Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Сидоркина, Светлана Викторовна, 2008 год

1. Конституция Российской Федерации / Инфра-М, 2007 г. 48 с.

3. Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях» от 11 марта 1992 г. № 2490-1 (с изм. от 24 ноября 1995 г. № 176-ФЗ; 1 мая 1999 г. № 93-Ф3)

4. Федеральный закон от 20 апреля- 2007 г. № 54-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» и другие законодательные акты Российской Федерации.

5. Федеральный закон от 19 июня-2000 г. №82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда».

6. Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2003 г. № 213 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы».

7. Постановление-Правительства РФ от 3 ноября 1994 г. № 1206 «Об утверждении порядка назначения и выплаты ежемесячных компенсационных выплат отдельным категориям граждан».

8. Постановление Федеральной Службы государственной Статистики РФ от 28 ноября 2005 г. № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу»

9. Гибкое развитие предприятия; Эффективность и бюджетирование /под ред. Самочкина В. М.: Изд-во: Дело, 2002. — 376 с.

11. Материалы к семинару «Бюджет расходов на персонал-планирование и обоснование», МЦФЭР, 2007 г.

12. Политика доходов и заработной платы / учебник под ред. Савченко П.В., Кокина Ю.П./ М.: Экономистъ, 2004. 525 с.

13. Реформы законодательства требуют времени. Интервью с А.К. Исаевым // Справочник кадровика № 7 — 2005, с. 9 — 12.

15. Справочник профсоюзного? работника- № 3, 2001. Социальная защита работников и профсоюзы. М.: Профиздат.

16. Статистический бюллетень-№ 6 (99), декабрь 2003 г. Москва. Государственный Комитет Российской Федерации по статистике.

17. Статистический бюллетень № 2 (131), 2007 г., Москва. Государственный Комитет Российской Федерации по статистике.

19. Управление персоналом: Учебник: для вузов / под ред! Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и дон. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я:. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2002 — 220 с.

21. Аксенова Е. Оценка персонала. Технология центров оценки персонала (Assessment center) I I www.sd-consult.org

22. Алиев P. Производительный, полезный и бесполезный труд. // Человек и труд № 5 — 2005, с. 84.

24. Баров В., Войков А. Договор один на всех: основа успешной работы социальное партнерство // Ваше право — № 2 — 2002.

25. Бекетова В. Затраты на персонал не расходы, а инвестиции // Кадровый менеджмент — 2003 -№6, с. 15-17.

27. Биктяков К.С. Социальная адаптивность системы управления персоналом организации в условиях рыночной экономики. Дис. канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2003 179 с.

28. Бодрова О. Премии в ассортименте // Справочник по управлению персоналом №1 — 2006, www.kadrovik.ru.

29. Бодрова О. Системный апгрейд оплаты труда // Справочник по управлению персоналом №6 — 2006, с. 20-25.

32. Вареничева Т. Новый Трудовой Кодекс: минусы и плюсы // Ваше право № 2 — 2002.

33. Варламова Е. Выгодное дело // Кадровый менеджмент № 3 (43)2007 г., с. 18-23.1

34. Васенев К. Расчет затрат при контроллинге // Управление компанией №3 — 2002, с. 36 — 40.

35. Васильева М.А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник кадровика № 2 — 2004, с. 106-109.

36. Виноградов C.JI. контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // «Контроллинг» (Москва) № 2 — 2002.

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М.: Экономиста, 2005 — 670 с.

38. Вишневская Н.Т. Затраты на рабочую силу и производительность труда. // Труд за рубежом 2003 — № 4 — с. 3 — 17.

42. Гриценко Н.Н., Шарков Ф.И. Основы социального государства: учебник для вузов. М.: «Социальные отношения» 2004.

44. Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Управление персоналом -№11 (141) 2006, с. 31 — 34.

45. Дьякова Д. Неизмеримый вклад, или как оценить работу службы персонала // Справочник по управлению персоналом № 6 — 2006, с. 78 — 82.

47. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом № 18 (172) — 2007, с. 65 — 68.

49. Жуков A.JI. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах: Учебное пособие. М.: МИК, 2006 — 376 с.

50. Жуков A.JI. Регулирование и организация оплаты труда. М.: МИК, 2003 336 с.

51. Жуков A.JI. Система премирования и критерии ее эффективности // Справочник кадровика № 2 — 2004, с. 88-94.

52. Жучков Ю. По законам экономики труда // Справочник по управлению персоналом № 6 — 2006 г., с. 56 — 59.

53. Захарова И.В. Некоторые проблемы применения законодательства о срочном трудовом договоре // Справочник кадровика № 7 — 2004, с. 18 -25.

55. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2005 — 288 с.

56. Ильинская И. «Вкус» и цена бренда // Справочник по управлению персоналом № 2 — 2007, с. 8 — 9.

58. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг. Наем персонала.- М.: Издательство «Экзамен», 2003 320 с.

61. Колычева В. Встречают по одежке // Персонал-Микс № 9-10 (043-044) — 2006, с. 52-54.

62. Королева Е. Работодатель: стратегии позиционирования // Справочник по управлению персоналом № 2 — 2007, с. 8 — 9.»

63. Костин Л.А. Международная организация труда. М.: Издательство «Экзамен» 2002 — 416 с.

64. Костин Л.А. Российский рынок труда. Вопросы теории, истории, практики. М., 1998-296 с.

65. Костин Л.А., Зущина Г.М., Султанова P.M. Рынок труда и теории занятости: Учеб. пособие. М., Наука, 1997 250 с.

66. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М. Дело, 2003 — 944 с.

67. Купер Д., Робертсон Э. Психология в отборе персонала. Питер, 2003-240 с.

68. Кучина Е. Комплексный подход к повышению производительности труда. // Человек и труд № 10 — 2004, с. 84.

69. Лисин С. Как вы яхту назовете.// Справочник по управлению персоналом № 2 — 2007, с. 8 — 9.

70. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал «за» и «против». // Управление персоналом — 2004 — № 11-12.

72. Мазманова Б.Г. Как разработать систему показателей издержек на персонал // Управление компанией — 2002 — № 5, с. 71 76;

74. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие/ Б.Г.Мазманова.-М.: Финансы и статистика,2001.-368с.

75. Мазманова Б.Г. Экономика труда: Учебно-методическое пособие. — М.: АТиСО, 2004.

76. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. М.’, Инфра-М, 2007 940 с.

77. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 2004 — 288 с.

78. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Вильяме, 2007 672 с.

79. Милкович Дж.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2005 760 с.

80. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб:Питер, 2004 512 с.

82. Мищеряков С. «Инвестиции» в персонал: профессиональная подготовка специалистов // Справочник по управлению персоналом № 6 -2006 г., с. 65 — 70.

83. Моргулис-Якушев С.В. Статистический анализ влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирмы. Дис. канд. экон. наук : 08.00.12 Санкт-Петербург, 2004 131 с.

85. Нойманн Э., Хойсингтон С.Х. Качество на уровне Шесть Сигма. Днепропетровск, 2004 440 с.

87. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: I Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. 2-е изд., перераб. и доп.

88. М.: Издательство «Экзамен», 2004. 544 с.

90. Петрыкина Н. Заработная плата: правовой минимум для HR-менеджера // Кадровый менеджмент № 4 — 2005, с. 48-50.

91. Петрыкина Н. Социальные программы в компании // Кадровый менеджмент № 7 — 2006 г., с. 62 — 64.

92. Попов Ю.Н. Социальный аудит как инструмент современного менеджмента // «Менеджмент и бизнес-администрирование» №2 — 2007.

93. Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Введение в социологию труда и занятости: Учеб. пособие. М.: Дело, 2005 — 199 с.

94. Пылаев А. Социальный пакет в системе вознаграждения работников как инструмент функционирования институтов рынка труда // Управление персоналом № 18 (172) — 2007 г., с. 75 — 78.

96. Ричи ILL, Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 -399 с.

97. Рофе А.И. Научная организация труда: Учеб. пособие. М.: Издательство «МИК», 1998 — 320 с.

98. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. -М.: Издательство «МИК», 2001 -368 с.

99. Рофе А.И. Рынок труда: Учебник для вузов. М.: Издательство «МИК», 2003-272 с.

100. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: Учебник для вузов. М.: МИК, 2005 — 600 с.

101. Рофе А.И., Жуков A.JI. Теоретические основы экономики исоциологии труда: учебник для студентов вузов. М.: МИК, 1999 336 с.

102. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: учебник для вузов/ под ред. Проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2000 248 с.

104. Самраилова Е.К. Анализ эффективности использования персонала. Учебное пособие. / М., Информационно-издательский центр АТиСО, 2004.

109. Сидоркина С. Опыт построения бренда компании как работодателя // Управление персоналом № 18 (172) — 2007 г., с. 33 — 36.

111. Сидорова Е.С. Заработная плата. М.: Омега-JI, 2006 294 с. .

112. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М., 1989 528 с.

113. Созонова С. Когда все тайное становится явным // Справочник по управлению персоналом № 6 — 2006, с. 48 — 54.

114. Соколова JLO. понятии социально-экономической категории «совокупная производительность труда». // Человек и труд № 3 — 2004, с. 78.

117. Ткаченко А. Цель оправдывает форму // Справочник по управлению персоналом № 11 — 2006, с. 29 — 33 .

119. Трянина М. Системный подход к затратам на персонал // Справочник по управлению персоналом № 11 — 2006, с. 23 — 28.

120. Трянина М., Милованова Ю. Бюджетирование затрат на персонал. Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2006.

121. Федотов А. Арифметика потерь // Справочник по управлению персоналом № 6 — 2006, с. 36 — 42.

124. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. СПб.: Питер, 2004. — 880 с.

125. Цембер Л. Имидж работодателя // Управление персоналом № 18 (172)-2007, с. 84- 85.

127. Шкловец И. Анализируем поправки в Трудовой Кодекс. Изменения в интересах работника // Кадровое дело № 7 — 2006, с. 7 -11.

128. Шкловец И. Анализируем поправки в Трудовой Кодекс. Изменения в интересах работодателя // Кадровое дело № 8 — 2006, с. 7 -11.

129. Шкловец И. Анализируем поправки в Трудовой Кодекс. Изменения в интересах обеих сторон трудового договора // Кадровое дело -№9 2006, с. 8 -12.

130. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие. М.:Вузовский учебник, 2007 224 с.

132. Щербаков А.И. Производительность труда: виды, уровни, измерение. // Человек и труд № 9 — 2004, с. 83.

133. Щербаков А.И., «Производительность труда: проблемы и перспективы». М: Знание, 2004, — 256 с.

134. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. — 544 с.

137. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2003 448с.

Светлана Мостовская, HR Generalist, ООО «ОКОНТОРГ»:

– Бюджетирование один из важнейших инструментов планирования бизнес- процессов. Насколько точно мы сформируем и спланируем бюджет, настолько гибко мы сможем им управлять и экономить.

Процесс бюджетирования в различных компаниях возложен либо на финансовые отделы, либо распределен по подразделениям компании и каждый руководитель составляет бюджет на свой отдел самостоятельно.

Для HR очень важно понимать принципы бюджетирования, так как это во многом может повлиять на развития персонала в целом.

Задачи бюджетирования:
– обеспечение текущего планирования;
– обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;
– обоснование затрат организации;
– создание базы для оценки и контроля планов организации;
– исполнение требований законов и контрактов;
– повышение эффективности работы организации;
– выявление рисков и снижения их уровня;
– повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Процесс бюджетирования состоит из нескольких этапов:
1. Формирования
2. Планирования
3. Исполнения
4. Контроля
5. Анализа

Начиная формировать бюджет на следующий год, необходимо проанализировать необходимые нам данные:

– Планируемая прибыль (Годовой оборот);
– План по персоналу на следующий год (для определения статей затрат);
– Бюджет на текущий год, а также анализ его исполнения;
– Статистику по заработной плате по вашему региону и в вашем сегменте, на текущий период и прогноз на следующий год (информацию лучше брать из нескольких источников);
– Список статей затрат (все используемые нами статьи, обязательно согласовываем с финансовым отделом или бухгалтерией, что бы максимально сэкономить на налогообложении);
– Срезы и прогнозы по стоимости планируемых мероприятий на персонал.

! При подготовке, так же необходимо взаимодействие с Административно-хозяйственным отделом, уточняем, какие статьи затрат при формировании бюджета используют они. Очень часто происходит задвоение (например: корпоративные мероприятия и/или подарки сотрудникам, закладываются и отделом Персонала и АХО).

После формирования структуры и определения статей затрат, приступаем к планированию.

! Если вы планируете ФОТ, то формирование бюджета, всегда начинайте с него (в некоторых компаниях ФОТ планирует Финансовый отдел или отдел Компенсаций и Льгот).

! При планировании ФОТа, обязательно учитывайте необходимый уровень индексации заработных плат.

! В январе необходимо учитывать двойную оплату за работу в праздничные дни.

Примерная структура Фонда оплаты труда

После формирования фонда оплаты труда, планируем остальные статьи затрат, начиная с самой приоритетной. Всегда учитываем уровень инфляции, и прогнозы роста цен на будущий год.

Все затраты должны быть обоснованными, поэтому все данные, которые вы используете при составлении бюджета консолидируйте (в виде презентации или сводных таблиц, используйте бенчмаркинги и графики, так как некоторые срезы лучше визуализировать), чтобы при обсуждении и утверждении бюджета, все ваши расходы были подкреплены цифрами и аналитикой.

Заранее рассчитайте по каким статьям вы сможете снизить расходы, а от каких отказаться совсем.

Утвержденный бюджет приводим в исполнение. Исполнение бюджета — обеспечение полного и своевременного поступления всех предусмотренных по бюджету доходов и обеспечение финансирования всех запланированных по бюджету расходов.

! Неисполнение бюджета может привести к сокращению штата и отказу от ранее планируемых мероприятий по персоналу.

! Контроль и анализ исполнения бюджета на регулярной (ежемесячно, ежеквартально) основе поможет нам избежать чрезмерных расходов, своевременно скорректировать затраты и максимально эффективно использовать ресурсы.

Весь процесс бюджетирования обязательно анализировать, это поможет избежать ненужных трат, исключить не эффективные процессы, правильно сэкономить, а возможно и перераспределить затраты, направив их на повышение продуктивности сотрудников.

Для формирования и контроля бюджета, можно использовать как таблицы excel, так и специализированные программы:

• 1С:финансовое планирование
• Navision
• Контур Корпорация. Бюджет холдинга
• SAP R/3
• Галактика
• ПАРУС
• OracleFinancialAnalyzer (OFA)

Вариантов существует много и бесплатные в том числе.

Готовиться к формированию бюджета, лучше начинать по итогу третьего квартала, когда уже картина по году видна и можно делать прогнозы.

HR-бюджет и HR-тренды 2019 года.

Если в предыдущие кризисные годы для многих компаний остро стояла задача по оптимизации и сокращении затрат на персонал, то сейчас она отходит на второй план.

В нынешнее время, в связи с с диджитализацией бизнеса, приоритетными задачами компаний становятся: повышение эффективности персонала, активное привлечение и удержание талантов, повышение вовлеченности.

Переход к диджитализации является новым этапом развития HR-отрасли и выводит работу HR-ов на новый уровень менеджмента, где они должны применять современные digital-инструменты. Вступает в силу новый глобальный тренд — HR Digital.

HR Digital тренды 2019:
1. HR-автоматизация.
2. HR-аналитика.
3. HR-маркетинг.
4. Smart-рекрутинг.
5. Электронное обучение.

Среди ключевых направлений в HR-трендах следует обратить внимание на включение в HR-бюджет на 2019 год таких статей как:
1. Инвестирование в HR-автоматизацию.
2. Инвестирование в развитие HR-аналитики.
3. Инвестирование в HR-маркетинг.

На основании исследования SHL Russia: Прогнозы в HR и оценке персонала на 2019 год в целом, в российских компаниях продолжают расти HR-бюджеты.

Изменения hr бюджетов в 2018 г.

Если вы не делали бюджета на отдел, всегда не поздно начать. Вы сможете более глубоко понять процессы в компании, стать более продуктивным и научиться грамотно планировать.
Также в процессе бюджетирования вы познакомитесь со множеством срезов и статистики, что в свою очередь может повлиять на стратегию по персоналу в целом.

Бюджет – это календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Какие бюджеты бывают?

Основные (сквозные) бюджеты:

• БДДС (бюджет движения денежных средств),
• БДР (бюджет доходов и расходов),
• ББЛ (бюджет балансового листа).

Операционные бюджеты: бюджеты линейных и функциональных подразделений.
Когда мы говорим о бюджете службы персонала, то имеем в виду операционный бюджет подразделения по управлению персоналом.

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития Вашей компании.

Допустим, в 2015 году Вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, Вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же Вы, напротив, запланировали открытие филиала, то Вам потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

Достаточно часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.

Как Вам оценить адекватность бюджета расходов на персонал?

Необходимо обращать внимание на следующее:

• на колебания затрат по отдельным статьям;
• на корреляцию статей бюджета между собой.

Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% бюджета.

На что следует обращать внимание при анализе бюджета расходов на персонал?

Статья «Фонд оплаты труда»

Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников (информацию об увеличении численности следует отражать в бюджете справочно).

Статья «Премии»

Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ. Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда.

Статья «Социальные выплаты и льготы»

Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование).

Статья «Подбор персонала»

Если в Вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала.

Статья «Обучение и повышение квалификации персонала»

Оценить адекватность этой статьи будет проще руководству компании, который поручил подразделению по управлению персоналом компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в Вашей компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели обучающих мероприятий и причин выбора именно этой обучающей компании.

Статья «Корпоративные мероприятия»

Первое, на что Вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы, исходя из принципа планирования, принятого в компании. Например, расходы на празднование Нового года могут быть распределены, исходя из периода фактических трат: 70% – в октябре, 30% – в декабре. Либо расходы могут быть запланированы, исходя из периода предоставления отчетных документов: 50% — предоплата в ноябре, 50% — в декабре, отчетные документы датированы декабрем, следовательно, планировать расходы на проведение корпоративного мероприятия необходимо в декабре.

Также стоит обратить внимание, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами.

Статья «Командировочные расходы»

Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться.

Статья «Прочие расходы»

Сегодня большинство руководителей борется со статьей «Прочие расходы». Если она все же окажется в бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

Какие составляющие могут быть в бюджете (исходя из специфики компании)?

• Бюджет фонда оплаты труда
• Бюджет обеспечения деятельности (канцелярия, коммунальные, связь, работоспособность оргтехники);
• Бюджет привлечения, подбора, отбора, найма, ротации персонала;
• Бюджет адаптационных мероприятий по персоналу;
• Бюджет оценочных мероприятий по персоналу;
• Бюджет обучения и развития персонала;
• Бюджет командировочных расходов, связанных/не связанных с развитием персонала;
• Бюджет развития корпоративной культуры компании;
• Бюджет на социальные программы компании (социальный пакет, материальную помощь, займы сотрудникам);
• Бюджет на приобретение периодических изданий и специальной литературы;
• Бюджет работы с подрядчиками (консультанты, тренеры, учебные центры, рекрутинговые агентства и т.п.);
• Бюджет на нормирование труда и развитие моделей мотивации и стимулирования персонала;
• Другие виды выделенных бюджетов, зависящие от специфики компании (например, бюджет «Школа директора» или бюджет «Поддержка молодых специалистов»).

Как показывает практика, финансирования деятельности подразделения по управлению персоналом в достаточном объеме добиться сложно, но реально. Главная трудность, которую предстоит преодолеть на этом пути, – научиться обосновывать структуру бюджета и отдельных статей, а также размер предполагаемых расходов.

Наличие в компании бюджета HR-подразделения позволяет решить следующие задачи:

• добиться четкости в формулировке целей работы с персоналом;
• повысить прозрачность деятельности кадровой службы и показателей отчетности;
• сделать понятным для руководства, сколько «стоит» содержание самого HR-отдела;
• формализовать расчет таких важных для кадровой политики показателей, как стоимость подбора специалиста, его удержания и развития.

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал имеют следующую структуру:

· Заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время.

· Премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер.

· Доплата за работу во вредных условиях.

· Оплата работы в выходные и праздничные дни.

· Оплата ежегодных отпусков.

· Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях.

· Оплата больничных листов.

· Компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми.

Так же к затратам на персонал можно отнести следующие расходы:

· Затраты на набор персонала: оплата рекламы вакансий в печатных изданиях и интернет сайтах.

· Стоимость рабочей одежды.

· Оплата питания отдельным категориям работников –работникам, работающим во вредных услоиях.

· Налоги на использование наемного труда.

· Расходы на охрану труда.

нализ расходов на персонал является важнейшим инструментом для управления эффективностью предприятия и человеческими ресурсами. Стандартные аналитические разрезы, в которых обычно ведется анализ затрат на предприятии, не позволяет получать детальную картину о распределении затрат в контексте управления человеческими ресурсами. 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП позволяет проводить анализ затрат на персонал в разрезах, необходимых HR-службе для эффективного управления как человеческими ресурсами предприятия, так и бюджетом, выделенным для этих целей.

Отчет Расходы на персонал позволяет проанализировать распределение расходов на персонал как в разрезе статей затрат, так и по направлениям деятельности.

Для наглядности и удобства анализа отчет может быть представлен как в табличной форме, так и в виде диаграмм.

Получить детальную аналитику расходов на персонал можно с использованием документа Отражение расходов на персонал в управленческом учете. Данный документ позволяет проанализировать распределение расходов на персонал в различных разрезах:

• по статьям расходов;
• по объектам аналитики;
• по направлениям деятельности на основании данных отчетов сотрудников об отработанном времени.

В результате руководитель службы персонала видит целостную картину о суммах затрат на персонал по каждой статье, а также о долевом распределении затрат по различным основаниям.

tsockolFollow Jun 15, 2018 · 8 min read

В этой статье пойдет речь о расходах на персонал, о которых должен знать каждый руководитель. Подробно и пошагово о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять читайте далее.

В этой статье вы прочитаете:

• Что собой представляют расходы на персонал?
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала?
• Как планировать расходы на обучение персонала?
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал?
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал?
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников?

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время, включая:

– зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;

– стоимость реального вознаграждения;

– процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;

– стимулирующие доплаты;

– натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;

– компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;

– ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;

– комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);

– оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;

– оплату специальных перерывов в работе;

– гонорары для штатных сотрудников;

– оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время, включая:

– оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;

– оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;

– оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;

– оплату подарков;

– единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;

– выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;

– компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;

– материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Где и как вести учет расходов на персонал

При расчете и выплатах зарплаты используются ведомости следующих форм:

– Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;

– Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;

– Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;

– Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года, с отражением помесячно всех видов удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап: Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности — качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную — в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, — фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату;

2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда;

3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам;

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;

2. Ошибочное формирование вакансии;

3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

– экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);

– социологическое исследование — на основе опроса сотрудников и руководителей организации;

– оценка персонала — на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант — последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала — организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы;
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии;
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат;
4. Высокая стоимость затрат на персонал;
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения;
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается;

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20%, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц — получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.
2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.
3. Привлечение студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.
4. Организация проектной работы. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.
5. Перевод работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.
6. Убираем лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2–3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества — проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10% сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.