ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАПРЯЖЕННОСТИ И КОНФЛИКТОЛОГИИ

Psychological aspects of tension and conflict resolution

УДК 159 © О. В. Запевалова, В. В. Бабурин, 2018. DOI: 10. 24411/1999-6241 -2018-12005

Профилактика конфликтных ситуаций в служебном коллективе

Запевалова Ольга Владимировна,

преподаватель кафедры криминологии, психологии и педагогики

Омской академии МВД России Омск, Россия. е-mail: zapevalova-1969@mail.ru Бабурин Василий Васильевич, доктор юридических наук, профессор, начальник кафедры криминологии, психологии и педагогики Омской академии МВД России Омск, Россия. е-mail: vvbaburin@mail.ru

Рассматриваются различные стили поведения в конфликтной ситуации, пути предупреждения конфликтов, роль руководителя в разрешении конфликта. Проведено обследование 126 сотрудников органов внутренних дел, проходивших обучение на факультете профессиональной подготовки, в результате которого установлено, что 107 (84,9%) из них определили для себя один конкретный стиль поведения в качестве наиболее приемлемого в конфликтной ситуации. При этом для 51 человека (47,6%) приоритетным является стиль сотрудничества, для 19 человек (17,9%) — стиль уклонения, для 13 сотрудников (12,1%) — стиль компромисса, для 12 (11,2%) — стиль конкуренции и для 12 (11,2%) — стиль приспособления.

Ключевые слова: конфликт; межличностные конфликты; разрешение конфликта; стили поведения в конфликтной ситуации;

роль руководителя в предупреждении (профилактике) конфликта.

Эффективность профессиональной деятельности во многом зависит от социально-психологических явлений в коллективе, в частности: психологического климата, взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченности; способов разрешения и предупреждения межличностных конфликтов; степени соответствия стиля руководства, общения, уровня развития коллектива и т. д .

Служебным коллективам ОВД свойственны такие признаки, как особая психологическая атмосфера, мобильность, конкуренция, нормативность, уставные отношения, ненормированность рабочего дня, имидж Взаимоотношения в коллективах представляют собой специфическую сеть внутриколлективных связей, обусловленных профессиональной общностью; взаимными оценками деятельности и личности сотрудника, чувством уважения, доверия, товарищества и ответственности друг за друга. При этом между сотрудниками существует определенная конкуренция (вследствие достаточно высокого уровня оплаты труда, стремления продвижения по профессионально-карьерной лестнице и др . ).

В коллективе каждый сотрудник становится объектом эмоциональных оценок, вызывая у коллег чувства уважения, симпатии, гордости или, наоборот, зависти, острой конкуренции, отторжения и др . Аналогичным образом сотрудник сам эмоционально реагирует на различные проявления личности коллег, он может радоваться их успехам, огорчаться неудачам, сочувствовать и сопережи-

вать . В его сознании зарождаются и крепнут чувства признательности, дружбы, уверенности и т. п. , которые при условии их взаимности и образуют ядро межличностных отношений в коллективе . В отдельных случаях могут проявляться межличностные чувства и эмоции, не способствующие сближению сотрудников, например зависть, подозрительность, боязнь, обида, возмущение и др. .

С социально-психологической точки зрения сотруднику ОВД приходится сталкиваться с межличностным конфликтом как наиболее острым способом разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия между людьми, — столкновения мнений, вплоть до силового противостояния.

Как и многие иные понятия, конфликт не толкуется однозначно В одном из определений конфликт рассматривается как система социально-психологического взаимодействия между отдельными людьми или группами людей в виде столкновения, противоборства, содержание которого выражается в противоречиях, противоположных интересах, возникновении угроз удовлетворению актуальных потребностей и элементах иррационального поведения .

По мнению других авторов, конфликт — это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон .

Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. , поэтому считается, что конфликт — явление всегда нежелательное, его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет Подобное отношение можно обнаружить в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу .

С нашей точки зрения, конфликт — это способ взаимодействия, характеризующийся несовпадением целей и интересов с потребностями и интересами партнера.

Конфликты классифицируются по разным основаниям, например, по характеру взаимоотношений участников выделяются конфликты «по вертикали» (начальник — подчиненный) и «по горизонтали» (между работниками одного ранга)

Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в органах внутренних дел показал, что долевое участие конфликтов «начальник — подчиненный» является преимущественным, следовательно, урегулирование конфликтов определяется, в первую очередь, способностью представителей командного состава к конструктивному решению образовавшейся ситуации Важное значение в динамике развития конфликта имеет такая стадия, как завершение конфликта. Одним из способов завершения конфликта служит его разрешение

Разрешение конфликта — это то или иное положительное действие участников, прекращающее противоборство мирными или силовыми методами В этой ситуации намечаются тенденции к нормализации конфликта и его ликвидации — победа одной из сторон, истощение ресурсов и т. п. Возможны эпизодические вспышки противостояния. Агрессивные настроения подогреваются воспоминаниями о причиненных друг другу неприятностях, однако постепенно вызревает предметное решение проблемы, нормализуется эмоционально-волевая сфера взаимодействия

Для разрешения межличностных конфликтов имеет большое значение вид социально-психологического климата, преобладающего в данном служебном коллективе .

В коллективах с нормальными межличностными взаимодействиями — доброжелательными отношениями, обстановкой взаимного доверия и оказания помощи друг другу — конфликтные ситуации разрешаются мягче, рациональнее используется рабочее время, максимально исключаются нарушения служебной дисциплины В таких коллективах наблюдается и стабильная кадровая политика Обратные тенденции имеют место в коллективах с неблагоприятным межличностным взаимодействием — обстановкой отторжения отдельных сотрудников, низкой сплоченностью и слабой совместимостью его членов Часто реальное управление находится у неформального лидера с отрицательной направленностью В подразделении складывается несколько микрогрупп, члены которых находятся в конфликтных отношени-

ях между собой, что способствует формированию скрытого или явного психологического напряжения в коллективе

Для того чтобы разрешить конфликт в любом коллективе, прежде всего необходимо проанализировать конфликтную ситуацию . Этот анализ включает следующие направления:

— выяснение причин, а не поводов конфликта;

— установление зоны конфликта, т. е . включенность определенных сил (следует отграничить деловые стороны конфликта от межличностных отношений);

— выяснение мотивов включения людей в конфликт При этом следует помнить, что мотивировки (формулировки), объяснение причин могут не совпадать с истинными мотивами, камуфлировать их;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— анализ направленности действий, способствующий пониманию истинных мотивов конфликта, которые раскрываются в средствах действующих сторон .

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от изложения своей позиции, уклоняется от спора При таком стиле предполагается тенденция к уходу от ответственности за решения. Данное поведение, как правило, имеет место, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу

Конкуренция (противоборство) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: власти, принуждения, зависимости других участников от него Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения Выражаются жесткая позиция по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления

Приспособление (уступчивость). Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти .

Сотрудничество означает, что индивид проявляет активность в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но при этом учитывает и свои интересы . Предполагаются открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Указанная форма требу-

ет положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех значение, то возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников .

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно никто не выигрывает, но и не теряет Подобный стиль поведения применим при условии, если оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период.

Кроме того, указанные ученые предлагают два критерия оценивания поведения конфликтующих сторон:

1. Степень реализации собственных интересов достижения своих целей

2 . Мера, в которой учитываются и реализуются интересы другой стороны .

В ходе исследования представителей различных служб и подразделений органов внутренних дел (ПДН, УУП, дознания, следствия, ГИБДД, ППСП), проведенного нами на базе факультета профессиональной подготовки ОмА МВД России, с помощью методики К. Томаса «Диагностика и оценки поведения людей в конфликтной ситуации» было установлено, что 107 (84,9%) сотрудников определили для себя в качестве наиболее приемлемого один конкретный стиль поведения в конфликтной ситуации. При этом для 51 человека (47,6%) в качестве такового оказался стиль сотрудничества, 19 человек (17,9%) — стиль уклонения, 13 (12,1%) — стиль компромисса, 12 (11,2%) — стиль конкуренции, 12 (11,2%) — стиль приспособления.

Исследование позволило выделить две группы участников Первая из них показала направленность на собственные интересы; вторая — направленность на интересы оппонента (рис. 1).

Стиль конкуренции 12 (11,2%) Стиль сотрудничества 51 (47,6%)

Стиль компромисса 13 (12,1%)

Стиль уклонения 19 (17,9%) Стиль приспособления 12 (11,2%)

Активные действия

Пассивные действия

«услышанными» и «услышать» оппонента Многие обследованные тяготеют к преимущественному использованию одной из стратегий поведения в конфликте, не столько сообразуясь с объективными обстоятельствами, сколько исходя из собственных внутренних побуждений и привычек.

В процессе исследования также было установлено, что 19 (15,1%) человек определили для себя в качестве наиболее приемлемого поведения комбинацию различных способов разрешения конфликта, из них:

— 7 человек (36,8%) выбрали стиль уклонения в различных комбинациях: 2 — сотрудничество, 1 — приспособление, 3 — компромисс, 1 — конкуренцию;

— 5 человек (26,3%) — стиль приспособления в различных комбинациях: 1 — сотрудничество, 2 — компромисс, 1 — конкуренцию;

— 4 человека (21,1%) — стиль конкуренции в двух комбинациях: 2 — сотрудничество, 2 — компромисс;

— 3 человека (15,8%) отдали предпочтение стилю сотрудничества в одной комбинации: компромиссу (рис 2)

Стиль конкуренции 4 (21,1%) Стиль сотрудничества 3 (15,8%)

Стиль компромисса

Стиль уклонения 7 (36,8%) Стиль приспособления 5 (26,3%)

Активные действия

Пассивные действия

Индивидуальные действия Совместные действия

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рис. 1. Показатели использования стилей поведения сотрудников ОВД в межличностных конфликтах (Fig. 1. Law Enforcement Officers’ Behaviour Styles in Interpersonal Conflicts) Данные, приведенные в рис. 1, свидетельствуют о том, что 63 сотрудника (придерживающиеся стилей конкуренции и сотрудничества — 58,8%) проводят так называемые «активные действия», при этом стараются удовлетворить только собственные интересы, достичь своих целей; 31 обследуемый (стили уклонения и приспособления — 29,1%) предпочитает «пассивные действия», при этом учитывая и реализуя интересы другой стороны; только 13 человек (12,1%) выбрали компромисс, не игнорируя интересы как свои личные, так и другой стороны, выражая тем самым готовность к конструктивному взаимодействию, желание быть

Индивидуальные действия Совместные действия

Рис. 2. Показатели использования стилей поведения сотрудников ОВД при разрешения конфликтов (Fig. 2 . Law Enforcement Officers’ Behaviour Styles in Resolving Conflicts)

Из рис. 2 следует, что 11 человек (стиль уклонения и стиль конкуренции — 57,9%) стремятся к индивидуальным действиям для достижения своих целей; 8 обследованных (стиль сотрудничества и стиль приспособления — 42,1%) более склонны к совместным действиям, при этом учитывая интересы другой конфликтующей стороны .

Проведенное нами исследование слушателей факультета профессиональной подготовки позволило установить, что специальные знания, практические навыки и умения по разрешению межличностных конфликтов, психологическая готовность к личностному изменению служат определенным ориентиром в развитии способностей реагировать надлежащим образом на конфликтные ситуации, использовать соответствующие обстоятельствам различные способы разрешения конфликтов

При конкуренции и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения При разрешении конфликта предполагается устранение причин, его породивших, в связи с чем, с точки зрения сотрудника ОВД, только стиль сотрудничества поможет реализовать данную задачу полностью При уклонении и приспособлении конфликт не преодолевается, а лишь откладывается, а сам он переходит в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное урегулирование конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не исчезают

Существует точка зрения, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с по-

зиции разрешения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс В то же время с этим согласны не все специалисты, поскольку в таком случае встает вопрос о цене победы и о том, что представляет собой поражение для другой стороны При управлении конфликтами важно, чтобы поражение не легло в основу для формирования новых конфликтов и не привело к расширению зоны конфликтного взаимодействия

Безусловно, идеальна стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров Во-вторых, проблема не углубляется, а перестает существовать вообще В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды превышают те, которые могли быть получены при любой другой стратегии В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению .

В некоторых случаях достаточно избрать один из известных способов разрешения конфликта, но в зависимости от стадии развития конфликта не исключен переход от одного способа к другому, а также использование их в комбинации, что необходимо при усложненных обстоятельствах и затяжном характере конфликтного столкновения.

Изучение практики разрешения конфликтов в органах внутренних дел между начальниками и подчиненными показало, что в большинстве случаев первые избирали тактику силового подавления конфликта, что не всегда оправданно Руководитель, пользуясь административным ресурсом, должностным положением, добивается своих целей и отказа оппонента от его первоначальных требований.

В служебных взаимоотношениях в органах внутренних дел подтвердила высокую эффективность следующая методика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным — «по вертикали» и между сотрудниками (коллегами) одного ранга и статуса — «по горизонтали»:

1. Разрешение проблемы, которая лежит в основе конфликта Данный прием связан с преобразованием объективных условий, породивших острое противоборство между подчиненными .

2 Сглаживание или «приглушение» противоречий Руководители органов внутренних дел применяют меры к изменению представлений друг о друге конфликтующих между собой сотрудников, к взаимному отказу от резких суждений

3 Компромисс Руководители органов внутренних дел побуждают конфликтующие стороны к частичным уступкам и этим добиваются урегулирования взаимоотношений между подчиненными

4. Невмешательство или уход от конфликта. Психологическое содержание этого способа поведения руководителей заключается не в проявлении ими безразличия к конфликтам, им важно знать обо всех конфликтах Нейтральная позиция не всегда оправданна, но известно немало случаев, когда излишне поспешное вмешательство руководителя влекло большие негативные последствия, чем они могли бы быть при естественном течении конфликта

5 . Устранение одной из конфликтующих сторон. В отдельных случаях руководитель вынужден разрешать

острые противоречия, дезорганизующие коллектив, переводом одного участника конфликта в другое подразделение или ходатайством об увольнении его из органов внутренних дел Решение вопроса указанным способом должно быть психологически оправдано и воспринято всеми членами коллектива как крайняя необходимая мера для нормализации психологического климата и улучшения служебной деятельности .

Приступая к разрешению конфликта между подчиненными, следует учитывать, что это не всегда дает желаемый эффект Так, вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 69% ситуаций оказало положительное влияние, в 24% было нейтральным, в 7% имело отрицательный результат .

Деятельность руководителя ОВД должна включать анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта, а также предотвращение его возникновения

Предупреждение (профилактика) конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта Профилактика конфликтов основана, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании источников конфликтов Обычно уже на этапе прогнозирования и в предкон-фликтной ситуации люди в состоянии понять, что появились проблемы, которые могут вызвать осложнение их взаимоотношений Во многих случаях эти проблемы возможно решить, не ожидая, чтобы они переросли в конфликт. По мнению В. Л. Цветкова, девять из десяти зарождающихся конфликтов возможно разрешить (снять) на данной стадии .

Итак, предупреждения конфликтов можно добиться, используя такие пути, как:

1 Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников

2 Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей

3 Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

4 Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др. .

По оценкам западных психологов, после каждой минуты конфликтного выяснения отношений требуется более длительный период психической адаптации к новым реалиям — примерно от шести до двадцати минут, в зависимости от свойств темперамента и характера человека. Соответственно, по данной причине руководителям не стоит отчитывать подчиненных, даже за реальный проступок, более двух-трех минут, иначе существует риск потерять полноценного работника как минимум на целый час .

Созданию благоприятного психологического климата как положительного фона, уменьшающего возможность возникновения фактов деструктивного общения, конфликтов с отрицательными последствиями, способствует выполнение руководителем ряда правил, а именно:

1. Не кричи — кричащего плохо слышно .

2 . Без нужды не критикуй .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3 . Без необходимости в дела подчиненных не вмешивайся.

4 Руководитель не обижается, он анализирует

5 Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал все средства

6 Умей признать свою неправоту

7 Будь самокритичен

8 Не делай замечания подчиненному в присутствии посторонних

9 Объектом критики должна быть работа, а не человек

10 Критика не должна подавлять достоинства человека

11 Плохой руководитель копит недостатки для критики

12. О достоинствах подчиненного должен знать коллектив .

13. Не бойся талантливых подчиненных.

14 . Умей слушать других.

15 . Будь внимателен к мнению другого человека.

16 Опоздание, срыв мероприятия вредят твоему авторитету

17 . Будь бдительным к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий

18 . Не используй без проверки отрицательные характеристики подчиненного

19 Требуя выполнения определенных правил, проверь, выполняешь ли их сам

20 Не забывай, что у подчиненных есть семьи

Таким образом, знание руководителем органов внутренних дел основ конфликтологии, механизмов развития и закономерностей протекания организационных конфликтов, практическое владение различными методами урегулирования конфликтов, умелое применение их в практической деятельности позволяет значительно снизить количество конфликтов в служебном коллективе

сотрудников органов внутренних дел. Необходимо помнить, что неразрешенный конфликт негативно влияет на социально-психологический климат служебного коллектива, на результаты его деятельности

Список литературы

I. Петров В. Е. Психологические аспекты совместимости сотрудников полиции в профессиональной деятельности : учеб . пособие. М. , 2013. 55 с.

2 . Parsons T. An outline of the Social System. Theories of Society. 1962.Vol. 2. 354 p .

3 . Дюркгейм Э. О. разделении общественного труда. Метод социологии. М. , 1991. 380 с.

4. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М. , 1995. 209 с.

5 . Гришина Н. Психология конфликта. СПб . , 2000. 318 с.

6 . Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология : учебник для вузов. М. , 1999. 551 с.

7. Основы психологии : учеб . пособие / под ред. Э. В. Островского .М. , 2015. 267 с.

8. Караваев А. Ф., Антилогова Л. Н., Зверев В. О. Конфликтология : курс лекций. Омск, 2009. 195 с .

9. Анцупов А. Я., Шипилов А И. Конфликтология . СПб . , 2007.681 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

10 . Гришина Н. Психология конфликта. СПб . , 2000. 318 с.

II. Андреева И. В. Социальная психология : конспект лекций . СПб . , 2005. 94 с .

12 . Цветков В. Л. Конфликтология. М. , 2004. 178 с.

Поступила 19.11.2017

Prevention of Conflicts among Service Staff

Zapevalova Olga V.,

Omsk, Russia. е-mail: zapevalova-1969@mail.ru

Baburin Vasily V.,

Doctor of Law, professor, chief of the department of criminology,psychology and pedagogy, the Omsk Academy

of the Russian Ministry of Internal Affairs Omsk, Russia. е-mail: vvbaburin@mail.ru

I. Petrov V. E. Psychological Aspects of Compatibility Police Officers in Professional Activity. Moscow, 2013. 55 p . (In Russ . )

2 . Parsons T. An outline of the Social System . Theories of Society. 1962. Vol. 2. 354 p.

5 . Grishina N. Psychology of Conflict. St Petersburg, 2000. 318 p. (In Russ. )

6 . Antsupov A . Ya . , Shipilov A . I . Conflict Studies. Moscow, 1999. 551 p . (In Russ . )

7 . Basic Psychology. Ed. by Ostrovsky E .V. Moscow, 2015. 267 p. (In Russ. )

8. Karavaev A . F. , Antilogova L. N . , Zverev V. O . Conflict Studies . Lecture Course . Omsk, 2009. 195 p . (In Russ . )

9 . Antsupov A . Ya . , Shipilov A . I . Conflict Studies . St Petersburg, 2007. 681 p . (In Russ . )

10 . Grishina N. Psychology of Conflict. St Petersburg, 2000. 318 p. (In Russ. )

II. Andreeva I . V. Social Psychology: Lectures . St Petersburg, 2005. 94 p. (In Russ. )

12 . Tsvetkov V. L Conflict Studies . Moscow, 2004. 178 p. (In Russ . )

Два рабочих строительной организации, работающие неполный рабочий день, не ладят между собой. Их грубые взаимоотношения начинают влиять на моральный климат всего коллектива. Начальник участка неоднократно делал им замечания, однако ничего не помогало. Тогда он решил, что с него достаточно, вызвал к себе обоих работников и объявил, что собирается так составить графики их работы, чтобы их рабочие часы по возможности меньше пересекались. Также предупредил при этом, что дальнейшие ссоры между рабочими приведут к принятию серьезных дисциплинарных мер.

Кейс-стади 3 – «Общая задача»

Два программиста получили новую задачу по исследованию информационной службы организации. Однако вскоре их работа стала прерываться конфликтами. Каждый из них был достаточно опытным и обладал хорошими знаниями, но имел разную «школу” и, соответственно, разные подходы к способам решения задачи. Об этих трудностях стало известно начальнику отдела, он пригласил программистов к себе с целью попытаться разобраться с этой проблемой и выяснить возможность найти какой-нибудь компромисс.

Задание: Определите, какие стратегии для уменьшения или сдерживания конфликтов были использованы менеджерами в данных ситуациях. Как бы поступили Вы? Какие конфликты, подобные данным, имели место в Вашей практике, как они были разрешены?

Ролевая игра «Конфликт в организации»

Негосударственный вуз быстро разрастался. Если вначале достаточно было лишь двух факультетов – экономического и юридического, т.к. набор студентов был сравнительно небольшой, количество преподавателей тоже, то уже через два года возникла необходимость открытия новых специальностей («управление персоналом», «социальная работа»), а также открытия новых кафедр и разделения факультетов. Много преподавателей работало по совместительству, т.к. их основное место работы было в другом вузе, обычно государственном. Руководство вуза предложило открыть новую кафедру «Управление персоналом и социальная работа», которая выпускала бы по двум специальностям, и предложило занять место зав. кафедрой (постоянно, т.е. на полную ставку) одну из совместителей, недавно ставшему доктором социологических наук. Однако он не соглашался по трем основным причинам:

• постоянное место работы в государственном вузе представлялось более надежным и перспективным;

• познакомившись с коллегами, он убедился, что на будущей кафедре будут, по крайней мере, 3 человека, которые могут создать источник конфликта (один – пенсионного возраста, с плохим здоровьем, но не желающий уходить на пенсию; другой – молодой, но очень недисциплинированный, допускающий срывы занятий, легкомысленный; третий – мать двоих малолетних детей, которая часто берет бюллетени по уходу за заболевшими детьми и, кроме того, проявляет черты конфликтной личности);

• более привлекательной он считал для себя научную работу, а не руководящую должность.

Ситуация обострилась, когда тот преподаватель, которого считали недисциплинированным, заявил, что пишет и будет защищать диссертацию по проблемам управления персоналом и тоже может заведовать открывающей кафедрой. Кроме того, неожиданно в этот вуз пришло письмо от иногороднего кандидата педагогических наук, который имеет опыт заведования кафедрой «Педагогика и социальная работа». Он советовал открыть такую же кафедру и предлагал свои услуги в качестве заведующего.

Постепенно в коллективе сложились противоборствующие группы. Одних устраивал руководитель, который «не будет замечать» частых нарушений в работе, другим, хотелось, чтобы пришел новый, активный руководитель, который сумеет навести порядок.

Роли: ведущий, кандидаты на должность зав. кафедрой (3 чел.), руководство вуза, преподаватели, согласительная комиссия для оценки принятого решения.

Задания:

1. распределить роли в соответствии с интересами участников конфликтной ситуации.

2. Определить предмет, источник и мотивы возникновения конфликта.

3. Определить стадии начала развития конфликта и сделать прогнозы его дальнейшего развития.

4. Определить средства разрешения конфликта и оценить наиболее вероятное и оптимальное из них.

Дополнительные сведения

Экстраверты – люди, ориентированные на объективную реальность, общительные, открытые в эмоциональных проявлениях, непосредственные, активные, беззаботные, разговорчивые, любящие движение и риск. Они шумны, заводилы во всех компаниях, предрасположены к несчастным случаям, из них получаются отличные бизнесмены и организаторы. Они обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях, как правило, ориентируются на внешнюю оценку людей и событий. Тянутся к новым впечатлениям и ощущениям, оптимистичны. Иногда могут быть очень импульсивны и агрессивны. Порой им трудно контролировать свои эмоции.

Интроверты – люди замкнутые, склонные к размышлениям и самоанализу, для них часто важнее свои собственные теории и оценки реальности, чем сама реальность. В общении они несколько отстранены от собеседника. Они чувствительней к внешним раздражителям, лучше распознают цвета и звуки, более осторожны, аккуратны и педантичны. Показывают лучшие результаты по тестам интеллекта, лучше учатся в школе и вузе. Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с людьми, чаще всего интроверты.

Стабильные – люди, не склонные к беспокойству, устойчивые по отношению к внешним воздействиям, выражают доверие, склонные к лидерству. Они наиболее успешны, когда работают руководителями крупных предприятий, диспетчерами, операторами.

Нейротичные – люди тревожные: эмоциональные, чувствительные, они склонны расстраиваться по мелочам и болезненно воспринимать неудачи.

Меланхолики и холерики как нейротичные люди сильно уязвимы к стрессу. Причем у меланхоликов подверженность стрессу — очень сильная.

Сангвиники и флегматики – стрессоустойчивы.

О том, из-за чего возникают конфликты и как из них выйти, не наломав дров

Почему люди конфликтуют? Этот вопрос интересует многих людей. По мнению психологов, причин несколько. Одни из самых известных — это борьба за власть и протест против того, что человеку не уделили должного внимания и любви. Вот, откуда растут ноги, вот, откуда бунт на корабле! Как проверить? Стоит хотя бы вспомнить банальные скандальчики после фраз «На какой фильм пойдем?» (чья возьмет, иными словами) или «Почему ты опоздал на целых 15 минут?» (иными словами — «Где твоя любовь, если ты заставляешь меня мерзнуть?»).

По мнению доктора философии, автора книги «Мужчины с Марса, Женщины Венеры» — Джон Грэй, — существует 4 тактики самозащиты, если конфликт возникает между парами.

1. Сражение. Когда разговор приобретает жесткий и холодный характер, некоторые инстинктивно кидаются в бой, точнее, начинают обороняться. Они принимаются упрекать, осуждать, критиковать, словом, стараются всячески доказать, что не прав партнер. За всем этим стоит внутреннее стремление запугать партнера, чтобы добиться от него любви и поддержки. А когда тот отступает, они считают себя победителями, хотя на самом деле проиграли.
2. Отступление. Чтобы избежать столкновения, человек может уйти в свою «пещеру» и остаться там навсегда. Это нечто вроде холодной войны. Он уклоняется от разговоров, и проблема так и остается нерешенной. Такие люди предпочитают держаться подальше от «горячих» тем, избегая любого разговора, который может повлечь за собой спор. Вместо того чтобы ввязываться в споры, некоторые пары вообще перестают говорить на темы, по которым у них имеются разногласия. Их способ добиться желаемого – наказание партнера за то, что он не отдает свою любовь. Они не выходят из пещеры, чтобы напасть на него открыто: вместо этого уязвляют косвенно, медленно, шаг за шагом, лишая его той любви, которой он заслуживает. Огромный минус этого всего — накапливается целая гора обид.
3. Затаивание. Чтобы не получать ран, неизбежных в открытой схватке, человек делает вид, что у него все в порядке. Он надевает на лицо улыбку и счастье. Однако, спустя некоторое время такого человека охватывает негодование: он отдает партнеру всего себя, но ничего не получает взамен! Если женщина говорит: «У меня все отлично» (натянутая улыбка присуща), значит не все отлично – она просто пытается избежать конфликта. Но как быстро она взорвется? Мужчины, обычно пользуясь подобными выражениями, имеют в виду абсолютно другие вещи. В их устах это означает: «Все отлично, потому что я справляюсь с этим сам», «Все прекрасно, ибо я знаю, что делать», «Все о’кей, поскольку я могу решить эту проблему без посторонней помощи».
4. Покорность. Это чисто «венерианская» тактика. Вместо того чтобы затевать спор, женщина покоряется судьбе. Тем самым она обрекает себя на роль мишени для упреков партнера, принимает на себя ответственность за все, что может огорчить или расстроить его.

Что касается остальных взаимоотношений, психологи выделяют следуюше стили поведения в конфликтных ситуациях.

1. «Кто – кого?» (соперничество). При этой стратегии часто используются личные связи, власть и сила: с их помощью вы принуждаете соперника сдаться и отступить.
2. «Моя хата з краю» (избегание). Эта стратегия может быть актуальной, если не за что бороться и это понимает хотя бы одна из сторон.
3. «Ладно, забирай!» (уступка). Такое часто случается, когда одна из сторон понимает, что предмет конфликта не стоит испорченных отношений с коллегой или партнером. Однако в этом случае уступка может оказаться лишь этапом на пути к достижению большой цели.
4. «Ты – мне, я – тебе» (компромисс, взаимная уступка). Это даже не столько способ разрешения конфликта, сколько передышка, во время которой идет более или менее интенсивный поиск оптимального решения проблемы.

Как по неведенью мужчины провоцируют конфликты?

Бывает, женщина приходит к мужчине, рассказывая о чем-то, что ее расстроило или обеспокоило. Но вместо того, чтобы просто выслушать партнершу, партнер начинает давать ей 100 советов, говорить: «Ну, все не так уж и страшно. Не надо расстраиваться». С кем-то, может, подобные вещи и «прокатят». Но некоторые женщины, услышав выше перечисленное, начинают «заводиться» еще больше. Почему? Тебя же утешают… Ну, что не так? Дело в том, что у женщины складывается впечатление, будто мужчина не признает, что ее переживания имеют под собой почву. Но стоит мужчине молча покивать и послушать рассказ (не телевизор, а женщину), как дама успокаивается. Почему? Да потому что начинает ощущать поддержку со стороны ее любимого мужчины. «Значит, он понимает меня, ему ценно, что я чувствую», — думает женщина и бежит хвастаться подружкам о том, какой у нее хороший благоверный.

Как по неведенью женщины провоцируют конфликты?

Чаще всего женщины провоцируют ссоры тем, что не выражают свои чувства прямо. Вместо того чтобы открыто сказать о неудовольствии или разочаровании, они начинают ходить кругом да около. А мужчины то, хоть и звезды с неба достают, но мысли читать не умеют! В той же мере, в какой женщине необходимо признание, мужчине требуется одобрение. Подавляющее число мужчин стыдятся признать, насколько им необходима похвала партнерши. Они могут даже уехать куда-нибудь подальше, чтобы доказать ей, что проживут и без этого. Но почему тогда, лишившись одобрения женщины, они сразу становятся холодными, как бы отключенными, и начинают защищаться от всего мира? Да потому, что очень тяжело не получать того, что так необходимо. При этом хвалить – не значить льстить, но ободрять. Как сказал один мой знакомый: «Рядом с красивой женщиной хочется сделать красивым все. Рядом с той, которая ободряет, хочется расправить плечи пошире, чтобы в нее не попала ни одна раскаленная стрела, хочется быть лучше».

10 простых правил, которые могут помочь предотвратить конфликт или выйти из него, не наломав дров.

• Установите доброжелательный тон разговора.
• Не переубеждайте оппонента в своей правоте — это бесполезно. Вместо этого попытайтесь аргументировать свою позицию или прийти к согласию.
• Помните, сами разногласия не задевают нас так, как СПОСОБЫ их выражения. Аккуратно подбирайте слова. Важнее сохранить взаимоотношения, чем доказать свою правоту.
• Если вы чувствуете, что не способны вести разговор без повышения тона голоса, лучше отложить на потом. То же психологи советуют сделать, если слишком «заведен» ваш оппонент. В гневе можно наделать много глупостей, о которых потом будете жалеть. Возьмите тайм-аут, хотя бы на 20 минут, а потом с холодным рассудком вернитесь к обсуждению.
• Не реагируйте на эмоции – только на факты. Нужно разграничивать в конфликте факты и эмоции, поэтому, выбирая оптимальную стратегию, не обращайте внимания на выражения вроде: «Елки-палки! Вы несете чушь!» Это не аргумент, а эмоция.
• Попытайтесь четко понять, каковы претензии вашего оппонента. Обязательно переспросите, так ли вы друг друга поняли. Случается, спор вообще не имеет под собой никакого основания – вся проблема в том, что кто-то кого-то неправильно понял.
• Выслушайте оппонента, дайте ему «выпустить пар». Не повторяйте ошибку, которую часто допускают при спорах мужчины, говоря женщинам: «Короче, меньше текста. Что ты хочешь?» Таким образом, даме, скорее всего покажется, что оппоненту наплевать на ее чувства. «Гадкий бесчувственный чурбан» — это не единственные эпитеты, которым вас может обласкать в такой ситуации женщина. А если у нее еще и длинный маникюр…
• От обид и разочарований может спасти метод отделения человека от его поступка. К примеру, «Пашу я люблю, а вот то, что он каждый день приходит домой после полуночи, да еще и нетрезвый, меня оскорбляет». Не человек глупый или отвратительный, а его ПОСТУПОК.
• Попытайтесь перевести конфликт на шутку. Сделайте то, чего от вас не ожидают. Это может утишить бурю эмоций. Но не шутите много: оппоненту может показаться, что вы не серьезно относитесь к его чувствам и поднятой проблеме — и опять вспыхнет пламя огня ссоры.
• Еще один хороший метод заглушить конфликт в корне — извинение. Прав был Георгий Александров, который сказал: «Погасить конфликт труднее всего пеной изо рта». Библия же учит: «Кроткий ответ отвращает гнев, а оскорбительное слово возбуждает ярость» (Притчи).

Мудрости вам, уважаемые читатели! Поменьше конфликтуйте и берегите свои взаимоотношения. Помните: строить и восстанавливать сложнее, чем разрушать…

Карина ТЮТЮННИК, «Полтавщина»

Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно., и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда кто-то слушает невнимательно. И когда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания, враждебности или обиды общение вообще прекращается. . Если вы используете в конфликтной ситуации ключевые элементы общения, то сделайте шаг к преодолению конфликтов. Итак, — уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение — следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить. — старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете — спросите самого себя, соответствует сказанное вашим истинным желаниям, нуждам или чувствам? Если не соответствует, то ваши интересы могут остаться неудовлетворенными. — не оставляйте неясностей. Втолковывайте то, что вы имеете в виду. Если вы не уверены, что ваше сообщение понято, попросите конфликтующую сторону повторить то, что вы сказали, чтобы убедиться в точности восприятия. Если же вы не можете что-то понять с первого раза, не отрицайте этого. Признавая, что вы чего-то не поняли, вы сохраняете достоинство и доказываете самому себе свою честность и желание все делать правильно с самого начала — научитесь слушать другого. Для этого придерживайтесь следующего: слушать с сочувствием; сосредоточиться на предмете разговора; относится к говорящему уважительно; слушать внимательно, не делая оценок; высказывать мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают; отметьте то, что вы не поняли или в чем не уверены; используйте для поддержания разговора неречевые средства ( улыбайтесь, кивайте головой, смотрите в глаза). в). Создание климата взаимного доверия и сотрудничества . Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним таковую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника. . Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это — момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях. г). Определение существа конфликта . Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

1. Определение основной проблемы . Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными. Поэтому желательно выяснить:

¨ как я понимаю проблему? Какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта?

¨ как мой партнер видит проблему? Какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта?

¨ соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?

¨ как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему?

¨ в каких вопросах мы с партнером расходимся?

¨ в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга?
2. Определение причины конфликта . Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое. При поверхностном рассмотрении конфликта может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. Однако пока эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, когда ситуация, обусловившая конфликт, изменяется по иным причинам (например, человек с которым вы конфликтуете уезжает).

.К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. .В своей книге Роджер Фишер и Уильям Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. Как сказано в этой книге «Применение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют, Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон.” .Фишер и Юри полагают, что примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы. .Итак, ключ к разрешению конфликта, который будет эффективен для всех, — это распознание скрытых желаний или страхов ( другого человека или ваших собственных). Такое знание позволяет вам найти решения, которые удовлетворят эти желания или рассеют страхи и устраняют возникшую проблему.

3.Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта .Если проблему решить не удалось, нужно повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознавать переживания, возникающие как в случае успешного разрешения проблемы, так и в случае, если вновь не удалось достичь желанных результатов. .Описанные этапы разрешения конфликта содержат лишь некоторые указания, реализация которых требует с вашей стороны вовлечения личности. .Все описанные этапы выхода из конфликта должны быть в каждом конкретном случае предприняты обеими сторонами. Основой для совместных поисков может стать обмен мнениями, предложениями, соображениями по поводу каждого определенного этапа. д). Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров . Если вы решили , что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то вам следует действовать путем переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения вам следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество. .Приведенные ниже сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество. .Выбирайте компромисс, когда:

· проблема относительно проста и ясна;

· для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;

· лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;

· проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон;

· вам не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти. .Выбирайте сотрудничества, когда:

· предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

· обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов;

· для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;

· стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

· обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его. . Таким образом, предлагаемая общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

Человеческий мозг — это такой же компьютер, только живой: чтобы он всегда хорошо работал, его нужно питать, систематизировать хранящиеся в нем данные и поддерживать работу памяти. Именно поэтому многие международные компании, которые хотят повысить эффективность работы своих сотрудников, сегодня заботятся не только о современном оборудовании офисов, но и о рационально организованной эргономичной среде.

Различные техники повышения производительности на рабочем месте, включая ограничение интернет-доступа к определенным веб-сайтам и создание подробного расписания дня, появились давно. Однако эти техники практически всегда необходимо применять на индивидуальном уровне, т. е. они должны использоваться скорее самими сотрудниками, а не компаниями.

Руководителям, которые поощряют подобные методы повышения производительности на рабочем месте, необходимо тщательно изучить психологию сотрудников и полностью переработать корпоративную культуру компании.

Цена негативной корпоративной культуры

Высокий уровень напряжения на работе больше не является главным мотивирующим фактором для сотрудников: сегодня руководители компаний понимают, что положительное влияние стресса на производительность было переоценено. И хотя напряженная атмосфера побуждает работать интенсивнее в краткосрочной перспективе, в конечном итоге это отрицательно сказывается на здоровье и удовлетворенности работой.

Согласно публикации Harvard Business Review, в американских компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги на 50 % выше, чем у компаний с более благоприятной рабочей обстановкой, а расходы на лечение заболеваний, вызванных стрессом, ежегодно составляют 500 млн долларов США (не учитывая издержки из-за отсутствия по болезни). Разобщенные сотрудники также на 60 % более склонны к совершению таких ошибок, которые могут повлечь большие судебные издержки.

Дружба на рабочем месте делает сотрудников более надежными

Теплые дружеские отношения между сотрудниками и забота о коллегах — одни из главных факторов создания позитивной корпоративной культуры. Как показывают исследования, дружба на рабочем месте сокращает количество «больничных» и даже повышает способность сотрудников запоминать и воспроизводить полученную ранее информацию.

Умение прощать и эмпатия повышают лояльность сотрудников и их вовлеченность в рабочие процессы

Как бы ни складывались личные отношения каждого сотрудника, именно руководители различных уровней могут создать открытую и дружелюбную рабочую обстановку, которая, как показывают исследования, помогает значительно повысить производительность. Недоброжелательное отношение в коллективе продолжает вызывать негативные эмоции у сотрудников даже спустя несколько лет после неприятных событий на работе. Так, в результате картирования мозга, проведенного изданием Leadership Quarterly, исследователи пришли к выводу, что работники продолжали испытывать негативные эмоции и уклонялись от контакта, когда их просили вспомнить бывших руководителей. И наоборот, те руководители, которые проявляли эмпатию по отношению к своим подчиненным и выступали в качестве наставников, смогли повысить лояльность сотрудников и создать доверительные рабочие отношения.

Уверенность может сделать сотрудников эффективнее

Создание открытой корпоративной культуры, в которой поощряется обсуждение рабочих вопросов, ведет к росту творческих и инновационных решений. Например, обсуждение текущих задач во время собраний позволит быстрее найти верное решение и снизит страх сотрудников проявлять инициативу. Сотрудники компании не должны бояться просить помощи, обсуждать поставленные перед ними задачи и другие рабочие вопросы с начальством.

Перерывы на отдых во время работы крайне важны

Независимо от того, насколько благоприятна атмосфера в коллективе, люди не могут работать непрерывно. Исследования показали, что эффективность работы повышается, если через каждые 52 минуты делать перерыв на отдых в течение 17 минут — желательно не за рабочим столом. Так, по результатам, полученным с помощью приложения DeskTime, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10 % выше, чем у их коллег. Исследователи Корнеллского университета (Cornell University) пришли к похожему выводу еще в 1999 году: им удалось выяснить, что те сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13 % более производительны, чем их коллеги.

Для достижения наилучшего результата сотрудникам необходима доброжелательная и искренняя атмосфера в коллективе, которая не возникает под давлением. Чтобы внести свой вклад в развитие компании, сотрудникам необходимо чувствовать себя уверенно в отношениях с коллегами и руководством. Частые перерывы в течение рабочего дня также необходимы, даже если во время некоторых из них сотрудники просто читают новости или слушают подкасты.