Текст: Вольфганг Файге, Dr.-Ing.

WF management solutions, Констанц (Германия)

Перевод: Татьяна Оскерко

Технический прогресс, глобализация, изменение потребностей клиентов и работников – на все это предприятия должны соответствующим образом реагировать. Когда в компании, привыкшей к определенному порядку вещей, наступает время перемен, очень важно, чтобы руководство понимало: реализация новых проектов и изменений требует весьма продуманного подхода и воспитания «культуры восприятия перемен». Изменения должны восприниматься не как препятствие и проблема, а как нормальный процесс.

Ниже речь пойдет о том, как обеспечить успех внедрению масштабных изменений, например таких, как разработка и реализация новой стратегии, развитие ассортимента предприятия, введение новой системы оплаты труда и т. д.

В отсутствие должной мотивации не будет и перемен

По мнению Курта Левина, специалиста в области управления изменениями, нередко ошибки, совершаемые на практике менеджментом современных предприятий, обусловлены отнюдь не степенью сложности и глобальностью внедряемых изменений. Множество ошибок допускается не в процессе «жесткого» внедрения изменений (когда принятое «наверху» решение о необходимости преобразований реализуется в условиях жесткого формального управления и повышенной ответственности исполнителей), а при выборе методики «мягкого» внедрения, предполагающей вовлечение сотрудников в идентификацию проблем и выработку решений, и касается вопросов наделения полномочиями заинтересованных лиц. Без соответствующей мотивации сотрудников ни о каком внедрении изменений и говорить не стоит – таково мнение американского социолога.

В процессе управления изменениями Курт Левин выделяет три этапа (фазы): «размораживание» (Unfreezing), «осуществление изменений» (Changing), «замораживание» (Refreezing). На этапе «размораживания» при помощи информирования следует подготовить сотрудников к процессу внедрения изменений с тем, чтобы они признали их необходимость. Именно на этой стадии нужно наладить четкую обратную связь с работниками и познакомить их с требованиями, которые должны выполняться для успешного достижения предприятием целей по проекту внедрения изменений. Каждый должен понимать, чего от него ожидают. На втором этапе – практического осуществления изменений – работники включаются в систему принятия решений по проекту, для того чтобы обеспечить этим решениям более высокую реализуемость. На стадии «замораживания» устанавливаются новые нормы поведения с целью закрепить достигнутый успех.

Основной вопрос для менеджмента изменений звучит так: как именно могут быть вовлечены в процесс анализа проблем, поиска и принятия решений и их реализации сотрудники предприятия и остальные заинтересованные лица (поставщики, клиенты и т. д.)? Ответ на этот вопрос чрезвычайно важен для придания ускорения процессу внедрения перемен и предотвращения возможного сопротивления персонала.

Когда в процессе внедрения изменений предстоит задействовать много людей, предлагается использовать такой инструмент менеджмента, как работа в больших группах.

Как внедрять, чтобы потом преуспевать?

Работа в больших группах как инструмент менеджмента, как метод внедрения изменений на промышленных предприятиях применяется еще достаточно робко. Это одна из причин того, что изменения часто вводятся хаотично и результаты их непредсказуемы. Избежать подобных последствий или хотя бы ослабить их негативное влияние можно в том случае, если с самого начала четко придерживаться выбранного типа внедрения.

Очень важно, чтобы внедрение изменений на предприятии не носило характера шоу. Руководящая процессом перемен команда должна твердо придерживаться такой позиции: во всем участвовать самим, во все привносить свой вклад.

Схема 1

Фазы процесса внедрения

Успешное управление изменениями охватывает наряду с предметными аспектами менеджмента и психологические аспекты.

• размораживание (Unfreezing) — осуществление изменений (Changing) — замораживание (Refreezing)
• Анализ проблем
• Выработка концепции решения
• Планирование преобразований
• Реализация
• Аттестация

Существует несколько технологий, методик работы в больших группах при внедрении изменений, каждой из них присущи свои возможности. Кратко охарактеризуем методики, которые достаточно успешно применяются на немецких производственных предприятиях.

«Открытое пространство»

Методика групповой работы «Открытое пространство» (Open Space), разработанная Харрисоном Оуэном, применяется в том случае, когда большая группа людей одновременно должна ответить на множество частных вопросов по одной теме или найти решения нескольких частных проблем в рамках одной более широкой проблемы. Данная технология будет особенно эффективна, если эти процессы осуществятся в свободной атмосфере творчества.

Применение методики «Открытое пространство» при внедрении изменений требует, чтобы все присутствующие сидели за круглым столом. Модератор разъясняет сотрудникам суть методики. На этом, собственно, и заканчивается участие модератора, поскольку далее процесс быстро самоорганизуется и развивается в нужном направлении.

На следующем за вступительным словом модератора этапе участники озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках заявленной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая где-то на доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть предложенного вопроса (проблемы). Ключевые слова записываются с указанием времени и даты – таким образом человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов обратиться к обсуждению этого вопроса. Когда все желающие предложить проблему для обсуждения зафиксируют соответствующую информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие.

После соблюдения этих необходимых «формальностей» стартует первый так называемый самоорганизованный семинар. Он начинается с того, что первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию. Присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать правило, известное как «закон двух ног». Суть последнего в том, что каждый участник, если он чувствует, что не получает полезной информации в «своей» группе или его участие не приносит этой группе никакой пользы, вправе покинуть соответствующую группу во время обсуждения предложенной темы и присоединиться к коллегам, обсуждающим другую проблему.

Когда отведенное время истекает, сотрудники, предложившие вопросы для обсуждения, отражают в письменной форме найденные в процессе групповой работы ответы и решения. Документ вывешивается на доске или флипчарте, чтобы все участники могли ознакомиться с результатами работы каждой группы.

Преимущество описанной технологии групповой работы «Открытое пространство» состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме. Одновременно у участников команды возникает ощущение общности и сопричастности процессу.

«Конференция по поиску будущего»

Эта методика работы в большой группе была разработана Марвином Вайсбордом. Применяется она, когда при участии значительного числа людей необходимо получить картину будущего, сценарии развития ситуации на основе уже имеющегося опыта и прошлых прецедентов. Такая схема проведения различных мероприятий положена в основу гражданских собраний в регионах и коммунах Германии и как инструмент организованной и продуктивной работы применяется очень часто. Не менее эффективно эта методика может быть использована на коммерческих предприятиях, когда большой группе людей нужно быстро выработать общую визуализированную картину будущего.

«Конференция по поиску будущего» как специфическая технология организации работы больших групп обладает важной особенностью, на которую мы рекомендуем обратить внимание линейным менеджерам. Эта методика позволяет объединить при выработке проектов решения разнородные группы, например сотрудников, клиентов, поставщиков. Можно с уверенностью утверждать, что их совместное участие позитивно скажется на качестве принятых решений, поскольку в процессе обсуждения все эти люди смогут найти «точки соприкосновения» своих интересов в отношении будущих целей предприятия, его стратегии и перспектив.

Обычно мероприятие длится два-три дня и проводится в шесть шагов:

1. Ретроспективный взгляд в прошлое (временной отрезок – 10–20 лет) – взаимный обмен опытом, поиск причин сложившейся ситуации.
2. Анализ тенденций, вытекающих из сложившейся ситуации, – позитивных и негативных.
3. Оценка настоящей ситуации.
4. Развитие видения ситуации (выработка совместного видения картины будущего).
5. Выработка совместных целей (что реально можно сделать).
6. Мероприятия по выработке конкретных решений и планированию.

Преимущество этой методики групповой работы – возможность собрать различные, даже полярные, точки зрения и «заякорить» будущее в настоящем. Определенные хорошие вещи из прошлого могут стать настоящим достоянием, будучи перенесенными в будущее.

Перспективное видение при работе, организованной таким образом, получается более «приземленным» и не теряет связи с реальностью.

«Мировое кафе»

Методика групповой работы «Мировое кафе» (The World Cafe) была разработана Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Это принципиально новый подход к внедрению изменений. Эта открытая по своему характеру методика предлагает участникам высокую степень свободы, сплачивает их в команду и высвобождает потенциал креативности.

Методика «Мировое кафе» замечательно подходит для того случая, когда большому числу участников мероприятия необходимо обменяться знаниями и опытом по определенной теме. Цель ее применения – собрать по возможности максимальный объем информации: впечатлений, мнений и оценок опытных специалистов. А результатом такой схемы работы должна стать «картина мира», полученная за весьма короткое время, отражение ситуации в умах присутствующих, иными словами, «срез общего мнения» по проблеме.

Работа по методике «Мировое кафе» организуется чаще всего на два-три часа и отличается от других технологий групповой работы даже внешне. В помещении («кафе») стоят столики, покрытые большими листами бумаги, позволяющими писать на них и делать иные пометки, рисовать, чертить и любым другим способом фиксировать информацию. За каждым столиком постоянно сидит «хозяин» – модератор, а остальные участники свободно перемещаются от столика к столику всякий раз, когда объявляется новый круг обсуждения.

Каждый модератор инструктирует подошедших к его столу, информируя об уже полученных от предыдущих «гостей» и зафиксированных на бумажной поверхности стола идеях и результатах их обсуждения. После этого вновь прибывшие «гости» «мирового кафе» озвучивают свои идеи и проекты решений по проблеме, делая свой вклад в общее обсуждение. Вся заслуживающая внимания информация – предложения по внедрению, идеи по решению проблем, мнения – фиксируется в обязательном порядке.

По окончании очередного тура обсуждения «поверхность стола» – лист бумаги с пометками – вывешивается на «бельевой веревке», то есть прикрепляется у соответствующего стола, модератор которого сводит всю только что прошедшую дискуссию и ее результаты в мини-презентацию для всех участников – «посетителей кафе».

Все «гости» этого импровизированного кафе могут в ходе работы обсуждать одну и ту же тему или же за каждым столом могут обсуждаться разные проблемы.

Достоинством этой методики, действительно способствующей прогрессу в процессе внедрения изменений, является «генерирование» присутствующими большого количества идей, тут же подвергаемых сомнению и критике и либо опровергаемых, либо принимаемых к дальнейшей работе. Также в процессе обсуждения в одном месте концентрируется и фиксируется модераторами значительный объем знаний и опыта присутствующих по данной теме. Кроме того, процесс обсуждения по схеме «Мировое кафе» создает условия для одновременного взаимного интенсивного обучения участников – такой «трансфер знаний» своего рода «побочный эффект» групповой работы.

Разумеется, участники подобного мероприятия должны быть очень дисциплинированы, чтобы равномерно распределить время между посещениями разных столиков «мирового кафе» и обсуждением проблемы с модераторами.

Чрезвычайно концентрированная, насыщенная дискуссия – вот что является желаемым продуктом для организаторов групповой работы по методике «Мировое кафе». Правда, при очень большом числе участников будет трудно собрать и должным образом обработать результаты работы всех столов. Поэтому высокие требования должны предъявляться к организаторским и лидерским качествам модераторов столиков «мирового кафе».

Appreciative Inquiry

Методику «Appreciative Inquiry», название которой буквально переводится как «Благодарное исследование», а наиболее точно по смыслу как «Исследование с целью правильно понять ценность», в середине 90-х годов прошлого века разработали Д. Куперрайдер и Д. Уитни. Ее суть – быстрое и успешное моделирование будущего.

В основе методики лежит «правило четырех D», а работа в группе соответственно проходит в 4 этапа:

1. Discovery (открытие) – открытие позитивной сути проблемы. С этой целью участники должны ответить на вопросы такого характера: «Что до сих пор получалось и проходило особенно хорошо?», «Где мы достигли успеха?», «На что именно опирался этот успех?..»
2. Dream (мечта, видение) – визуализация перспективного видения и его развитие.
3. Design (замысел, проект) – создание проекта реалистичной картины: что должно получиться в итоге?
4. Destiny (судьба) – определение ответственных за конкретные участки и (или) виды работ согласно проекту: кто что делает, как именно, в какие сроки.

Огромным преимуществом этой методики является то, что картина будущего строится на определенных участниками факторах достижения успеха, при этом мимоходом устраняются возможные причины неудачи. Разумеется, необходимо обращать внимание на то, чтобы от ощущения мнимой легкости достижения успеха у присутствующих не началась эйфория. Будьте реалистами, не позволяйте земле уйти из-под ваших ног. Исходя из этого этапу Design (проект) необходимо уделить максимально много времени и творческих сил участников. Мечты и идеальное представление о будущих изменениях, о проекте изменений в целом должны постоянно подвергаться сомнению, чтобы выработать максимально реалистичное и четкое видение того, каким должно быть положение дел после окончания проекта внедрения изменений.

«Мобилизационная платформа»

Нередко можно наблюдать такую ситуацию: после того как на предприятии становится известно, что организационная структура или процессы будут изменены, производительность труда снижается, что становится дополнительным аргументом в пользу утверждения «Ничего не работает».

Цель методики «Мобилизационная платформа» – как это ясно уже из названия – заключается в одновременной мобилизации настолько большого количества сотрудников для выработки решения или достижения какой-то цели, насколько это возможно. Суть ее в том, чтобы на основе конкретных прецедентов из реального опыта менеджеров или иных работников выработать решение и закрепить желаемую модель поведения и необходимые действия. Если все заинтересованные лица принимают участие в обсуждении преобразований, можно считать, что из проектов на бумаге они уже практически стали реальностью.

Последовательность этапов при применении данной методики групповой работы такова:

1. Семинар для руководящих кадров предприятия (установки по стратегии, целям, обязательствам).
2. Поиск конкретных практических заданий (например, разрешение проблемы с интерфейсом) и анализ производственных ситуаций.
3. Обучение внутренних модераторов.
4. Расширенный семинар с участием большего числа сотрудников, на котором также анализируются имевшие место производственные ситуации и вырабатываются решения.
5. Сравнение предложенных решений и определение лучшего из них, после чего начинается его реализация.

Достоинство рассматриваемой методики в том, что в выработке новых решений задействованы те самые сотрудники, которым в последующем и придется участвовать в претворении этих решений в жизнь. Это гарантирует заинтересованность работников в успехе изменений и их качественном внедрении. Обратим внимание, что одновременно с процессом выработки решений руководителями на первых этапах осуществляется обучение внутренних модераторов. Их роль в процессе внедрения – обеспечивать жизнеспособность «ребенка» (проекта внедрения изменений) в отсутствие внешнего консультанта.

Факторы успеха

Для того чтобы применение технологии групповой работы по внедрению изменений принесло желаемый результат независимо от выбранной методики, необходимы некоторые предпосылки:

• нужно создать «группу следопытов» для профессиональной подготовки групповой работы (в нее должны войти заинтересованные лица из числа сотрудников);
• внедрение не должно проводиться «для галочки», важно определить требования к действиям сотрудников и руководителей;
• тех, кто предлагает проекты решений и активно участвует в обсуждении, необходимо постоянно поддерживать и поощрять;
• большая часть результатов групповой работы должна быть внедрена, и этот процесс должен быть «прозрачным»;
• не нужно говорить о результатах прежде, чем они действительно появятся (здесь есть и исключение – это сама реализация решений);
• группы, участвующие в работе над проектом, и сотрудники, входящие в них, должны быть задействованы в каких-то совместных процессах на предприятии, а их деятельность должна соприкасаться с обсуждаемыми проблемами. Чем меньше «непосвященных» в группах, тем более продуктивной будет работа;
• работа в рамках проекта внедрения изменений должна быть освобождена от иерархичных отношений в системе «начальник – подчиненный». Все мнения равноправны, то же относится и к аргументам. Иными словами, позаботьтесь о создании свободной атмосферы во время обсуждения в группах.

Практика менеджмента подтверждает, что многочисленные проекты по внедрению изменений потерпели фиаско, хотя в наличии у внедряющих их компаний были грамотные стратегии и цели, которые тем не менее не были претворены в жизнь. Причин тому может быть много: руководство не удосужилось проинформировать сотрудников о целях перемен либо работники эти цели просто не поняли или не захотели реализовывать задуманное «наверху». Все эти проблемы «недопонимания» и недоверия могут быть решены при помощи своевременного и реального участия заинтересованных лиц в процессе внедрения изменений. Способы вовлечения работников предприятия в этот процесс мы и попытались указать в статье.

В.А. Гончарук консультант по маркетингу и управлению
consult.webzone.ru

Немного об организационных изменениях.

Эта статья на тему, которую автор затрагивал в трех своих книгах, пытался раскрыть в семинарах, и которую не рассчитывает сколь нибудь полно проработать и здесь – в лучшем случае осветить еще один аспект. Внедрение изменений на предприятии. То, что составляет 90% работы топ-менеджера, то, за что имеет смысл платить консультанту. То, что позволяет фирме развиваться.

Существует масса теорий о «самообучающихся» и «саморазвивающихся» организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Однако как практик, много лет занимающийся внедрением изменений, рискну заявить: «саморазвивающаяся» организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить. В противном случае «коллективный разум» поддается коньюктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Он готов, по примеру Форда, «красить машины в любой цвет, пока он остается черным».

В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат. Это происходит, когда фирма вырастает из «семейной» структуры 40 чел. численности, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит при освоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит при переходе на холдинговые отношения, слиянии, поглощении, разделении компаний. И это вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от «семейных» структур до дивизиональных, сливаются, делятся – совершенствуются.

Термин «насильственно» тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают противоположный желаемому эффект. Если бы битьем удавалось добиться от коровы молока, «удои» на ниве управления превзошли бы любые ожидания. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.

На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав «вписали» в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно «раскручивалась», а потом три года уверенно «тормозила», поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников).

«Мягкое» внедрение – это разработка необходимых систем и технологий силами менеджеров предприятия. «Насильственность» заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи с нужным качеством в нужный срок. Для этого необходим «двигатель прогресса», которым обычно выступает руководитель, и консультант (которым может быть тот же руководитель, если изменения производятся самостоятельно). Этот подход требует б?льших затрат времени на подготовительном этапе, но имеет ряд несомненных преимуществ. Во-первых, то, что человек «изобрел сам», он понимает, и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтингового сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта «под ключ», который, к тому же, не всегда работоспособен.

Мы будем рассматривать изменения с помощью консультанта, т.к. наибольший опыт автора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий по ситуации – постоянная задача руководителя фирмы, которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.

Диагностика предприятия.

Диагностика, проводимая консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он, в основном, знает, разве что описывает «ненаучными» терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Главным методом является обычно глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» с руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует – случай из практики), интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т.е. в отсутствие конфликтов на предприятии и относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку – обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.

Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения (безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом). Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. (Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, т.к. без изменений может быть внедрен только первый шаг). Отчет включает как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.

Реальное внедрение изменений начинается с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует изменений в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто – о новых полномочиях владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, может вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.

На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять, главным образом, заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении руководителя от внедрения процесс затягивается раза в три). Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив «любимых» бизнесов – «красивого магазинчика», «карманного турагентства», и т.п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик «предпринял волевое усилие» для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, т.к. персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.

Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.

Процесс внедрения.

Формальным началом внедрения изменений обычно является презентация отчета ключевому персоналу (практически тем людям, с которыми консультант проводил интервью). Иногда заказчик сокращает материал в части рекомендаций руководству и принципов стимулирования. Отчет предварительно раздается для изучения, а затем презентуется консультантом – не как догма, а в качестве схемы, требующей доработки совместными усилиями. Программа реформ принимается «на ура», и … ни один человек не выполняет ни одного нового действия, даже если эти действия прописаны по часам.

Почему это происходит? Во-первых, принимая программу в целом, каждый одобрял изменения, которые должен в своей области провести сосед. «Отдел снабжения действительно должен добиваться лучших скидок от поставщиков, маркетологи – давать больше информации, а директор – делегировать больше прав. А что касается сбыта, – тут как раз и нужна доработка, позволяющая применять старую технологию, поскольку она единственно верная». По отношению к собственному отделу каждый способен привести «непробиваемые» доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Так, на предприятии, где сбытовики работали в одном большом зале, начальник отдела с выкладками и фактами объяснял преимущества информационного обмена в едином помещении. На фирме, где продавцы сидели в пяти разных комнатах, начальник доказывал необходимость тишины, позволяющей сосредоточиться. Оба были весьма убедительны, и оба отказывались понимать, что возможны другие решения по размещению. Что уж говорить о технологии продаж…

Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают «сквозные» процессы, требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовность других к реформам, и, по крайней мере, ждет, что сосед начнет первым.

В третьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать, какой сделать первый шаг? В общем и целом все понятно, но что касается конкретики…?

Наконец, если новые действия запланированы для руководителя, «хорошим тоном» будет подождать, пока он своим примером «даст отмашку».

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (пусть даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Поскольку позитивные изменения в «епархии» соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно, в совете директоров (менеджеров). Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного «сомневающегося» (сопротивляющегося), от которого требуется решение.

Здесь важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки устанавливали сами исполнители – только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. (Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм: «попробую – а там что получится»). На этом этапе стоит подготовиться к аргументам, что «У нас есть текущая работа, которую никто не отменял. Сделаем, если успеем». Ответ выглядит примерно так: «В сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами». Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий от начальников отделов подчиненным менеджерам – в половине случаев руководители высвобождаются для новых дел.

На первом совещании по запуску изменений надо попытаться обсудить всю последовательность новой работы по всем направлениям. Иногда это не получается, т.к. много времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этом случае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю, т.к. у людей действительно есть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо свыкнуться с мыслью о переменах. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.

Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о «домашнем задании», которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали. Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств достаточно неприятно – не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественного соблюдения. Темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержать персонал.

Процесс изменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства менеджеров необходимо множество подходов – практически «баталий» за утверждение новых точек зрения. Если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер выполнит ее все-равно по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи – начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий – менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию – в новый отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть – какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с «косметическим ремонтом».

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, «наученный горьким опытом», руководитель уже готов поймать менеджера «за руку», когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются – менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном – будет иметь моральное оправдание саботажа).

После того как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии – рядовых менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработка реформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое – свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.

Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а «текучки» стало не меньше, а больше. Тем не менее, готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой «полуготовых» — иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно «волевое» усилие руководителя, который должен «пробить» в совете менеджеров решение о дате старта.

Когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На момент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике означает то или иное соглашение. Например, договариваясь о преимущественно рыночных целях Торгового Дома в холдинге, директор производства не думает повышать качество своей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смысл блокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали на данном этапе могут быть уточнены.

Т.к. наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Приемы и методы.

Основной механизм внедрения изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляет агитация и пропаганда.

Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

Первая часть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных решений – т.е. самоочевидные причины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.

Т.к. прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать предлагаемые варианты.

Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства.

Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.

В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями холдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны. Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.

Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).

В положительной области стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

Неплохо работает также объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмы холдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.

Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат можно применить «тестовый прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания — персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.

Опасности и сложности.

Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), – это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

Существуют и характерные для «мягкого» внедрения сложности.

Во-первых, в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, — это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. «Нужно планирование? – Создайте плановый отдел». «Нужна стратегия? – Наймите маркетолога». «Недостаточно прорабатываются покупатели? – Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таких подходом надо бороться, и один из методов – фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, — запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.

Во-вторых, в «смутное» время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию – тогда они могут быть встроены на доступный для них уровень).

В-третьих, технология «мягкого» внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны, — получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).

«Мягкое» внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.

Промежуточный результат.

Термин «промежуточный» в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делает организацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах – в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого» реформирования.

Версия для печати

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача — донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

📌 Реклама

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

— информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

— контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений — выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

📌 Реклама

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации. Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от «широких масс», — это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

Виктория Китайцева

Ведущий экономист дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ»

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: где-то активно внедряются системы бюджетирования, где-то процветает сбалансированная система показателей, где-то идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: где-то во главе стоят первые лица компании, где-то — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день какая-то из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией бизнес-процессов, организационной структуры и т. п.

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах бизнес-процессов и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование бизнес-процессов, но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности бизнес-процессов, повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

• Создать команду единомышленников;
• Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
• Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
• Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

• В разработке проекта организационного развития принимали участие только топ-менеджеры и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
• Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
• В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:

• Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
• Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но многих-ощущение причастности к общему делу;
• Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
  • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
  • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
  • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
  • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.

Типовые ошибки:

• Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
• Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
• Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
• Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
• Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.

Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

• Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
• Ознакомить топ-менеджмент с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
• Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее специалистов-аналитиков, а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных бизнес-процессов компании;
• Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
  • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
  • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
  • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
  • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.

• Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих бизнес-процессов с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
• Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
• Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.

Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

• Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
• Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
• Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
• Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
  • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние интранет-порталы;
  • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
  • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам топ-менеджментом компании.

• Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
• Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка при-оритетов выполнения задач;
• Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.

Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

• Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
• Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
• Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
• Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
• Проводить активные пиар-кампании в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
• Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
• Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.

• Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
• Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
• Недостаточное информирование участников проекта о каких-либо уже реализованных изменениях;
• Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.

Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

• Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
• Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
• Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
• Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
• Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
• Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.

• Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
• Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку пер-соналу при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Реализация государственной политики инноватизации в сегодня является актуальнейшей проблемой. Инновации внедряются как в коммерческих организациях, так и в государственных (например, электронное правительство), в ГМУ. Развитие экономики России тесно связано с определением новейших стратегий инноватизации, адекватных новейшим достижениям научно-технического прогресса в эпоху информационно-цифровых технологий.

Развитие инновационных процессов во всех отраслях и сферах деятельности неразрывно связано с поиском и реализацией новых направлений и форм внедрения достижений НТП в практику работы предприятий и организаций, муниципалитетов и иных государственных органов.

Большое практическое значение, высокая степень актуальности проблемы реализации государственной политики инноватизации в коммерческих компаниях, государственных корпорациях, а также в муниципальных образованиях страны на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса, связанных с цифровизацией деятельности.

Повышение эффективности реализации инновационной политики государства требует поиска принципиально новых путей и механизмов решения проблемы методов внедрения инноваций в работу компаний.

Инновационное развитие в условиях цифровой трансформации постоянно требует создания и обеспечения функционирования современных форм организации и управления инновационной деятельностью, рационального использования инновационного потенциала на основе внедрения новейших достижений науки и техники, информационно-цифровых технологий.

Сегодня внедрение инноваций занимается государство. Государственная инновационная политика в укрупнённом виде включает в себя этапы, основными из которых являются:

– разработка концепции, представляющая собой систему научно обоснованных взглядов на развитие инновационной деятельности и инновационных процессов; основной этого этапа является анализ и оценка инновационного потенциала;

– обоснование приоритетных направлений инновационной политики государства и государственной поддержки инновационной деятельности;

– реализация системы разработанных мероприятий, направленных на достижение целей повышения активизации и эффективности инновационной деятельности .

В процессе разработки реализации инновационной государственной политики выделяются стратегия и тактика реализации государственной инновационной политики. Стратегия разрабатывается на базе долгосрочных научно обоснованных концепций. Тактика основывается на определении текущих и оперативных целей. К вопросу тактики относится разработка проектов, организация информационного и материально-технического обеспечения, кадровое обеспечение, обеспечение правовых, организационных и иных мероприятий.

Главная цель инновационной политики государства – обеспечение прогрессивных изменений на территории РФ, связанных с повышением социально-экономического развития.

Под инновационным развитием компании или госкорпорации понимаются любые прогрессивные изменения внутри нее, связанные непосредственно с процессами внедрения достижений научно-технического прогресса и передового опыта в практику работы организации, предприятия или рассматриваемого учреждения.

Как правило, подобные изменения характеризуются качественными и количественными признаками. Наряду с параметрами, характеризующими те или иные аспекты инновационного развития, в понятие инновационного развития включаются множества и других показателей, характеризующих уровень и развитие образования, науки, создания новой техники и технологий, новых видов продукции, товаров и услуг.

Главная цель инновационной политики – улучшение функционирования организации, иногда – направленность идет на экологию. Прибыль не всегда на первом месте.

Инновационная экономика представляет собой специфический ее тип, основывающийся на широкомасштабном и массовом производстве внедрения и использования инновационной техники и технологий. Главным фактором развития инновационной экономики является, прежде всего, наука, научный и образовательный потенциал, инновационные, ведущие отрасли экономики, определяющие поступающее опережающее развитие научно-технического прогресса.

Помимо понятия «инновационная экономика» широкое распространение получают такие термины, как «интеллектуальная экономика», «экономика знаний», «информационная экономика».

Сущность инновационной экономики, по мнению ряда авторов, состоит, прежде всего, в широкомасштабном росте значимости человеческого интеллектуального потенциала, интеллектуального капитала, производства наукоемкой продукции, развития наукоемкого производства, наличием интеллектуальной собственности.

Такие авторы, как Гамидов Г.С. и Исмаилов Т.А. инновационную экономику рассматривают как экономику, основанную на новейших достижениях научно-технического прогресса, новых инновационных решениях и идеях, готовности работников активно воспринимать и внедрять инновации, внедрять их в общественное производство.

Ключевым понятием в понятии «инновационная экономика» являются такие категории, как «инновационная деятельность», «инновации», «инновационный процесс», «инновационный продукт».

Термин «инновации» подразумевает, прежде всего, нововведения различного рода (техника, технологии, модели организации и управления, инструменты и методы совершенствования социальной и экологической сфер и других), в основе которых лежат новейшие достижения НТП и научно-технической практики .

Инновационная деятельность представляет собой процесс, непосредственной связанный с разработкой и внедрением инноваций, различных достижений научно-технического прогресса, продвижением инноваций на рынок и в общественное производство.

Главная цель любого инновационного процесса и деятельности – это стремление к удовлетворению общественных потребностей в ликвидации имеющих место диспропорций между возможными и существующими в настоящее время условиями, предпосылками и факторами внедрения и освоения в практику деятельности, в том числе компаний и госкорпораций, достижений НТП.

Инновационная деятельность – это специфическая экономическая деятельность, содержание которой направлено на осуществление воспроизводственных инновационных процессов.

Под инновационным процессом понимается специфический комплекс взаимосвязанных мероприятий по разработке, освоению, продвижению и адаптации инноваций к потребителям. По своему содержанию этот процесс включает в себя систему последовательных стадий подготовки и внедрения инноваций от их разработки, освоения до утилизации. Инновационные процессы представляют собой экономические процессы, а, следовательно, такие процессы являются управляемыми на всех стадиях цикла от генерирования идеи до ее превращения в жизнь и утилизацию.

Инновационные процессы в силу своих особенностей требуют управления процессами их активизации. Активизация инновационных процессов это система внутренних и внешних факторов, побуждений, условий, предпосылок, стимулов, мотивов, направленных на повышение эффективности и ускорение внедрения инновационных продуктов в деятельность предприятий, организаций, учреждений.

Ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени влияет на активизацию, интенсивность и эффективность инновационной деятельности.

Таким образом очевидно, что в условиях инновационного развития инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на реализацию на практике новейших достижений научно-технического прогресса и прежде всего в производственно-технической деятельности.

Важное место в процессах инноватизации социально-экономического развития принадлежит инфраструктуре инновационной деятельности. Инновационная инфраструктура является ничем иным, как комплексом взаимосвязанных, взаимодополняющих и взаимодействующих организаций, учреждений, предприятий, компаний, которые призваны обеспечивать объективные предпосылки для эффективной деятельности инновационных систем в процессе реализации инновационной деятельности. Инновационная инфраструктура, по сути дела, – это объективная предпосылка для развития процессов инноватизации в условиях научно-технического прогресса.

Современная инновационная экономика на этапе перехода к информационно-цифровому типу обладает специфическими признаками, отражающими высокий уровень интеллектуального развития общества, высокую степень творческой свободы, высокую долю предприятий, потребляющих инновационные решения и продукты .

Современные ученые (Степанов А.А., Савина М.В. и др.) главными признаками инноватизации социально-экономического развития отмечают:

– во-первых, значительные избытки появляющихся новых знаний, информации, изобретений, идей, открытий;

– во-вторых, развитой в масштабах отраслей, национальных экономик и всего мира инновационный рынок, характеризующийся широкой разветвленностью инновационных предприятий, учреждений, организаций финансовой инфраструктуры, активно задействованные в инновационной деятельности и процессах;

– в-третьих, распространение принципиально новых форм организации и организационных правовых форм инновационной деятельности, которая интенсивно занимается разработкой и внедрением в рыночную экономику самых современных инноваций;

– в-четвертых, совершенствование прежних и создание новых высокоэффективных систем мотивации инновационной деятельности и инновационных процессов, как на основе государственной поддержки, так и непосредственно создаваемых в компаниях и на предприятиях и др. .

Помимо вышеназванных признаков индикаторами инновационной экономики являются:

– наличие совершенной, высокоэффективной инновационной инфраструктуры, которая в режиме реального времени способна обеспечивать создание современных отраслевых, региональных, национальных и международных информационных платформ;

– обеспечения автоматизированного доступа к разнообразным коммуникационным системам и новейшим знаниям, результатам инновационной деятельности в различных отраслях и странах мировой экономики;

– ускорение процессов цифровизации, компьютеризации, автоматизации, различных сфер и отраслей экономики и общества, в целом;

– сложившаяся атмосфера активного общественного восприятия инновационных идей, новых знаний, прогрессивных и высокоэффективных технологий и инновационных продуктов;

– разветвленная и высокоэффективная инновационная инфраструктура, обеспечивающая высокую эффективность реализацию инновационных процессов новейших достижений науки и передовой техники;

– высокоэффективная адаптивная система подготовки профессиональных кадров, повышение их квалификации и переподготовка в целях обеспечения постоянного опережающего инновационного развития .

Основываясь на описанных особенностях, перечислим методы, которые используют в организациях для внедрения инноваций.

Это «метод конкретизирующих документов». Обычно так тестируют внедрения в образовательные организации или муниципальные органы. Выбирают отдельное заведение, на его основе проводят эксперимент. В таким можно отнести эксперименты с инновациями в кадровом производстве.

Очень удобен «метод «кусочного» внедрения»». Он заключается во внедрении инновации в одном звене, подразделении или на одном участке (если это производственный участок).

Тут можно привести пример создания специальных информационных систем в управлении. Их внедрение позволяет создавать систему управления, объединяющую различные компоненты инфраструктуры организации (водоснабжение, электрообеспечение, транспортные и телекоммуникационные услуги и др.) и с их помощью эффективно решать внутренние проблемы компании. Они позволяют архивировать, анализировать и обрабатывать оперативную информацию. Такие комплексные информационные систему позволяют использовать информацию для анализа современного состояния и прогнозирования процессов социально-экономического развития компании.

Метод «вечного эксперимента» заключается в том, что результаты оценивают в течение длительного времени.

Можно привести пример инноваций в технологиях транспорта – они решают задачу удовлетворения важнейших потребностей населения в транспортных, пассажирских услугах. Это «каршеринг», «Яндекс-такси». К таким инновациям следует отнести комплексную механизацию и автоматизацию всех процессов, обеспечивающих потребности в транспортных услугах населения, предприятий, организаций, учреждений.

Наконец, метод «параллельного внедрения» заключается в сосуществовании старого и нового процессов в работе организации, с целью анализа такого синтеза. И сравнения. Такие инновации должны являться базисными, которые определяют ключевые и приоритетные пути инноватизационного развития образовательной, торговой, медицинской, жилищно-коммунальной, транспортной и других сфер функционирования.