступенек, ведущих к достижению своей цели.
в) С погоней за успехом связаны и такие черты, как способность контролировать себя, так же как и других, и стремление доминировать. Эти черты находят типичное проявление в поведении родителей по отношению к своим детям, которых они пытаются сломить, навязывая им свои советы и настаивая на том, чтобы они поступали так, как считают нужным родители (даже в тех случаях, в которых ребенку лучше было бы сделать выбор самому).
Психология bookap
г) Еще одна черта характера, являющаяся одним из компонентов синдрома этой личности, — это способность конкурировать как средство достижения успеха и победы. Эта черта, в свою очередь, связана с беспощадностью, с культивированием эффективности и с использованием обмана, блефа, самовозвеличивания, клеветы и других особенностей, которые будут обсуждаться ниже, в разделе «манипуляция имиджем».
д) Свойственные этому типу черты характера — беспокойство и напряженность — являются естественным следствием гипертрофированного стремления к достижению успеха и связанной с ним боязни поражения. Для них характерно повышение кровяного давления как реакция на стресс, что делает таких людей принадлежащими к хорошо известному типу А.
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 2
Оценить результаты труда работника — это значит, прежде всего, выявить и измерить показатели, характеризующие количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя — еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.
Показатели и факторы оценки результативности
Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:
— быть легкими в расчетах;
— быть понятными и доступными для сотрудников;
— быть дифференцированными, то есть отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;
— отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;
— отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;
— надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;
— подлежать оценке одним из известных методов.
В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто приходится пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.
Многообразие видов трудовой деятельности: с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. — характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.
Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности.
Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды.
Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации.
Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, т.к. даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.
Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).
Способности как фактор, влияющий на результаты
труда менеджеров
┌─ ┌──────────────────────┐
│ │ Широкая │
│ │ осведомленность │
│ │ о внешней среде │
│ │ организации, общее │
│ │ видение перспектив │
│ ┌─ ┌───┴───────────────────┐ │
│ │ │ Творческое мышление, │ │
│ │ │ планирование и оценка,│ │
│ │ │ ориентация ├──┘
│ │ │ на потребителей, │
│ │ │управленческий контроль│
│ │ │ и интеграция, │
│ │ │ финансовое управление │
│ │ ┌─ ┌───┴────────────────────┐ │
Менеджеры │ │ │ │ Управление персоналом │ │
низшего < │ │ │ разных категорий ├──┘
звена │ Менеджеры │ │ │ (рабочими, │
│ среднего < │ │ специалистами, │
│ звена │ │ │ техническими │
│ │ │ │ исполнителями), │
│ │ Менеджеры │ │ управление конфликтами,│
│ │ высшего < │умение вести переговоры,│
│ │ звена │ │ формирование команды │
│ │ │ ┌───┴─────────────────────┐ │
│ │ │ │ Умение устного общения, ├──┘
│ │ │ │ решения проблем, │
│ │ │ │ лидерство, навыки │
│ │ │ │ межличностных отношений,│
│ │ │ │самоуправление, гибкость,│
│ │ │ │ техническая │
│ │ │ │ компетентность │
└─ └─ └─ └─────────────────────────┘
Рис. 1
Словарь управления персоналом. Результативность труда — это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.
Показатели результатов труда работника — это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи.
При выборе показателей результатов труда следует учитывать: во-первых, характер деятельности работника, то есть для какой категории (руководитель, специалист, технический исполнитель, рабочий) и должности работника устанавливаются показатели, т.к. они должны быть дифференцированными в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; во-вторых, для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда (повышения оплаты труда, установления вклада работника в достижение результатов труда организации, подразделения, служебного роста, увольнения и т.п.).
В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, т.к. определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.
Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 — 6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения (табл. 1).
Таблица 1
Перечень некоторых показателей оценки результатов
труда руководителей и специалистов
|
Должности |
Перечень показателей оценки результатов труда |
|
Руководитель |
Прибыль |
|
Управляющий банком |
Объем кредитов и их динамика |
|
Линейные руководители |
Выполнение плановых заданий по объему |
|
Начальник финансового |
Прибыль |
|
Руководитель службы |
Производительность труда и ее динамика |
|
Менеджер по персоналу |
Количество вакантных мест в организации |
Как видно, оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Примеры некоторых критериев оценки результатов труда работников показаны в табл. 2.
Таблица 2
Критерии, используемые при оценке результатов
труда работников
|
Показатели |
Критерии |
|
Количественные |
— Производительность труда |
|
Качество работы |
— Количество ошибок (при печатании бумаг, |
|
Потери рабочего |
— Число прогулов и невыходов на работу |
Словарь управления персоналом. Факторы — это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.
KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. С помощью комплекса ключевых индикаторов эффективности в настоящее время осуществляется контроль за эффективностью производственной деятельности административно-управленческого персонала. Состав KPI, как правило, утверждается вместе с работником и фиксируется в его должностной инструкции. Произношение — КиПиАй.
Процедура и методы оценки результативности персонала
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 3.
Таблица 3
Основные методы оценки результатов труда
управленческих работников
|
Наименование метода |
Краткая характеристика метода |
|
Управление по целям |
Основан на оценке достижения работником целей, |
|
Метод шкалы |
Основан на проставлении соответствующей оценки |
|
Вынужденный выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного |
|
Описательный метод |
Оценщик описывает преимущества и недостатки |
|
Метод оценки |
Основан на использовании списка описаний |
|
Метод анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения |
|
Метод шкалы |
Основан на использовании решающих ситуаций (5 — 6), |
|
Метод шкалы |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения |
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 4.
Таблица 4
Примеры использования метода управления по целям (задачам)
|
Должности |
Тип организации |
Формулировка цели |
|
Директор завода |
Средний размер; завод |
Уменьшить текучесть |
|
Менеджер по продукции |
Большой размер; завод по |
Увеличить рынок сбыта |
|
Агент по продаже |
Средний размер; завод |
Найти не меньше пяти |
|
Инженер |
Большой размер; |
Завершить разработку |
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.
Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:
— объем задач и должностных обязанностей;
— срок выполнения — объем задачи функций;
— качество выполнения — объем задач и функций.
За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть уважительными (болезнь, отпуск) и неуважительными (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач:
— минимальный;
— в объеме должностных обязанностей;
— дополнительные к должностным обязанностям.
При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством: не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 5).
Таблица 5
Шкала двухфакторной оценки
«Объем задач — Качество/своевременность задач»
|
Срок выполнения/качество результатов |
||||
|
Сроки |
В срок, |
Досрочно, |
||
|
Количество |
Меньшая часть |
|||
|
Примерно половина |
||||
|
Большинство |
На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.
В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:
— соблюдение промежуточных сроков;
— реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;
— правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.
Оценщиками результативности сотрудника могут быть:
— непосредственный руководитель;
— прямой руководитель;
— лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;
— куратор, методический руководитель или наставник;
— все эти люди вместе;
— любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.
Опросник для оценки результативности
I. Общие сведения
Ф.И.О. оцениваемого _____________________________________________________
Должность _______________________________________________________________
Подразделение ___________________________________________________________
Предприятие _____________________________________________________________
Дата оценки _____________________________________________________________
┌──────┐
II. Опросник └──────┘
1. Объем задач (функций и должностных обязанностей)
Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.
1.1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0 — 4).
1.2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5 — 8).
1.3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9 — 12).
┌──────┐
2. Сроки выполнения задач └──────┘
Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.
2.1. Все задачи просрочены.
2.2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.5. Все задачи выполнены в срок.
2.6. Все задачи выполнены досрочно.
┌──────┐
3. Качество выполненных задач └──────┘
Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т.п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.
3.1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.
3.2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому.
3.6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.
┌──────┐
III. Итоговый балл └──────┘
IV. Ключи и нормы
Объем задач
|
Критерий |
Оценка |
|
Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска |
0 — 4 5 — 8 9 — 12 |
Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»
|
Пункт опросника |
Оценка |
|
2а |
|
|
2б |
|
|
3а |
|
|
3б |
|
|
4а |
|
|
4б |
|
Интерпретация результатов
|
29 — 36 |
Результативность выше нормы |
|
21 — 28 |
Результативность в норме |
|
13 — 20 |
Результативность ниже нормы |
|
8 — 12 |
Результативность отсутствует |
Комментарий эксперта. Система оценки и ключевые показатели эффективности деятельности — это взаимосвязанные звенья одной цепочки. KPI без оценки теряют смысл, оценка без измеримых показателей становится более расплывчатой и субъективной. Начинать разворачивать эту цепочку, конечно, логичнее с разработки ключевых показателей. Однако в реальной практике бывают ситуации, когда энергия и двигатель изменений находятся не там, откуда логичнее было бы начать. Тогда начинайте оттуда, где есть запал и энтузиазм! Такая стратегия преобразований скорее приведет компанию к успеху, чем педантичное следование методологии без искры вдохновения. Потянув за звено оценки, вы рано или поздно вытяните задачу создания KPI.
Алена Симонова, консультант консалтинговой компании ITeam
Литература
2. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Изд-во «Эксмо», 2007.
Л.Ивановская
К. э. н.,
профессор
кафедры управления персоналом
Государственного университета
управления,
лауреат Премии Правительства РФ
в области образования
Подписано в печать