СПИН-продажи – техника продаж из четырех типов вопросов (ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие), которые вскрывают все возражения и дают аргументы для их отработок.

Данный инструмент активно пиарится среди опытных продавцов. Но вообще техника СПИН – не волшебная палочка для продаж, а скорее образ мышления. Пользоваться ею можно и в обычной жизни в общении с коллегами или партнёрами. Но (уже второе) подходит она не всегда. Значимость её завышена.

Технология или виды вопросов

Суть технологии такая: определенные действия в СПИН продажах должны подводить клиента к тому, что он самостоятельно приходит к решению о покупке. Чтобы он не чувствовал давления, вёл себя свободно, как при обычной беседе с коллегой или другом, а поэтому гораздо более мягко поддавался данной технике.

Разберем на примерах вопросов, как строится разговор продавца и покупателя при СПИН-продажах, как и какие вопросы задаются.

Сразу оговорюсь, что главная особенность этой техники продаж – строгая последовательность всех видов вопросов (а их, напоминаю, всего четыре).

Ситуационные

Это вводные реплики о том, в какой ситуации клиент находится в данный момент времени. Ответы должны показывать продавцу скрытые потребности клиента, которые потом нужно переводить в явные.

То есть первым делом перечислите проблемы, которые потенциально Вы можете решить для клиента. Если Вы видите, что внимание захвачено, то начинайте развивать тему. Представим, например, такой диалог:

Продавец (завязывает диалог): Какое оборудование Вы используете при производстве товаров?

Клиент: С самого момента открытия мы используем «VVV-1”.

Продавец (раскручивает ситуацию): А кто их обслуживает? Самостоятельно или прибегаете к услугам определенных сервисов?

Клиент: Да, мы обращаемся в специализированные сервисы. Мы считаем, не рационально содержать в штате своих ремонтников.

Таким образом продавец смоделировал ситуацию и нащупал слабое место клиента, которое заключается в дорогом обслуживании. Теперь можно идти дальше.

Проблемные

По названию уже понятно, о чем пойдет речь. С помощью таких вопросов Вы можете, так сказать, раздуть из мухи слона, выяснить скрытые потребности клиента и показать их ему.

Обращаемся к нашему примеру и продолжаем разговор:

Продавец (проблемный вопрос): Станки «VVV-1” на рынке занимают не самое первое место по долговечности… Наверняка у Вас часто бывают простои?

Клиент: Бывают, но не слишком часто. Если бы на момент открытия фирмы у нас было больше средств, то вероятно мы бы прикупили более надежные станки.

В данном случае проблема явно обозначена, а скрытая потребность клиента «вскрыта”. Дальше Ваша задача с помощью извлекающих вопросов дать понять клиенту, что проблема очень серьёзная.

Извлекающие

Это вопросы и реплики о тех последствиях, которые настигнут покупателя, если проблему не решать. Задача продавана на этом этапе сделать так, чтобы клиент сказал: «Эта проблема больше, чем я думал”.

Чтобы был наибольший эффект, лучше показать клиенту, как проблема задевает финансовые показатели его компании. Ведь никто не любит терять деньги. Посмотрим, как это будет выглядеть в нашем примере:

Продавец (извлекающий вопрос): Мне кажется, Вы бы начали думать иначе, если бы посчитали, во сколько Вам обходятся эти простои… Наверняка за 5 лет набежала крупная сумма.

Клиент: У нас нет такой информации, но могу предположить, что за 5 лет мы потратили на обслуживание сумму не меньше, чем сама стоимость оборудования.

Продавец (извлекающий вопрос): И наверное у Вас намного увеличился брак?

Покупатель: Не слишком. Тем более, мы закладываем такие затраты в себестоимость. Но Вы понимаете, что в конечном итоге вырастает цена, и нашим продавцам тяжелее работать.

Продавец (извлекающий вопрос): И клиенты уходят из-за повышения цен?

Покупатель: Я считаю, что продавцам нужно лучше продавать, несмотря на нашу внутреннюю экономику. Но это, конечно, усложняет их работу.

Продавец (извлекающий вопрос): Дааа уж, и сколько же Вы потеряли выручки?

Покупатель: Много, даже вспоминать не хочется.

Если все пройдёт по плану, то продавец окажет очень мощное воздействие на клиента. Потому что клиент поймёт, что его проблема очень серьезная, и сразу захочет ее решить. А Вы тут как тут, со следующим типом вопросов.

Направляющие

Данный тип вопросов используется, чтобы показать, что именно Ваше предложение полезно для клиента, что Вы можете решить проблему.

И если извлекающие вопросы помогают усилить проблему, то направляющие показывают плюсы от решения. В нашем примере будет так:

Продавец (подводя итог): Получается, что Ваши «VVV-1” требуют обслуживания чаще, чем хотелось бы, уже не выдерживают той нагрузки, которую Вы на них даете. И к тому же приносят вред не только продажам, но и касаются Ваших личных средств?

Покупатель: Вроде так… Я начал задумываться, а не пора ли их поменять…

Продавец (направляет): Давайте посчитаем?! Если Вы получите потом больше, чем потратите, то нам стоит рассмотреть варианты сотрудничества.

Помните, что главная задача СПИН-вопросов – подвести собеседника к покупке. И если Вы ювелирно орудуете одним типом вопроса, то можете снизить акцент на другие типы. В данном случае всё зависит от гибкости ума и умения вести переговоры.

Принятие решений о покупке

Чтобы СПИН-продажа удалась, Вам нужно понимать, как думает клиент. Рыбак не ловит рыбу на пирожки, он знает, что рыбе нравится, и использует это, как наживку. Вот и с клиентами так же.

Вообще принятие решения о покупке связано с лестницей Ханта и сводится к определённой схеме: Осознание потребностей –> Оценка различных вариантов –> Сомнения –> Разрешение сомнений –> Покупка. То есть клиент думает так:

1. «Нет никаких проблем. Все круто”.
2. «Ладно, какие-то проблемы есть, но есть и масса путей их решения”.
3. «Не все решения мне подходят, но я могу поступить так или иначе”.
4. «Я решил поступить «так”. На рынке множество компаний, которые предлагают решение”.
5. «Однако этот поставщик лучше другого тем-то и тем-то, поэтому я выбираю его и покупаю”.

Лестница Ханта – это психология клиента, а СПИН вопросы – это инструмент, который поднимет Вас к продаже по этой лестнице. И здесь важно не забывать три момента:

1. Покупка совершается только на пятом этапе;
2. Если перескакивать этапы, можно упустить клиента;
3. Клиент должен знать о наличии у него проблем.

При этом основные этапы СПИН-продаж (с 1 по 3) Вам придется проводить с менеджерами среднего звена, а вот результат четвертого этапа зависит от того, как этот менеджер донесёт информацию до руководства.

В компаниях среднего типа решения о покупках принимаются руководством, а вот выбор доверяется подчиненным. В малом и крупном бизнесе происходит иначе. В малых компаниях обычно есть человек, который принимает решения единолично. А в крупных – назначается человек, на котором лежит вся ответственность по решению проблем определенного участка.

Инструкция по применению

Совершенно не имеет значения, что именно Вы продаёте: оборудование, недвижимость, услуги и т.д. Для продаж важна незакрытая потребность клиента и осознание того, что ситуацию нужно менять. И сейчас разберёмся в тонкостях применения СПИН.

Шаг 0. Подготовка к продажам

Чтобы эффективно орудовать техникой продаж СПИН, сначала нужно хорошо готовиться к диалогам. Для Вашего удобства я подготовила 4 шаблона, которые помогут свести всю информацию воедино. Внутри каждого есть подробная инструкция, как им пользоваться.

Итак, чтобы подготовиться к СПИН-продажам, важно прокачать свои навыки по нескольким направлениям.

0.1 Подготовка к выявлению и развитию потребностей клиентов

Напоминаю, что потребности клиентов стоят на первом месте при продажах по модели спин. Клиент с Вашей помощью должен осознать, чего же ему не хватает, признать это, прокрутить в голове варианты, преодолеть сомнения и решиться на покупку. С помощью данного инструмента Вам, как продавцу, будет легче этого добиться.

0.2 Подготовка к изменению критериев выбора потребителя

Если Вы убедили клиента в том, что он сильно нуждается в чем-то, он вспомнит, что не только Вы реализуете данные продукты и услуги. Однако среди рассмотренных альтернатив именно Ваше предложение должно оказаться наиболее сильным для клиента.

0.3 Подготовка к работе с сомнениями клиентов

Приготовьтесь, клиенты будут Вам возражать. Потребители откладывают покупку из-за различных страхов и опасений. А направляющие вопросы в связке с извлекающими помогут перебороть возражения. Но если клиент примет Ваши действия за манипуляции, то сомнения только усилятся.

0.4 Подготовка к продаже через лиц, влияющих на принятие решения

Данный инструмент не касается определенного этапа продаж. Однако затрагивает очень распространенную ситуацию, когда Вы продаете не напрямую ЛПР (лицу, принимающему решение), а действуете через представителя или посредника. Здесь опасность в том, что может получиться «сломанный телефон”. Поэтому продавцу следует донести представителю информацию так, чтобы метод СПИН дошел и до ЛПР.

Шаг 1. Поставить себя на место клиента

У клиента есть чувства и эмоции, свои взгляды на конкретную ситуацию. И каждая должность имеет свои функциональные особенности, а поэтому лучше общаться с человеком именно на его языке. Поэтому подготовьтесь к разговору заранее, уточните должность лица, принимающего решение, изучите его карьерный путь, постарайтесь подстроиться под разговор именно с этим человеком.

Шаг 2. Составить список проблем

Помните, что изначально клиентам не нужны Ваши продукты и услуги, им вообще нет до Вас дела. Они лишь хотят решить свои проблемы: дорогое обслуживание, просрочки поставок, текучесть кадров, некачественный сервис и т.д.

Поэтому сначала подробно рассмотрите отрасль компании и составьте список возможных сложностей. И главное, задавайте открытые вопросы, дайте возможность клиенту выговориться.

Шаг 3. Составить список вопросов и проработать последствия

Теперь Ваша задача – завести диалог в нужное русло с помощью четырех типов СПИН-вопросов. Когда Вы знаете последствия, Вы понимаете, к чему должны вести эти вопросы. Например, нехватка клиентов сказывается на выручке, а сбои в оборудовании вызывают снижение объемов продаж и т.п.

Шаг 4. Смоделировать ситуацию

Это самое начало Вашего взаимодействия с клиентом. Именно от Вашей способности поддержать ненавязчивый разговор с клиентом зависит успех продажи по методу СПИН. Начинать разговор можно разными способами:

• Собственные наблюдения. «У Вас на сайте есть информация о…Насколько у Вас…?”
• Наблюдения третьих лиц. «Ваши клиенты думают, что… Как вы считаете?”
• Высказывания собеседника. «Вы упомянули, что в прошлом году…”

Шаг 5. Обозначить проблемы

Выберите несколько проблем, которые Вы выявили во втором шаге, и каждую детально проработайте. Здесь Вам необходимо задавать проблемные вопросы, при этом учтите, что говорить о проблеме в лоб не нужно. Лучше задавайте наводящие вопросы, чтобы клиент сам пришёл к нужной мысли.

И не импровизируйте, действуйте по заготовленным проблемам и разработанным для них вопросам, иначе легко будет упустить клиента с крючка.

Шаг 6. Извлекающие вопросы

Вы уже выявили потребности и показали клиенту его проблемы. Теперь Вам нужно сделать так, чтобы клиент осознал необходимость менять свое положение. Для этого сделайте из скрытых потребностей явные, переведите проблемы в числовые последствия (сколько потрачено, какие убытки, насколько снижается выручка, сколько составляют потери ежегодно).

Шаг 7. Описать свои преимущества

То есть обрисуйте клиенту сильные стороны Вашего предложения. На этом этапе важно, чтобы клиент был уже убежден в своих потребностях и жаждал их удовлетворить. А Вы будете как раз кстати.

Однако помните, что клиент понимает – Вы на рынке не единственный продавец, и, может быть, в другом месте есть дешевле или качественнее. И тогда Вам необходимо очень ненавязчиво разъяснить все преимущества. Для этого выясняйте критерии выбора клиента, предлагайте дополнительные (которые являются Вашей сильной стороной). И не забывайте ослаблять важность тех требований, по которым уступаете конкурентам.

Шаг 8. Устранить сомнения и закрыть покупку

Если Вы достаточно хорошо проработаете четвертый пункт, то бороться с сомнениями и возражениями не придется. В противном случае устраняйте их и направляющими репликами завершайте переговоры. Тогда клиент воспримет Ваше предложение, как помощь хорошего друга.

Но если вдруг у него ещё есть сомнения, Вам нужно выяснить, чего именно боится клиент, и договориться с ним на тех условиях, которые полностью удовлетворят его страхи, или предложить особые условия, например, больший гарантийный срок, бесплатные консультации в случае ЧП и т.п.

Ещё 4 примера

СПИН-продажи – это практически универсальный метод для подведения клиента к покупке при разных условиях. И Вы можете убедиться в этом на примерах. А может даже взять её за основу при написании скрипта для своей компании (но помните, что подходит технология спин продаж не всегда).

Кстати, для работы со скриптами рекомендую HyperScript или Scriptdesinger (+28 дней в подарок). С ними сделаете быстрее и проще, чем вручную.

Пример 1. Продаем по дорогой цене

Продавец (входит в ситуацию): Ваш филиал пользуется оборудованием «Новтек”?

Покупатель: Да, мы имеем несколько таких производственных линий.

Продавец (выявляет проблему): Мы слышали, что обслуживание этого оборудования иногда слишком трудозатратно?

Покупатель: Этим занимаются операторы. Иногда им сложно это дается из-за нагрузки, но чаще всего мы справляемся своими силами.

Продавец (предлагает решение): А мы как раз разработали новую систему управления производством. Я думаю, что такой подход решил бы Ваши проблемы с обслуживанием.

Покупатель: И сколько же это будет стоить?

Продавец: Основной функционал обойдется в 8 млн. рублей… а дополнительный…

Покупатель (удивленно): Сколько-сколько?! Три миллиона! Столько стоит упрощение работы нашего оборудования?! Невероятно…

Продавец (выводит проблему на поверхность): Однако это решило бы проблемы производства. Наверняка это показательно влияет на экономический результат?

Покупатель (не видит проблем): Мы не заметили, что как-то ухудшается результат. У нас три сотрудника специально обучены для этого оборудования.

Продавец: А троих сотрудников не маловато для Ваших объемов производства?

Покупатель (проблема совсем небольшая): Сложности возникают, если кто-то увольняется. На обучение нового человека нужно почти два месяца и примерно 260 000 руб. затрат на одного нового сотрудника (зп. отчисления, соц.пакет). Также нужно прибавить затраты на дорогу, ведь обучение проходит на заводе поставщика. Выходит, что на одного оператора уходит примерно 325 тыс. руб. За текущий год мы обучили уже 5 операторов.

Продавец (извлекающий вопрос): А Вы не думаете, что текучка операторов как раз из-за сложностей в работе с оборудованием?

Покупатель (проблема больше, чем он думал): Вы правы, люди не хотят работать с этими машинами, поэтому довольно быстро нас покидают…

Продавец: Если прикинуть, то было затрачено больше 1,5 млн. руб. за прошедшие по года? Наверняка также были затраты за переработки. Про само производство я уже молчу, скорее всего Вы нарушали свои обязательства по поставкам для клиентов…

Покупатель: Судя по Вашему умозаключению, эти машины являются очень проблемными. А если перенести все это на затраты, то мы теряем очень много… Ваша система сможет решить эти проблемы?

В этом примере продавец обосновал высокую цену своего предложения. И незначительные проблемы клиента в переводе на деньги стали весомыми. Теперь покупка решения проблем не считается такой уж дорогостоящей.

Пример 2. Усиливаем явные потребности

Продавец (направляет): У Вас большой штат. Наверняка, Вам важно контролировать международные звонки сотрудников с рабочих номеров.

Покупатель: Да, нам это интересно. Однако, конечно же, это не первый вопрос на повестке дня.

Продавец: Хорошо, тогда мы обсудим самое главное, спустя всего пару минут. А не могли бы ответить, почему Вам важно иметь возможность контролировать звонки между городами?

Покупатель: На меня уже давно наседает наш финансист… Нужно сократить затраты на межгород. Я думаю, что контроль поможет уменьшить расходы. Мало того, что сотрудники болтают в рабочее время, но ведь это еще и дорого стоит.

Продавец: Хотели бы Вы контролировать доступ Ваших абонентов к межгороду?

Покупатель: Это бы нам очень помогло. Я думаю, мы бы смогли предотвратить большую долю незарегистрированных звонков, ведь чаще всего такие случаи – незаконны.

Продавец: Я Вас услышал. Давайте пока вернемся к вопросу контроля. Мы считаем, что при внедрении отчетов Вы бы смогли контролировать и расценки на звонки.

Покупатель: Если отчет покажет, из каких отделов совершены звонки, то сразу вычислим, кто виноват.

Продавец: Вы не думаете, что было бы неплохо также знать, сколько времени занимает разговор, и сколько всего было звонков с одного номера телефона?

Покупатель: Да, это бы тоже нам очень помогло! Эти данные важны нам для того, чтобы сотрудники начали более качественно обслуживать клиента.

Продавец: Тогда поговорим о нашем оборудовании и вариантах сотрудничества….

Здесь продавец направил клиента так, что он активно включился в решение его «не самой главной проблемы”. Практика показывает, что покупатели любят направляющие вопросы, а беседы, построенные на их основе расцениваются, как очень конструктивные.

Пример 3. Влияем на критерии выбора

Продавец: Верно, что в Вашем случае наиболее эффективным решением является техника с наибольшей скоростью?

Покупатель: Ну конечно. Мы считаем это большим преимуществом.

Продавец: Хорошо. То есть при принятии решения о покупке это главный фактор, на который Вы делаете упор?

Покупатель: Нууу… мы еще не думали о решении. Но предположительно да, мы будет рассматривать машину по её скорости.

Продавец: Отталкиваясь от того, что мы с Вами обсудили, видимо, она займет одно из главных мест в спецификации, когда Вы решите объявить тендер. Может быть Вы уже знаете минимально допустимую скорость?

Покупатель: Нет. Мы еще не готовили итоговую версию спецификации, но возможно о минимальной скорости поговорить уже стоит. По нашим подсчетами и статистическим данным, нам требуется оборудование со скоростью минимум 35 единиц в час. Правда, мы не знаем, смогут ли поставщики соответствовать этому требованию.

Продавец: Вероятно, совсем не многие. Однако наша компания точно может, так как это совершенно оправданное требование.

Покупатель: Хорошо, тогда закрепим это в спецификации.

В данном кейсе продавец знал сильные стороны своего предложения и сумел донести до покупателя их, как критерии при сравнении с другими поставщиками.

Пример 4. Смещаем приоритеты клиента

Покупатель (называет свой основной приоритет): Наше решение в основном зависит от цены.

Продавец (у него цена выше, чем у конкурента): Влияет ли на Ваше решение возможность сокращения сроков поставки?

Покупатель: Конечно! Но выбирать мы будем именно по цене.

Продавец (почти называет проблему): Хорошо, но можете ли Вы себе позволить ждать новых поставок по несколько недель?

Покупатель: Не хотелось бы, но от этого никуда не деться.

Продавец (выводит проблему на поверхность): А Вы подумали о том, что задержка в поставках может отложить запуск нового производственного проекта? Вы считали, сколько дополнительных затрат несет Ваша фирма при просрочке срока поставки на 10 недель?

Покупатель: Хмм… если прибросить, то разность между расходами на эксплуатацию старых и новых блоков составляет около 2 тысяч долларов в неделю. Ну а если перевести на 10 недель, то это ооочень много денег.

Продавец: Да. Наверное еще добавится затрат из-за того, что придется использовать основной сервер не на полную мощность, пока не придут новые блоки.

Покупатель: Об этом мы не думали. Вы правы.

Продавец (направляет к решению): А если бы поставки осуществлялись быстрее, то сколько бы мы вместе сумели сэкономить денег?

Покупатель: Ну если примерно подсчитать, то точно больше 2-х тысяч в неделю, скорее всего около трех с половиной…

Продавец: Вот это экономия получается! Давайте еще раз прикинем: потенциальные расходы могут составить около трех тысяч на каждую неделю просрочки поставки, таких недель в среднем около 10, и к тому же растут эксплуатационные затраты. Серьезный вопрос, получается…

Покупатель: Да. Вероятно, при выборе он окажется более важным, чем цена.

В данном примере продавец сумел сместить акцент с цены на сроки поставок. Продавец знал, по каким параметрам он более конкурентоспособен, и вывел разговор в нужное русло.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

СПИН-продажи – техника, точное следование которой приведёт Вашего клиента к покупке, а Вас – к прибыли. И, как любая методика, СПИН имеет свои положительные и негативные моменты:

• Забота. Клиент видит в Вас друга, а поэтому более предрасположен к покупке. Ведь по технологии СПИН Вы интересуетесь клиентом, а не навязываете свои продукты и услуги;
• Помощь. До беседы с Вами клиент думал, что всё нормально. Но тут резко понимает, что у него проблемы, а поэтому хочет тут же их решить. А Вы любезно и вовремя предлагаете свою помощь;
• Доверие. Беседа в непринужденном темпе оценивается положительно. Если использовать технику профессионально, клиент не заметит манипуляций, а просто в ходе дружеской беседы совершит покупку.

• Неизбежность проблемы. Метод подействует только если проблема неизбежна: «Если Вы сейчас же не вылечите зуб, то на днях станет очень больно”. Метод «Если Вы вылечите зуб, то у Вас ничего не заболит” не сработает;
• Внешняя среда. Часто бывает так, что люди боятся признавать свои ошибки и наличие проблем (как правило, если Вы руководитель, то Вы самый умный и все контролируете. А если это не так, то Вы плохой руководитель);
• Негативная реакция. Непринужденная беседа, переходящая в обсуждение проблем, может вызвать отторжение, ведь неожиданное возникновение проблем никого не радует и сказывается на эмоциональном состоянии;
• Долгий разговор. Приготовьтесь, что разговор отнимет от тридцати минут Вашего рабочего времени, ведь необходимо завести разговор, а затем пройти все этапы СПИН-продаж. И клиента такой срок тоже может не обрадовать;
• Зависимость от репутации. Чтобы клиент начал обсуждать проблему развернуто, продавец должен иметь авторитет и подтвержденное экспертное мнение. Клиент не заговорит о сложностях с тем, кому не верит, как профессионалу.

Кстати. Если Вы хотите готовый скрипт, то у нас есть шаблоны. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни, к тому же внедряются всего за час. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж (+20% к продажам гарантируем).

Как в «1С:Бухгалтерии 8» (ред. 3.0) сформировать отчет по закупленным товарам в разрезе поставщиков и отчет по проданным товарам в разрезе покупателей?

Видеоролик выполнен в программе «1С:Бухгалтерия 8» релиз 3.0.43.75.

У счетов 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» не используется такой объект аналитического учета (вид субконто) как Номенклатура, а у счета 41 «Товары» не используется вид субконто Контрагенты. Поэтому такие стандартные отчеты как оборотно-сальдовая ведомость или анализ счета, сформированные по счетам 41, 60 или 62, не позволяют вывести требуемый отчет по товарам в разрезе поставщиков или покупателей.

Для представления данных по оборотам между списком выбранных субконто и списком корреспондирующих субконто предназначен стандартный отчет Обороты между субконто. Панель настройки открывается (скрывается) по кнопке Показать настройки/Скрыть настройки.

В отчете можно установить следующие настройки:

• Показатели;
• Группировка;
• Отбор;
• Сортировка;
• Дополнительные данные;
• Оформление.

Чтобы сформировать отчет по всем товарам в разрезе всех контрагентов в поле Вид субконто необходимо указать значение Номенклатура, а в поле Вид кор. субконто — значение Контрагенты.

В панели настроек на закладке Показатели можно установить флаг Количество для отображения количественных показателей наряду с суммовыми. На закладке Отбор в поле Номенклатура нужно выбрать вид сравнения В группе и указать значение Товары.

Чтобы сформировать отчет по всем закупленным товарам в разрезе всех поставщиков, нужно установить отбор по поставщикам. Для этого в панели настроек на закладке Отбор следует добавить поле Кор. счет, выбрать вид сравнения Равно и указать значение счета 60.01.

Чтобы сформировать отчет по всем проданным товарам в разрезе всех покупателей, нужно установить отбор по покупателям, для чего в панели настроек на закладке Отбор в поле Кор. счет выбрать вид сравнения Равно и указать значение счета 62.01.

Говоря простым языком, управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) означает взаимодействие и управление сторонними поставщиками, которые предоставляют товары, материалы и услуги вашей организации. Это звучит достаточно просто — вы выбираете поставщиков, которые являются экономически эффективными и с которыми легко работать, чтобы придать отношениям большую ценность.

Разумеется, как и в большинстве современных бизнес-практик, на деле все оказывается намного сложнее. За последние несколько лет управление поставщиками претерпело значительные изменения из-за роста технологий и глобальных масштабов экономики. Выбор поставщиков настолько велик, что трудно выбрать наиболее подходящего, но использование новых стратегий для оптимизации вашей системы управления поставщиками может очень помочь.

Мы обсудим это, но, чтобы дать всестороннее понимание SRM, обратимся к истокам.

Ранние решения для управления отношениями с поставщиками

Концепция SRM была впервые введена в 1983 году консультантом McKinsey Питером Краличем в статье в Harvard Business Review под названием «Закупки должны стать управлением поставками».

«Вместо того, чтобы просто следить за текущими событиями, менеджмент должен научиться делать вещи с выгодой для себя. Для этого требуется не что иное, как полное изменение перспективы: от закупок (оперативная функция) к управлению поставками (стратегическая)», — написал Кралич.

Это важно для понимания SRM. Отношения должны быть стратегическими, они должны быть ориентированы на рост. Это то, что менеджеры и старшие сотрудники не должны забывать, не важно, покупают они физические материалы или программное обеспечение.

Позже, в 1998 году, в исследовании под названием «Эмпирическое исследование развития поставщиков: реактивные и стратегические процессы» исследователь Дэниел Краузе выделил два подхода к процессу управления поставщиками:

Реактивный подход — компании начинают управлять отношениями с поставщиками только тогда, когда возникают неприятные ситуации, и пытаются выяснить, как улучшить работу ненадежных поставщиков. Этот подход требует большого количества времени и ресурсов, которые лучше потратить на более важные бизнес-процессы.

Стратегический подход — управление отношениями с поставщиками начинается еще до подписания договора, чтобы обеспечить конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе. Это ориентированный на будущее подход, который может привести к успешным отношениям даже на ранних стадиях.

Стратегический подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками всегда был ключом к успешному бизнесу, который полагается на сторонних поставщиков, независимо от отрасли. Например, сделав долгосрочные отношения со своими поставщиками неотъемлемой частью своей стратегии цепочки поставок, Эпл приобрела заслуженную репутацию мирового лидера в управлении цепочками поставок и обеспечила бесперебойную доставку в огромных количествах при запуске новых продуктов.

В этой статье мы рассмотрим стратегии, которые помогут вам улучшить отношения с поставщиками и оптимизировать рабочий процесс SRM.

Важность вашей системы управления поставщиками

Во-первых, давайте посмотрим, с какими типами поставщиков может работать бизнес:

• Оптовики и дистрибьюторы. Оптовики закупают большое количество товаров оптом, а затем перепродают их в меньших количествах по более высокой цене за единицу. Как правило, они предлагают самые низкие цены, потому что они продают большими партиями, а с небольшими заказами работают неохотно.
• Производители и поставщики — это поставщики, которые могут продавать товары нескольких разных компаний. Цены могут быть выше, чем у оптовиков, но они обрабатывают небольшие заказы от широкого круга производителей в течение относительно короткого периода времени.
• Источники импорта — отечественные импортеры могут работать как местные оптовые продавцы и продавать иностранные товары предприятиям.

Конечно, есть и другие типы поставщиков, но для целей этого поста лучше упростить. Но независимо от того, с какими типами поставщиков работает ваша компания, все они будут важны. Поставщики могут оказать огромное влияние на процессы компании. Поставщики играют центральную роль в увеличении доходов, и это никогда не следует игнорировать. Возможность работать с надежными, качественными поставщиками может помочь бизнесу расти. Ненадежные поставщики могут создавать узкие места в вашем рабочем процессе и оказывать большее негативное влияние на клиентов и потребителей, чем вы можете представить.

Теперь давайте перейдем к некоторым стратегиям и решениям SRM.

Решения и стратегии управления поставщиками для улучшения отношений

Наличие долгосрочных, доверительных отношений с зарекомендовавшими себя поставщиками должно быть основной целью любого бизнеса, который стремится добиться успеха на рынке, поэтому давайте выясним, какие стратегии могут помочь достичь этого.

Ваши поставщики не просто поставщики

Они ваши партнеры, и это партнерство должно основываться не только на финансовых операциях, но и на взаимном доверии и лояльности. Пусть ваши поставщики почувствуют себя частью вашего бизнеса. Расскажите им о своих процессах, таких как выпуски новых продуктов и рекламные акции, прислушайтесь к их проблемам.

Технологии упрощают управление отношениями с поставщиками

Инвестируйте в программное обеспечение для управления поставщиками, чтобы отслеживать информацию о ваших поставщиках в одном месте. Вы даже можете пойти дальше и установить расширенное программное обеспечение для управления заказами, которое вы можете использовать для создания, обработки и отслеживания заказов у ваших поставщиков. Некоторые программные решения, такие как PurchaseControl, интегрируют эти функции управления поставщиками в одну платформу.



Поймите, что своевременные платежи имеют решающее значение

Если вы не хотите терять своих поставщиков, для начала убедитесь, что вы платите им вовремя. Таким образом вы докажете, что вы надежный клиент и с вами легко работать. Если по какой-либо причине вы не можете произвести платеж в согласованную дату, то как можно скорее сообщите поставщику, когда он может ожидать платеж. Поставщики любят своевременные платежи так же, как вы любите своевременные действия с их стороны. Это действительно настолько просто.

Отношения должны быть крепкими и глубокими

Убедитесь, что поддерживаете прочную и регулярную связь с каждым из ваших поставщиков. Регулярно информируйте их о своих стратегиях и планах, чтобы они знали, как они вписываются и как могут помочь, спланировать и извлечь выгоду из этих планов. Сделайте их своими партнерами. Если вы цените их работу, покажите им это. Если что-то не работает, также дайте им знать. Более прочные, глубокие отношения с четким и частым общением позволяют этим отношениям стать более органичными.

Цена — это то, что вы платите, ценность — это то, что вы получаете

Нет ничего лучше для увеличения вашей прибыли, чем получение качественных услуг или материалов по правильной цене. Если у вас есть финансовая гибкость, используйте ее. Вы можете купить оптом и получить лучшую цену, но у вас будет больше запасов на балансе, или вы можете договориться с продавцом заранее, чтобы получить большую скидку. Иногда лучше переплатить, потому что поставщик предоставит вам лучший сервис, который окупится, ведь вам понадобится меньше времени для управления, или потому что поставщику можно доверить доставку вашему клиенту напрямую.

Как отмечалось в предыдущем разделе, отношения важны, но вы не должны держаться за поставщика только потому, что он вам нравится. Выберите наиболее эффективные услуги для вашего бизнеса и поймите, что эффективность — это продукт, а не просто стоимость.

Подробные соглашения облегчают отношения с поставщиками

Если вы закупаетесь у поставщика на регулярной основе, вам необходимы соглашения об отношениях. Запишите все, что обе стороны ожидают от совместного партнерства. Это могу быть описание товара или услуги, цена, условия доставки, условия оплаты, связь и т. д. А затем попросите обе стороны подписать соглашение.

Это может быть простой или сложный документ в зависимости от ваших бизнес-требований. Хорошо задокументированное соглашение об отношениях с поставщиками уменьшит вероятность путаницы или споров. Часто хорошей идеей является создание блок-схемы или колоды , чтобы объяснить процесс вашей команде, чтобы каждый знал свои обязанности и мог понять, что что-то не так в рабочем процессе.

Оцените риски

Всегда оценивайте риски работы с поставщиком, особенно если у вас сложная цепочка поставок. Попросите ссылки, примеры их предыдущих работ, узнайте, как долго они в бизнесе, уточните области знаний, спросите, как они справляются с кризисом, что они делали в последний раз, когда им приходилось иметь дело с кризисом и т. д. У них конкурентоспособные цены? У них есть нужный вам опыт? Есть ли у них возможность обрабатывать ваши заказы? Они финансово устойчивы? Это лишь некоторые из вопросов, которые вы должны задать. Возможно, у выбранного вами поставщика не самые низкие цены, но он гарантирует 100% своевременную доставку с предложением возврата денег; вы можете с этим смириться, потому что вся цепочка настолько же сильна, насколько ее самое слабое звено, и, если ваш поставщик подведет вас, вся цепочка поставок может оказаться под угрозой, что может повлиять на вашу доставку заказчикам.

В бизнесе все может оказаться сложнее, но оценка профиля риска поставщиков вместе с хорошим соглашением об отношениях поможет снизить риски и быть готовыми к любым чрезвычайным ситуациям в партнерстве с вашими поставщиками, что может помочь свести к минимуму перебои в работе вашего бизнеса.

Отдельный процесс SRM — это достойное вложение

В соответствии с отчетом о состоянии глобальных исследований SRM за 2017 год, подготовленным State of Flux, люди и их навыки работы с ядром являются основой SRM, поэтому вам нужен целый отдел для управления отношениями с поставщиками, специальный менеджер по работе с поставщиками, ведь, даже если это только часть чьих-то обязанностей, наличие людей в вашей организации, которые несут ответственность за SRM, имеет важное значение.

Задокументируйте процесс, который поможет вашей команде управлять поставщиками. В большой организации он может включать в себя блок-схемы, СОП, документы и соглашения или это будет просто документ на 2–4 страницы, который охватывает все пункты соглашения для вас и поставщика. Убедитесь, что все шаги выполнены и документы подписаны после завершения.

В отчете также говорится, что 37% специалистов по работе с поставщиками имеют более высокий уровень взаимодействия с поставщиками, когда они взаимодействуют с ними таким образом. Создается более прочная связь с поставщиком, где обе стороны заинтересованы в максимальных результатах, и, в свою очередь, это помогает расширять ваш бизнес и сокращать ненужные перерывы в работе, которые могут стать серьезной потерей времени для других бизнес-драйверов.

Не все поставщики равны, мыслите глобально — действуйте локально

По мере того, как мир становится все более связанным, мы чаще сталкиваемся с поставщиками, находящимися все дальше — по всей стране или по всему миру. Каждый город, штат или страна имеет свои правила, законы и терминологию. Например, слово «вендор» чаще используется в США, в то время как «поставщик» — в Великобритании. А в Бразилии и многих странах Южной Америки каждый документ должен быть проштампован физически при получении.

Если некоторые из ваших поставщиков находятся в другой стране, вам и вашим специалистам по SRM следует учитывать культурные различия при общении с этими поставщиками. Отношение к работе всегда варьируется от культуры к культуре, поэтому знайте об этом и убедитесь, что для вас это нормально. Вам также следует учитывать разницу в валюте, ставках НДС и других финансовых моментах. Наконец, учтите разницу во временных поясах, помните о времени, когда поставщик доступен для связи.



Самое главное – вовлечь всех в процесс

Важно иметь процесс управления взаимоотношениями с поставщиками, но критически важно привлечь всех членов вашей организации.

Согласно отчетам American Express и AT Kearney, 533 миллиарда долларов в год расходуется за пределами надлежащих каналов закупок, это называется индивидуальными расходами, и это означает, что закупки не осуществляются в соответствии с соглашениями, заключенными с поставщиками, что приводит к дополнительным расходам. В частности, указывалось, что, хотя 95% опрошенных фирм имели списки поставщиков, только 50% из них имели системы закупок.

В отчете определены три ключевых возможности управления расходами:

• 1. Соответствие: улучшение контроля для обеспечения закупок у предпочтительных или контрактных поставщиков с использованием решения для закупок.
• 2. Прозрачность управления расходами: если в процесс вовлечены не все, это означает нехватку данных и, следовательно, плохую видимость расходов. Если вы не знаете, сколько тратится с какими поставщиками, и детали того, что покупается, невозможно точно оценить, получаете ли вы хороший сервис или цены, и трудно сравнивать поставщиков.
• 3. Эффективность автоматизации: одной автоматизации недостаточно. Привлечение всей компании, обучение и использование лучших практик – вот приоритетная возможность.

Как улучшить рабочий процесс SRM

Компании не должны недооценивать управление отношениями с поставщиками, если они хотят быть успешными. Каждая копейка, сэкономленная в эффективном управлении поставщиками, идет прямо в прибыль. Экономию времени и затрат не следует недооценивать. Наличие процесса, следование наилучшей практике и использование программного обеспечения для управления расходами поможет вам упростить управление отношениями с поставщиками. Ваши сотрудники получат четкие рекомендации по закупкам и смогут тратить больше времени на выполнение своих ключевых обязанностей. Также это даст вашей компании понимание, необходимое для продолжения анализа и повышения ценности ваших поставщиков для вашей организации.

К. с.-х. н. Астафьева О.М.

Уральский государственный лесотехнический университет, Россия

Рассмотрим следующие методы управления поставщиками:

— выбор и оценка поставщика;

— выбор метода входного контроля;

— перенос входного контроля на выходной контроль поставщика;

— аудит «второй стороны» поставщика;

— стандартизация качества закупаемой продукции.

Для выбора и оценки поставщика специалисты отдела закупок осуществляют обзор рынка материально-технических ресурсов и выявляют потенциально возможных поставщиков. Для получения необходимой информации с поставщиками устанавливается связь, а также используются разнообразные источники.

При выборе поставщика организации применяют различные критерии. Однако три из них относятся к категории основных и используются практически всеми. Это следующие критерии выбора поставщика:

— стоимость приобретения продукции или услуг;

— качество приобретаемых товаров или услуг;

— надежность поставщика.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых определяется организацией самостоятельно. Каждый критерий оценивается по выделенным показателям.

К ним можно отнести: уровень организации поставок, степень лояльности поставщика, перспективность поставщика, состояние производственного оборудования, технология, «ноу-хау», квалификация руководства и сотрудников, компетентность, активная работа в пользу интересов заказчика, политика ценообразования/адаптация к изменениям на рынке.

Все одобренные поставщики должны с установленной периодичностью проходить переоценку для подтверждения обоснованности включения их в утвержденные перечни поставщиков в порядке, аналогичном первичной оценке, с использованием тех же критериев.

Конкурсные торги (тендеры) проводят в случае, если предполагается закупить материальные ресурсы на значительную денежную сумму или планируется наладить долгосрочные связи между поставщиком и организацией.

Проведение тендера включает следующие этапы: разработка тендерной документации; публикация тендерной документации; получение тендерных предложений; оценка тендерных предложений; подтверждение квалификации участников торгов; обсуждение предложений и присуждение контракта.

Тендерная документация, как правило, имеет довольно большой объем и исполняет ряд важных функций, а именно:

— инструктирует участников тендера о процедуре торгов;

— дает описание закупаемых товаров или услуг;

— устанавливает критерии для оценки предложений;

— определяет условия будущего контракта.

По итогам проведения конкурса определяется наилучшие поставщики, с которыми заключаются договора о дальнейшем сотрудничестве.

Выбор метода входного контроля. Под входным контролем следует понимать контроль качества продукции поставщика, поступившей к потребителю или заказчику и предназначаемой для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации продукции.

Основными задачами входного контроля являются:

— получение с большой достоверностью оценки качества продукции, предъявляемой на контроль;

— установление соответствия качества продукции установленным требованиям с целью своевременного предъявления претензий поставщикам, а также для оперативной работы с поставщиками по обеспечению требуемого уровня качества продукции;

— предотвращение запуска в производство или ремонт продукции, не соответствующей установленным требованиям.

Решение о необходимости введения, ужесточения, ослабления или отмене входного контроля принимает заказчик на основании особенности, характера и назначения продукции или результатов входного контроля продукции за прошедший период или результатов ее эксплуатации (потребления).

Входной контроль рекомендуется проводить по параметрам (требованиям), установленным в нормативно-технической документации на контролируемую продукцию. Результаты входного контроля фиксируется в учетных журналах или сопроводительных документах. В необходимых случаях допускается маркировка (клеймение) продукции, прошедшей входной контроль .

Перенос входного контроля на выходной контроль поставщика. В данном случае устанавливается общая система контроля с поставщиками, чтобы гарантировать, что требования заказчика выполнены и проверены до отгрузки. Система качества поставки должна гарантировать, что документация, используемая для изготовления, контроля, приемки изделий, соответствует требованиям заказчика согласно договору, контракту. Поставщик обязан предоставить свободный доступ заказчика к документации и, по запросу заказчика, обязан предоставить требуемую документацию заказчику.

Перенос входного контроля на выходной контроль поставщика способствует:

— сокращению времени проведения входного контроля заказчиком;

— сокращению затрат на проведение входного контроля;

— налаживанию доверительных, партнерских отношений с поставщиком.

Применение данного метода управления поставщиками возможно только с проверенными и зарекомендовавшими себя положительно поставщиками.

Оценка поставщика или «Аудит второй стороной» это общепринятый во всем мире механизм общения между производителем и поставщиком. Если заказчик хочет удостовериться в качестве поставляемой ему продукции или услуг на основании объективной оценки производства партнёра, он может, с согласия руководства проверяемой компании, заказать проведение «аудита второй стороной» компетентной организацией. По результатам проведенной проверки экспертной комиссией оформляется подробный отчет о состоянии производства, который предоставляется обеим сторонам, т. е. заказчику и поставщику.

Целью аудита является получение следующих результатов:

— достижение понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятие на себя ответственности;

— проведение поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных заказчиком в отношении его системы управления или качества продукции;

— получение поставщиком стабильной обратной связи от системы управления заказчика.

В ходе аудита поставщик передает и получает информацию, которая подразделяется на три группы: факты, необходимые заказчику для анализа деятельности поставщика, информация, требуемая поставщику для его процесса улучшений, факты, которые нужны обеим сторонам для планирования корректирующих действий, об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество.

Стандартизация качества закупаемой продукции. Отдел закупок определяет перечень унифицированных продуктов, использующихся при изготовлении или производстве нескольких видов продукции и удовлетворяющих требованиям организации. При этом эффективность закупки возрастает за счет более низких цен (количественных скидок), уменьшения затрат на обучение персонала и обслуживание оборудования при эксплуатации. Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам.

Выбор и применение конкретных методов управления поставщиками осуществляется в зависимости от стратегии управления закупками и уровня развития организации.

Литература:

1. Вагнер Ш.М. Управление поставщиками — М.: Изд-во КИА-центр, 2006.-136 с.

2. Миротин Л.Б. Логистическое администрирование: учеб. пособие – М.: Экзамен, 2003.-480 с.

3. Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 368 с.

Федеральная антимонопольная служба считает, что заказчик по закону № 223-ФЗ не может требовать с потенциального участника закупки наличие опыта поставок товара. Если организатор закупки не допустит поставщика на этом основании, то нарушит закон. Эксперты рассказали, что может грозить заказчикам за такое нарушение и в чем риск, если к закупкам будет допущен профан.

В примере, на который ссылается ФАС, заказчик требовал подтвердить опыт поставок слесарно-монтажных инструментов. Комиссия ФАС решила, что это прямо нарушает действующее законодательство, поскольку участник, который готов предложить наиболее выгодные условия поставки и имеет такое право по закону, в принципе лишается возможности участия в закупке. При этом заказчик мог использовать опыт аналогичных контрактов или договоров для оценки квалификации участника закупок на стадии приема заявок.

— Мы считаем подобные требования недопустимыми и нарушающими ч. 1 ст. 2 Закона о закупках, поскольку, учитывая правовую природу договора поставки, наличие (отсутствие) у участника закупки опыта поставки аналогичных предмету закупки товаров не является гарантией надлежащего исполнения участником закупки обязательств по договору, — комментирует начальник управления контроля размещения государственного заказа ФАС Артем Лобов.

По его словам, при выявлении такого нарушения антимонопольный орган выносит предписание. Если незаконное требование еще не повлияло на допуск заявок (на его основании не была отклонена ни одна заявка), то ФАС предписывает заказчику не учитывать требование при рассмотрении заявок. Если же требование послужило поводом для отказа какому-то участнику в допуске к закупке, то ФАС выдает предписание о пересмотре заявок?.

Представители Комитета Торгово-промышленной палаты РФ по развитию системы закупок напомнили, что одним из основных принципов закона № 223-ФЗ является отсутствие необоснованных ограничений конкуренции по отношению к участникам закупки. При этом заказчик должен осуществлять целевое и экономически эффективное расходование денежных средств на приобретение товаров, работ и услуг. В этом случае для заказчика важнейшим инструментом является положение о закупках, которое необходимо разработать в соответствии с нормами законодательства. Документ должен содержать требования для рассмотрения предложений участников.

Эту позицию высказывает Верховный суд в Определении от 31.07.2017 № 305-КГ17-2243 по делу № А40-3315/2016. Суд отмечает, что необходимо оценивать параметры и качественные характеристики проводимой закупки, выяснять потребность в установлении заказчиком дополнительных требований, учитывая его заинтересованность в рациональном расходовании средств и достижении максимального результата.

— Анализируя высказывание замглавы ФАС, можно сказать о поддержке системного подхода в разработке критериев и широкой квалификации заявок участников и их оценке со стороны ФАС. Такой подход позволяет допустить широкий круг участников, соблюдая принцип отсутствия необоснованных ограничений конкуренции, и уже среди них осуществить обоснованный выбор. При таком подходе мы уже не можем говорить об ограничении конкуренции, мы говорим о подходе к выбору поставщика, основанном на минимизации рисков неисполнения контракта, так как неисполнение одного контракта может повлечь за собой срыв целого проекта, — сошлись во мнении представители Комитета Торгово-промышленной палаты РФ.

В поставке относительно простых вещей требование опыта действительно может быть необоснованно, замечает Алексей Ульянов, директор Института повышения конкуренции.

— Но вспомним, как совсем недавно ФАС предъявляла претензии Алросе, Ростелекому, Русгидро за требование опыта для участников весьма крупных и сложных тендеров. Суд признал такие требования ФАС незаконными, — продолжает эксперт.

По мнению Алексея Ульянова, этот вопрос отпадет сам собой, если отказаться от «аукционного крена» в госзакупках и начать более активно использовать запрос предложений, а также разрешить конкурентные переговоры.

Ангелина Зеленькова

Про другие нарушения из ТОП-5 от ФАС России:

Могут ли заказчики устанавливать закрытый список банков?

При выборе банков заказчики по 223-ФЗ исходят из их финансовой устойчивости. Директор по закупкам «Россетей» прокомментировал тему.

А хватает ли у вас стульев? Какие требования заказчиков являются недопустимыми

По какому праву заказчики запрашивают дополнительную информацию и документы у поставщиков

ФАС: поставщика нельзя ограничивать в привлечении субподрядчиков

Эксперты: подрядчики не всегда честны в выборе субподрядчика