Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case — ситуация) метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США). Он направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Кейс — это пример, взятый из практики деятельности конкретной организации. Кейсы становятся основополагающим материалом для проведения организационных тренингов и деловых игр. На примере конкретного кейса можно разобрать различные модели решения задачи, «проработать» варианты поступков в той или иной ситуации.

Деловые игры — метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Его цель — коллективно найти путь выхода из сложного жизненного положения путем обогащения Деловую игру можно провести, имитируя любой уровень управления. Кроме того за несколько часов, отведенных на деловую игру, возможно имитировать процесс, который в реальной жизни длится месяцы или годы. Каждый участвующий в игре видит процесс в динамике, а также последствия принимаемых решений.

II. Адаптация персонала

Цель: максимальное приспособление к условиям деятельности ,освоения умений и навыков.

Технологии:

1. Освоение стандартов.

2. Обучение (тренинг навыков).

3. Консультирование (наставничество ) на рабочем месте.

4. Коучинг (наставничество с помощью организационного консультанта, снятие психологических барьеров, формирование чувства профессиональной уверенности).

Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желания адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.

1. Освоение стандартов

Организация часто предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации. В современных условиях, в некоторых организациях иногда вообще не отводится на времени этот этап. Однако от успеха адаптации зависит последующая отдача, закрепляемость работника в организации, его отношение к труду.

В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. Тем не менее процесс адаптации — двусторонний, происходит взаимодействие между новичком и трудовым коллективом. Новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, а трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

2. Технологии обучения работников организации

Цели обучения и повышения квалификации должны быть тесно связаны с целями организации. Система обучения и повышения квалификации персонала организации будет эффективной в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, системой стимулирования труда(оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и т.д.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и т.д.

Однако цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

· организация и формирование персонала управления;

· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· воспроизводство персонала;

· интеграция персонала;

· гибкое формирование персонала;

· адаптация;

· внедрение нововведений.

А вот с точки зрения наемного работника В. Бартц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

· развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

3. Наставничество

Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную на помощь новичку в организации вхождения в новую предметную и социальную среду. Деятельность наставника оформляется официально (т. е. наставник «прикрепляется» к новичку приказом, при этом наставничество материально стимулируется). Однако сама эта деятельность может быть достаточно неформальной по содержанию (форма, периодичность, регламент, содержание, процедуры, в основном, определяет сам наставник). В качестве наставника наилучшим образом обычно выступают ветераны организации, имеющую педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Магура М.И. считает, что «одно из основных преимуществ наставничества это индивидуальный подход к ученикам. Успех обучения по этому методу в большей мере зависит от опыта и квалификации наставника, от его способностей мотивировать, поддерживать, обеспечивать обратную связь».

Обучение на рабочем месте отличается своей непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

4. Коучинг

Коучинг — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации.

В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют.

Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:

— развития топ-менеджеров и первых лиц компании;

— поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;

— ускорения развития талантливых сотрудников.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество — экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

III. Асессмент персонала (диагностика и оценка)

Цель: Оптимизация существующих процессов (бизнес-процессов), составление «портрета компетенций» сотрудников с целью выявления наиболее и наименее эффективных.

Все кандидаты для оценки должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционному методу работы с деловыми бумагами может быть дана технологическая поддержка путем замены бумажных докладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, передаче полномочий и принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой деятельности кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного периода времени, возможно, целого дня. На должность экспертов, как правило, отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но также принять участие в выполнении упражнений. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми фирмами и такими крупными корпорациями.

Технологии:

1. диагностика (психологическая диагностика + анализ отзыва клиентов, количество продаж, и т.п + анализ отзыва коллег);

2. планирование карьеры.

Диагностика, оценка

Различают два основных вида деловой оценки:

– оценку кандидатов на вакантную должность;

– текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные задачи.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Ранжирование работы — это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ — данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев — при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев — в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Планирование карьеры

Под планированием карьеры понимают разработку системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста на время его работы. Передвижение работников осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностные рост и ротация.

Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетентности, результатов труда. Таким образом, профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.

В литературе нет единого толкования термина «карьера». Ряд специалистов рассматривают карьеру как представление работника об успешности его трудовой деятельности и осознанное поведение для достижения целей. То есть карьера, по сути — это субъективные осознанные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

IV. Увольнение персонала

Цель: Убрать негативных и неэффективных личностей, дестабилизирующих организацию (уход по собственному желанию, выход на пенсию).

Технологии:

1. Аутплейсмент

2. Способы корректных увольнений нежелательных сотрудников или нарушителей трудовой дисциплины

Высвобождение персонала — увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Согласно Трудовому Кодексу РФ, увольнение — это расторжение трудового договора (контракта) между работодателем и наемным работником. Технология увольнения работника зависит от вида увольнения .

Метод «аутплейсмент» — консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые (внешними) консультантами. При этом преследуются две цели:

– помощь увольняемому сотруднику;

– облегчение начальнику процесса увольнения.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Благодаря этим технологиям увольнение персонала производится наиболее «щадящим» методом, и о компании не складывается негативного мнения.

Способы корректных увольнений нежелательных сотрудников или нарушителей трудовой дисциплины.

Высвобождение персонала — комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала. .

Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.

Увольнение сотрудника — это процедура, в которую вовлечены несколько сторон: с одной стороны, работник теряет постоянное место работы (со всеми вытекающими для него последствиями), с другой стороны, компания лишается штатного сотрудника и оказывается перед необходимостью искать замену.

Прежде всего, руководитель должен знать, что увольнение сотрудника является, в первую очередь, юридической процедурой, которая должна быть выполнена с соблюдением всех законов.

Приведем основные законные основания для увольнения:

1. Увольнение по причине ликвидации предприятия или сокращения штата

При ликвидации предприятия и сокращении штата (п.1 и п.2 ст. 81 ТК РФ), иного развития событий, как увольнение сотрудников, не предусмотрено. Факт увольнения по данной статье не может быть обжалован в суде. Но при этом работодатель обязан соблюсти порядок процедуры увольнения: письменно уведомить об этом сотрудника за 2 месяца до предполагаемого увольнения и выплатить ему пособие в размере 2-месячного оклада или более, в зависимости от договоренности. При сокращении штата из двух сотрудников, одинаковых по квалификации, в компании остается тот, кто является единственным работающим в семье или у кого на иждивении находится два и более иждивенца. Работники, получившие производственную травму или профессиональное заболевание в процессе работы, также получают определенные преимущества.

2. Увольнение по собственному желанию

Увольнение по собственному желанию (согласно ст. 80 ТК РФ) является одной из самых частых и наиболее оптимальных для сотрудника причин ухода с места работы. Увольнение по собственному желанию может быть результатом самостоятельного решения сотрудника, но может и быть предложено со стороны руководства. Как правило, данная статья увольнения устраивает как работника, так и для работодателя. При этом сотрудник получает «нейтральную» запись в трудовой книжке, позволяющую ему спокойно искать другую работу, а работодатель обретает уверенность в том, что увольнение по собственному желанию не может быть обжаловано в судебном порядке.

Однако сотрудник может не давать добровольного согласия на увольнение по данной статье. В таком случае руководители компаний могут пообещать выдать рекомендации для нового места работы либо, в крайних случаях, пригрозить увольнением по другой статье (но все должно быть сделано юридически грамотно и законно).

Уведомление об увольнении по собственному желанию должно быть представлено в письменной форме за 2 недели, а запись в Трудовой книжке сотрудника делается со ссылкой на п.3 ст. 77 ТК РФ.

3. Увольнение по причине неисполнения трудовых обязанностей и нарушения трудовой дисциплины

Данная причины для увольнения (п.5 и п.6 ст. 81 ТК РФ), должна быть подтверждена документально. Например, если при поступлении на работу сотрудник подтверждает своей подписью список должностных обязанностей и впоследствии не выполняет их, то руководство может использовать данный документ для аргументации своего решения об увольнении. Очень часто возникают недоразумения с опозданиями сотрудников на работу, однако даже при рассмотрении дела в суде причина опозданий обычно не считается веским доводом для увольнения. А вот прогулы (особенно — систематические) являются веской причиной для применения статьи. Один единственный случай неявки на работу без уважительной причины считается основанием для принятия решения об увольнении. К нарушениям трудовой дисциплины относится также появление на службе в нетрезвом состоянии, однако в этом случае для увольнения потребуется медицинское освидетельствование сотрудника. Решение об увольнении работника в связи с дисциплинарными нарушениями (прогулами, появлением на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, хищениями) может быть принято в день нарушения, и оно не влечет за собой выплату денежной компенсации.

4. Увольнение по причине несоответствия работника занимаемой должности

В некоторых случаях причиной для снятия с занимаемой должности становится решение о несоответствии работника занимаемому положению, выдаваемое аттестационной комиссией (п. 3 ст. 81 ТК РФ). По этой статье сотрудника могут окончательно не уволить с работы, а просто перевести на другую должность. О данном решении работник уведомляется в день получения результатов аттестации, при этом выплата компенсации не предусмотрена.

5. Увольнение по причине истечения срока действия трудового договора

Согласно п.2 статьи 77 ТК РФ, расторжение срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия возможно в случае, если в нем присутствует конкретное указание срока заключения трудовых отношений. Если принято решение об увольнении сотрудника по данному пункту, то работник уведомляется об этом за 3 дня до истечения срока договора и ему выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска. В случае если ни одна из сторон не потребовала расторжения договора по истечении его срока, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок, и сотрудник продолжает работать на работодателя.

Наряду с установленными Трудовым Кодексом РФ основаниями для увольнения, нередко определяющую роль играют и субъективные факторы, не подпадающие ни под одну статью закона. К примеру, возникает явная личная неприязнь между работодателем и работником либо работник постоянно конфликтует с членами коллектива и создает нездоровую рабочую атмосферу. В этих ситуациях лучше всего убедить работника уволиться по собственному желанию. Если же соглашение не достигнуто, можно, при наличии соответствующих фактов, применить пункт о «Представлении работником подложных документов или иных заведомо ложных сведений при заключении трудового договора» (п. 11 ст. 81 ТК РФ). Такими документами считаются сфальсифицированные свидетельства о стаже работе, документы об образовании, и пр. Помимо этого, согласно п. 6 ст.81 ТК РФ, можно уволить сотрудника по причине «разглашения охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной, государственной), ставшей известной работнику в связи с исполнением работником своих трудовых обязанностей».

Для каждого этапа работы с персоналом существуют свои методы и технологии. В больших компаниях их применением занимаются специальные отделы, или же нанимаются кадровые агентства ( и др. вспомогательные фирмы). На предприятиях малого бизнеса все эти технологии приобретают свою специфику, и зависят напрямую от стиля руководства в организации. Технологии управления персоналом также зависят от специфики предприятия.

Технологии персонал-менеджмента отражают саму последовательность приемов (шагов) достижения заданных целей и результатов в тех «сферах», где проявляются конкретные функции управления персоналом (набор, адаптация, обучение и переобучение, планирование карьеры, увольнение и перемещение персонала). От качества управления персоналом во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Совершенствование управления персоналом — стратегии, технологии, методов, направлено на становление системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом.

Безработица на рекордно низких уровнях. Отличная новость для сотрудников, и не очень хорошая для работодателей, пытающихся удержать свой персонал.

По данным статистики, например, каждый месяц около 3 миллионов американцев уходят с работы в поисках чего-то лучшего. 31% сотрудников ушли, прежде чем проработали полгода!

Такая текучка чрезвычайно дорога. По некоторым оценкам, замена может стоить работодателю двойной зарплаты работника. Эта стоимость варьируется в разных отраслях, но для некоторых работодателей она может быть еще выше.

Подумайте о своих сотрудниках, у которых есть критически важные навыки, на которые опирается ваш бизнес, которые изменили ваш бизнес или могут это сделать, так, что даже мысль о том, что они могут уйти, пугает вас. 25% всех сотрудников относятся к категории, которую вы можете считать «высоким риском”, когда речь заходит об удержании.

Как выиграть битву за сохранение сотрудников? Как не терять своих сотрудников на таком рынке труда?

Чтобы ваш персонал продолжал работать на вас, рассмотрите эти стратегии удержания сотрудников:

1. Зарплата и преимущества работы у вас должны быть конкурентоспособными

Недавний опрос Glassdoor рекрутеров и HR-специалистов, показал, что для 45% сотрудников, которые уходят, главная причина — зарплата. За этой причиной следовали возможности продвижения по службе, лучший соцпакет и расположение офиса.

Всегда ли это о деньгах?

Согласно нескольким недавним опросам, посвященным удержанию сотрудников, только 24% сотрудников «поколения X” говорят, что финансовая стабильность мотивирует их оставаться на работе. В то же время 56% сотрудников говорят, что вопросы медстрахования удерживают их на работе. Это преимущества, которые на самом деле полезны. Деньги имеют значение. То, что вы предлагаете своим сотрудникам в этой области, должно быть сопоставимо с другими предприятиями вашей отрасли в вашем регионе.

Увидев эти статистические данные, вы могли вздохнуть с облегчением и посчитать, что, похоже, самым легким решением по исправлению проблем, связанных с удержанием сотрудников, будет предложить больше денег и соцпакет получше. Несомненно, это две главные проблемы, которые работодатели должны учитывать, и для некоторых сотрудников — этого может быть достаточно.

Однако рассматривать это как единственный вариант — пассивная реакция, которая может стоить вашему бизнесу больше, чем он может себе позволить. Зарплата и соцпакет важны и должны учитываться, особенно если сейчас вы платите ниже отраслевых стандартов, но есть и другие способы удержать сотрудников, не только дорогостоящие повышения и бонусы.

1. Нанимайте подходящих людей со старта

Glassdoor обнаружил, что 35% тех, кто нанимает новых сотрудников, делают это с ожиданием, что в следующем году многие из них уйдут. Удивительно знать, что те, кто занимается наймом, уже представляют себе более трети своих нанятых выходящими за дверь.

Если вы нанимаете лодырей, не удивляйтесь, если они уходят. Если вы нанимаете кого-то, кто плохо подходит для вашего бизнеса, не удивляйтесь, если они (или сотрудники, которых они раздражали) уходят.

37% рекрутеров говорят, что новые сотрудники задержатся дольше, если их лучше информировать в процессе найма. Плохой опыт онбординга создает негативную основу для новой работы.

Вы честны в том, чего ожидаете от нового сотрудника? Вы скрываете или приукрашиваете аспекты работы только для того, чтобы подтолкнуть человека принять предложение? Эти люди быстро разочаруются.

1. Уменьшить боль

Нельзя ожидать, что сотрудники будут функционировать как роботы. Когда баланс работы и жизни сотрудника смещается, появляется боль. Если ваш сотрудник чувствует, что большую часть своей жизни он проводит работая вместо того, чтобы жить, работа становится врагом.

Рассмотрим авиационную отрасль, где авиакомпании борются с нехваткой пилотов. Там просто не хватает пилотов, чтобы заполнить самолеты, а надвигающаяся волна выхода на пенсию опытных пилотов обещает усугубить проблему.

Авиакомпании-перевозчики работают над несколькими решениями, причем одно из них достаточно очевидно: предложить зарплаты лучше, чем в других местах в отрасли, и переманивать пилотов из других авиакомпаний или из корпоративной авиации. Это, в свою очередь, приводит к увеличению зарплат пилотов военно-воздушные силы — эффект перегревания рынка, который в конечном итоге окажет наихудшее влияние на те компании, которые не могут конкурировать с такими зарплатами.

Что должен делать малый бизнес или небольшая компания, если они находятся в ситуации или в отрасли, в которой конкуренция за сотрудников высока, а бизнес не может позволить себе платить зарплату все больше и больше?

Найдите больную точку.

С помощью опросов сотрудников, обратной связи или обращая внимание на отраслевые тенденции, выясните, что является поводом для разочарования сотрудников вашей отрасли.

Например, пилоты коммерческих компаний часто имеют обременительные графики: они живут в одном городе и вынуждены летать в другой город, где расположена «база”. Они проводят время в окружении путешествующих незнакомцев (не все из которых очень приятные) и в отелях, а не в семьях. Для некоторых это боль.

Ослабьте больную точку.

Подумайте о боли, как о чем-то, что нужно смягчить.

Деньги смягчают боль, в некотором смысле, уменьшая проблему, потому что полученная зарплата сделает другие области жизни менее болезненными. Но есть и другие способы решать больные вопросы, и некоторые сотрудники посчитают их столь же ценными, как и зарплата побольше.

Используя наш авиационный пример, корпоративная авиация может предлагать более удобные графики, даже если компания не может платить конкурентную зарплату. Они могут пересмотреть расписание полетов так, чтобы пилоты могли быть дома каждую ночь или иметь более короткие маршруты.

И наоборот, авиакомпании-перевозчики привлекательны для корпоративных пилотов, которые устали от полного цикла обслуживания (чистка, график, багаж, план), за которые они отвечают на каждом рейсе; в большинстве авиакомпаний-перевозчиков пилот просто должен появиться, чтобы перелететь из одной точки в другую. Возможно, корпорации должны рассмотреть возможность найма персонала, который будет выполнять большую часть неквалифицированного труда (чистка и т. д.), чтобы разгрузить пилотов и таким образом удерживать их и привлекать.

Не позволяйте боли возникать.

Хороших работников легко воспринимать как должное. Будьте осторожны, потому что часть сотрудников могут не жаловаться, хоть и чувствуют себя измученными или разочарованными работой.

Некоторые сотрудники из-за своего характера могут даже не понять, что они перерабатывают. Возможно, вы и не ожидаете этого от них, но у них есть убеждение, что необходимо постоянно работать и неотрывно следить за делами. Такие сотрудники редко отдыхают и оплачиваемый отпуск может помочь. Давайте им время от времени оплачиваемый выходной день.

Бывает, компании создают боль непреднамеренно организационными изменениями. Возможно, вы создали причину боли, решая другую проблему. В любом случае, общайтесь со своими сотрудниками и следите за областями, которые заставляют их жаловаться. Это точки боли.

1. Вам нужны лидеры, а не боссы

Немногие хотят быть лидерами, но все хотят быть боссами. Помните, однако, что люди следуют за лидерами и уходят от боссов. Боссов тысячи, лидеры — редки.

Вы хотите сохранить своих сотрудников?

Стоит знать пять характеристик эффективных лидеров, потому что они непосредственно влияют на вовлеченность сотрудников, нашу следующую стратегию удержания:

• Ясное видение будущего. Хорошие руководители информируют сотрудников о том, куда движется компания. Боссы не делятся информацией и оставляют сотрудников в неведении относительно того, что происходит и чего ожидать в будущем.
• Способность решать проблемы. Руководители справляются со многими проблемами, которые возникают, вместо того, чтобы преднамеренно или непреднамеренно подвергать стрессу сотрудников.
• Желание работать качественно. Для клиентов и сотрудников хорошие руководители предлагают лучшие продукты, услуги и опыт. Боссы почти не заботятся об этом, предпочитая соответствовать минимальным требованиям.
• Вера в важность людей. Хорошие руководители считают сотрудников своим важнейшим активом. Боссы сосредоточены на цифрах.
• Вызывают доверие. Хорошие лидеры внушают сотрудникам чувство уверенности в своих силах и способностях. Боссы, как правило, вызывают пассивно-агрессивное разочарование, поскольку сотрудники сомневаются в решениях, которые были приняты и негативно повлияли на них.

Как вам быть хорошим лидером, а не просто боссом?

Будьте доступны для своих сотрудников.

Боссы часто на словах выступают за ”политику открытых дверей”, но этого недостаточно. Люди не могут выразить себя из-за боязни быть высмеянными или столкнуться с последующими репрессиями даже при наличии политики открытых дверей.

Необходимо активно создавать открытое взаимодействие с сотрудниками. Вам не обязательно становиться лучшими друзьями, но время, потраченное на то, чтобы быть дружелюбным и помогать своим сотрудникам, окупится.

Будьте уравновешены и организованы.

Регулярно и заранее планируйте рабочие графики, чтобы ваши сотрудники могли планировать свою личную жизнь. Относитесь ко всем сотрудникам и ситуациям ровно и справедливо.

Все всегда хуже в хаосе. Сотрудники плохо работают в хаосе и драме.

1. Следите за своими менеджерами

Люди уходят от менеджеров, а не из компаний.

Вы когда-нибудь разговаривали с людьми о работах, которые они ненавидели, и о причинах, по которым они ушли?

Скорее всего, одна из первых вещей, которую вы услышите, это проблемы с менеджером или боссом, а не с продуктами, клиентами или другими сотрудниками. Следите за своими менеджерами.

Люди зависят от них, а плохой менеджер создает негатив и беспорядок вокруг себя.

Поэтому, тратьте время на то, чтобы обучить ваших менеджеров не только работе с техническими аспектами их позиций, но и «мягким навыкам”. Это означает обучение тому, как поощрять и мотивировать различные типы людей, распознавать личностные качества, управление конфликтами, управление стрессом, управление кризисами и т. д.

1. Создайте предпосылки для вовлеченности сотрудников

Согласно опросу Gallup, 56% плохо вовлеченных и 73% не вовлеченных сотрудников активно ищут другую работу.

Это стоит внимания любого работодателя.

Однако вашей первой реакцией не должно быть обвинение сотрудников в том, что они не вовлечены в вашу работу. Отсутствие вовлеченности связано с проблемами мотивации. Как работодателю, вам нужно понять, что побуждает людей погружаться в работу, которую они выполняют, а что заставляет их просто отсиживать часы, пока не появится что-то получше.

Что побуждает людей вовлекаться, заботиться о своем деле и оставаться частью команды?

Предлагайте ценные возможности обучения.

Сотрудники, которые активно участвуют в обучении, также активнее работают.

Только помните, что возможности обучения, о которых мы говорим, — это не просто очередные тренинги на работе. Вы должны помогать своим сотрудникам расти и развиваться, а не просто улучшать то, что они уже умеют делать. Если ваши учебные центры работают только с повышением эффективности на текущих позициях, вам многого не хватает. Рассмотрите:

• Программы перекрестного обучения, чтобы сотрудники имели широкий набор навыков, а не только узко специальные, ограниченный их конкретной работой.
• Программы наставничества, которые побуждают людей становиться наставниками.
• Создайте карьерные маршруты, чтобы сотрудники знали, что им нужно сделать, чтобы двигаться дальше.

Хорошие сотрудники (те, кто вовлечен в дела вашей компании — и кого вы действительно хотите сохранить), в основном хотят возможности продвигаться вперед, а не просто поддерживать текущее состояние.

Сделайте возможным продвижение.

Будь то повышение, расширение зоны ответственности или любая другая форма профессионального развития, люди, которые чувствуют, что есть цель, ради которой они могут работать, а не тупик, как правило, более мотивированы.

Насколько вы будете вкладываться, если знаете, что топчетесь на месте вместо того, чтобы продвигаться вперед в обозримом будущем? Почему бы вам не начать искать новую работу, особенно если вы являетесь тем, кого мотивируют достижения?

Создавайте возможности для успеха ваших сотрудников

У людей есть «глубокое желание чувствовать, что они преуспевают, и что их таланты и способности используются таким образом, который имеет значение для бизнеса”.

Недостаточно, чтобы вы дали неопределенную (если нейтрально-благожелательную) обратную связь. Ваши сотрудники действительно хотят видеть результаты своей работы. Они хотят иметь конкретные заслуги, которыми можно гордиться. Им нужно видеть результаты своими глазами.

1. Будьте брендом, которым они могут гордиться

Мы живем в эпоху поколений, которые хотят, чтобы каждый аспект их жизни был частью решения, а не проблемы. Будьте бизнесом, который позитивно известен, известен своими делами и участием в:

• благотворительных и помогающих организациях;
• местном сообществе;
• таких вопросах, как окружающая среда или образование и т.д.

Найдите способ, которым ваш бизнес может заработать хорошую репутацию.

Многим людям нравится и хочется быть причастными к чему-то действительно полезному для мира.

Конечно, каждый бизнес должен принимать в расчет то, где находится их заработная плата и соцпакет по сравнению с региональными отраслевыми стандартами, но эти проблемы — не единственный способ сохранить сотрудников.

Просто помните, что ваши сотрудники не автоматы, которые работают только за зарплату. Им важно то, где они работают, и то, как они работают, и то, с кем они работают. Когда вы конкурируете на сложном рынке труда, важно помнить об этом.

Страницы: ← 1 2 →

:: Не обманывайте себя!
Вы уверены, что управляете сотрудниками? Что все действия и мероприятия службы персонала приносят пользу компании? Зачастую после обучений и коучингов приходится удерживать подготовленных своими силами специалистов необоснованным повышением зарплаты, посулами новой должности либо наблюдать смену кадров. Как бороться с этой проблемой?..

:: Все для человека
Журнал FastCompany опубликовал этой весной рейтинг 50 самых инновационных компаний мира. Forbes исследовал компании, вошедшие в список, и убедился, что в их корпоративной культуре произошел поворот от жесткой офисной дисциплины, не учитывающей интересы работника и его семьи, к гибкому графику и поощрению многодетности…

:: Как продать потенциальным сотрудникам себя и свою компанию
Прием на работу хорошего сотрудника — это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время работодатель должен выгодно подать себя и свою компанию кандидату, чтобы взять в свою команду действительно лучших!

:: Антициклическая стратегия найма персонала: крупнейший шанс для рекрутеров за последние 25 лет
Стратегия всегда требует определенного уровня нетрадиционного мышления. Если вы являетесь менеджером по корпоративному рекрутингу и ищете возможности оказать стратегическое влияние, вам необходимо понять, почему наши дни стали буквально идеальным периодом для активного подбора персонала как минимум за последние 25 лет.

:: Текучий момент
HR-менеджеры, словно средневековые алхимики, безуспешно пытаются вычислить наилучший уровень текучести кадров. «Секрет фирмы» пересчитал все универсальные формулы — и забраковал их…

:: Компенсационный пакет сегодня, или как компании объясняются в любви к своим сотрудникам
Почти каждый третий соискатель, подыскивая новое место работы, крайне чувствительно следит за размером и компонентами нематериальных компенсаций. Опции социального пакета — это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость для компании. Естественно, на уровне среднего и топ-менеджмента эти привилегии становятся необычайно важными. От правильного точечного решения часто зависит, удастся надолго удержать высококвалифицированного сотрудника или нет…

:: Компании ищут путь к сердцу сотрудников через семьи
Российский бизнес в борьбе за лояльность персонала расширяет арсенал PR-инструментов. Дополнительными агентами влияния на сотрудников становятся их семьи. Вечеринки с женами-мужьями и конкурсы детского рисунка служат превентивной мерой, которая в будущем, когда на рынке труда остро проявятся последствия демографической ямы 90-х гг., не позволит компаниям остаться у разбитого кадрового корыта…

:: Удержать любой ценой
Около 30% менеджеров высшего и среднего звена ежегодно меняют место работы, говорится в исследовании, проведенном недавно компанией General Staff Consulting. По данным исследования, руководители работают в одной компании в среднем полтора-три года. При этом для реализации потенциала управленцев необходимо минимум пять лет…

:: Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса
Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?..

:: Кредит карьере вредит?
Работодатели, стараясь удержать лучших сотрудников, часто предлагают им дополнительные социальные льготы. В том числе, собственные условия потребительского кредитования. Некоторые HR-менеджеры считают, что «повязанный» кредитами сотрудник будет выкладываться на полную «катушку». Но это заблуждение! Отсутствие альтернатив — сомнительный мотивирующий фактор. Своим опытом в этом вопросе делится Мария ПЕТРОВСКАЯ, бизнес-психолог…

:: Проблемы удержания сотрудников: на что стоит обратить внимание, чтобы найти решение уже сегодня
Как показывают исследования социологов и специалистов по рынку труда в Соединённых Штатах Америки, успех американских компаний зависит в большей степени от того, как компании относятся к своим сотрудникам, и меньше от того, сколько они им платят…

:: Социальный рай
В России ощущается острая нехватка топ-менеджеров с опытом и образованием, отвечающим потребностям рынка. Фактически они могут просить от работодателя все что угодно, лишь бы тот не разуверился в их пользе…

:: Как ловить в сети Индры
Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется…

:: Это война!
Война за таланты набирает обороты. Определяющие ее факторы зависят от отрасли и страны, но в большинстве регионов война за таланты так или иначе присутствует. Читайте интервью с автором книги «Война за таланты» Хелен Хэндфилд-Джонс, взятое в рамках ее семинара, организованного в Москве 31 мая 2006 года…

:: Долгосрочные поощрения в России
Сегодня на российском рынке труда идет настоящая «охота за талантами». По свидетельствам рекрутеров, компании борются друг с другом за перспективных специалистов. Острая конкуренция заставляет работодателей предлагать профессионалам лучшие условия для найма и продумывать схемы удержания сотрудников. Одна из самых действенных – это система долгосрочных поощрений…

Страницы: ← 1 2 →

Выставка «Образование. Карьера»
15.10.2020 — 17.10.2020, Казань
Образование через всю жизнь
10.11.2020 — 12.11.2020, Челябинск
Уфимский международный салон образования
18.11.2020 — 21.11.2020, Уфа, ул. Менделеева, 158, ВДНХ-ЭКСПО
Выставка «Образование и карьера»
21.01.2021 — 24.01.2021, Пермь, ТВЦ «Пермская ярмарка»

Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым
22.10.2019 | Читать интервью

Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым
19.03.2019 | Читать интервью

Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой
12.02.2019 | Читать интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой
19.04.2018 | Читать интервью

Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: «круче » не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Выставки и конференции		Интервью		Обновления
Все выставки и конференции	Все интервью	Все форумы

В любой компании есть несколько особо ценных сотрудников – тех, на кого можно положиться, кто кровью и потом будет стараться выполнить порученную руководителем работу.

Но бывает, что такие работники неожиданно кладут на стол главы компании заявление об уходе. Причем реакция начальства может быть разной – в одной организации сотрудник будет уволен по собственному желанию без душещипательных бесед, а вслед еще и услышит: «Незаменимых людей нет». В другой же компании приложат максимум усилий, чтобы удержать сотрудника.

С одной стороны, на место увольняющегося может прийти другой специалист, еще больший профессионал в своей области. С другой – разбрасываться ценными кадрами достаточно неразумно. Ценный работник обычно тот, кто проработал в команде компании уже достаточно долго, его не нужно обучать, скорее всего, он находится в нормальных отношениях с большинством коллег. А главное – на такого подчиненного всегда можно положиться, ведь именно на него можно рассчитывать во время кризиса, поручить дело, на выполнение которого отведены малые сроки, доверить самое сложное задание. Вот почему удержать сотрудника на работе – идефикс некоторых глав организаций.

Что делать, когда значимый сотрудник желает покинуть компанию

Прежде всего, чтобы удержать сотрудников компании, руководителю необходимо узнать причину увольнения. Иногда решение уйти в работы – это банальное следствие низкой оплаты труда или отсутствие взаимопонимания среди коллег. Но бывают и такие причины увольнения, о которых догадаться трудно. Тогда без открытого диалога не обойтись.

К сожалению, далеко не в каждой фирме между подчиненным и начальником существуют доверительные отношения, позволяющие поговорить начистоту. В таком случае на помощь можно вызвать кого-либо из сотрудников, с кем у желающего уволиться есть доверительный контакт, пусть рядовой подчиненный расскажет, как удержать работника, который вам так важен. Главное – выяснить реальную причину, по которой заявление об увольнении ждет подписи руководителя (недостаточно высокая зарплата, отсутствие перспектив карьерного роста, притеснения со стороны коллег, проблемы личного характера и др.). Бессмысленно обещать золотые горы, не разобравшись в проблеме.

Даже значительно повысив зарплату сотруднику, вы задержите его в компании совсем ненадолго, если его желание связано, допустим, с некомфортным климатом в коллективе.

Приложив максимум усилий, чтобы удержать сотрудника на работе, не всегда можно рассчитывать на изменение решения человека. Однако анализ причин, по которым компания потеряла ценного специалиста, позволит руководству в будущем избежать новой утечки толковых работников. Всегда лучше увольнение предупредить, чем стараться уговорить остаться на должности человека, все для себя решившего и подыскавшего новое место. Итак, как удержать сотрудника от ухода?

8 способов удержать ценного сотрудника

Если перед вами стоит выбор – отпустить подчиненного без выяснения причин или же побороться, чтобы не потерять высококлассного профессионала, хорошо подумайте и не спешите подписывать его заявление. Во-первых, вслед за ним могут пожелать покинуть компанию еще несколько сотрудников. Во-вторых, уверены ли вы наверняка, что человек, пришедший на место уволившегося уживется в коллективе и справится с работой?

Прежде, чем отпустить подчиненного, постарайтесь выяснить его аргументы в пользу перехода в новую компанию. Если сможете что-либо исправить и убедить работника не покидать старый добрый коллектив – поборитесь. Если же уход – вопрос решенный, то примите меры, чтобы удержать других ценных сотрудников компании от увольнения в будущем.

Повысьте заработную плату.

Возможно, уход обусловлен банальной нехваткой денег. Глаза грамотного работника быстро перестанут гореть, если его голова будет забита вопросами о том, у кого бы занять до получки. Если оплата труда в вашей компании низкая, то следует хоть немного поднять финансовую планку (особенно для тех, кто выполняет работу качественно);

Как сделать? Лишних денег у вас в компании нет, но и терять ценного сотрудника не хочется. Нет смысла бездумно (лишь бы он не уходил) повышать зарплату в 2 раза. Оговорите с ним иную систему мотивации, повышенный процент от сделок, дополнительные (или более масштабные) проекты. Другими словами, найдите способ дать ему заработать. В конце концов, если вы считаете зарплату достойной и достаточно конкурентной, предложите высказаться работнику и привести доводы. Возможно, они будут логичными.

Добавьте к основной зарплате сотрудника бонусы и премии.

Вы не обижаете подчиненных, денег они получают достаточно, но все равно случаются увольнения. Возможно, самые достойные сотрудники могли бы получать от руководства особые вознаграждения – денежные премии, путевки, подарки. Разумеется, если работа премирующихся действительно выполняется ими на самом высоком уровне.

Как сделать? Укрепляйте корпоративную культуру, постройте ее с нуля, если потребуется. Наймите специалиста по внутреннему маркетингу и пиару для выяснения потребностей работников. Материальная стимуляция выгодна тем, что она нерегулярно. Но реальная возможность получить от работы больше ежемесячной материальной выгоды неплохо стимулирует работников.

Прислушивайтесь к идеям сотрудников.

Возможно, кто-то из коллектива не один раз предлагал вам пути решения проблем компании, но не был услышан. Постарайтесь дорожить мнением каждого подчиненного. Согласитесь, обидно понимать, что твое мнение ничего не стоит для руководства.

Как сделать? Если вы, как руководитель, знаете больше и лучше, и будете регулярно показывать это сотрудникам, вы загоните свою компанию в угол. Ваша задача – руководить, но не быть ответственным за каждый шаг вашей команды. Принять, что какая-то идея будет провальной – значит дать возможность сотрудникам найти и ту идею, которая «выстрелит”. Пока человеку дают способы вносить свой вклад в развитие и получать результат, он не захочет покидать компанию.

Карьерный рост для самых лучших работников.

Решая, как удержать сотрудника, большинство лидеров компаний склоняются к посулам увеличения зарплаты. Однако ваш подчиненный может не испытывать нехватки денег, но чувствовать настоящую неприязнь к приевшейся работе. Если есть возможность повысить ценного специалиста в должности, не упускайте ее.

Как сделать? Работа привлекательна до тех пор, пока она позволяет развиваться. Сотрудник может сидеть годами на одном месте, делать все «на автомате” и получать немалые деньги просто за то, что он есть. Но своей значимости для компании не видит. Значит, пришла пора повышения, новых, более серьезных, задач, переход в руководящий состав, возможно даже, другого отдела. Если нет свободных вакансий? Попробуйте перераспределить обязанности в отделе, назначив его старшим и сменив хотя бы частично перечень его ежедневных задач.

Увеличьте значимость подчиненного.

Бывает, что вы и рады предоставить сотруднику лучшую должность, но это невозможно по ряду причин. Тогда попробуйте, к примеру, повысить его самооценку – поручите обучение новых сотрудников, дайте в разработку сложный проект (естественно, за дополнительную оплату), хотя бы почаще спрашивайте мнение по-настоящему стоящего работника. Дайте ему понять, что доверяете и цените.

Когда делать? Делать это нужно не в момент получения заявления на уход из компании – цените своих сотрудников, пока они еще не задумались об увольнении.

Проанализируйте климат в коллективе.

Задумайтесь о своем собственном отношении к работникам, выясните, каковы настроения в команде. Будьте проще и ближе к людям, выясняйте, есть ли среди подчиненных конфликты. Старайтесь не просто нагружать людей работой, но и стремиться к доброй атмосфере внутри организации.

Как сделать? Выходите «в свет”, устраивайте себе дни работы в качестве рядового менеджера, корпоративные мероприятия, некоторые проекты ведите лично с менеджерами не только как руководитель, но и как часть команды. Если в компании есть отдел внутреннего пиара, обратите особое внимание на его работу и результаты.

Поддержите сотрудников во время личных проблем.

Прежде всего, любой работник – человек со своими трагедиями. Ваши подчиненные могут страдать от потери близких, переживать развод, ссору с родными. Если видите (а тем более знаете), что работник чем-то удручен, «выключите» шефа, узнайте, в чем причина расстройства. Возможно, небольшое ваше внимание и поддержка (нематериальная) немного «разгрузят” его эмоциональное состояние. В качестве отдушины сотруднику с личной драмой можно предложить, к примеру, небольшой внеочередной отпуск и, конечно, душевный неофициальный разговор.

Как сделать? Если степень доверия между вами и подчиненным недостаточно высока, поручите любому добросовестному и неболтливому коллеге эту задачу – пусть он постарается приободрить поникшего человека. От вас – дать возможность сотруднику уйти с работы, поскольку на ней он в подобном апатичном состоянии пользы принесет все равно мало.

Избегайте панибратства.

Иногда люди инсценируют желание уволиться, преследуя корыстные цели. К примеру, зная о своей ценности в профессии, шантажируют начальство уходом, чтобы добиться желаемого (повышения зарплаты, получения премии, перехода на новую должность и др.). Подумайте, адекватны ли претензии сотрудника, действительно ли человек желает покинуть организацию или только пугает вас.

Как сделать? Будьте начеку – если вы и так делаете все возможное как руководитель, то не реагируйте на уловки хитрого подчиненного. Вы не обязаны удовлетворять все желания шантажиста, особенно если его профессиональные навыки оставляют желать лучшего. Если сотрудник действительно ценен – пригласите на откровенный разговор и, если ваши доводы все равно не будут услышаны, возможно, придется попрощаться.

К сожалению, эти способы не всегда помогают, когда руководители ищут пути, как удержать ценных сотрудников. Возможно, причина увольнения кроется вовсе не в том, что вы чего-то недодали человеку, трудящемуся в компании. Если план под названием «как удержать работника» потерпел крах, постарайтесь достойно расстаться. Некоторые работодатели мстят уходящим кадрам – оттягивают выдачу трудовой книжки, рвут заявления об уходе, рассказывают небылицы о новом вакантном месте. Если компромисс найти не удалось, поблагодарите за плодотворную работу того, кто тянул вашу компанию к успеху. Возможно, ваши пути пересекутся еще не раз.

Work.ua выяснил, чем украинские работодатели привлекают кандидатов и как заботятся о своих сотрудниках.

Когда-то ведущие технологические компании в далекой Америке стали первопроходцами в плане человеческого отношения к сотрудникам. Сейчас эта тенденция докатилась и до Украины.

Скажете: «Конечно, опять про айтишников», а вот и нет! Мы спросили у самых разных украинских компаний, какие бонусы получают их сотрудники, и приятно удивились. Смотрите сами.

Мобильные телефоны и английский

Например, компания Алло, помимо скидок на свои продукты, предоставляет своим сотрудникам мобильные телефоны и оплачивает связь. Проводит спортивные мероприятия для сотрудников и праздники для их детей. Также в офисе компании можно заниматься английским с преподавателем и рассчитывать на корпоративную скидку на посещение бассейна.

Детская комната прямо в офисе

Бесплатные внутренние курсы английского есть и в компании ОККО. Кроме этого, сотрудникам предоставляют скидки на приобретение горючего, блюд и напитков в ресторанах и кафе, товаров в магазинах, входящих в состав сети. Все работники обеспечены корпоративной мобильной связью, а иногородним компенсируют оплату за жилье.

Но и это еще не все: в центральном офисе есть детская комната, где родители могут оставить своих детей под присмотром воспитателя. Сотрудники, которым позволяют функциональные обязанности, могут работать удаленно или по индивидуальному графику.

Корпоративное такси и Турция

Comfy предоставляет всем сотрудникам компенсационный пакет, который включает мобильную связь и услуги корпоративного такси. Льготы от компании распространяются на все уровни структуры: как продавцы, так и руководители получают одинаковые привилегии. К тому же, в компании работает ежегодная мотивационная программа «R-Миссия», по результатам которой лучшие сотрудники ездят на отдых в Турцию, посещают лучшие курорты Украины.

Работать там, где удобно

Компания ЖЖУК предоставляет сотрудникам, которые воспитывают двоих детей возрастом до 14 лет, дополнительные 10 дней оплачиваемого отпуска, а родителям школьников еще и дают оплачиваемые выходные на дни «Первого и последнего звонка». Именинники тоже могут не приходить на работу в свой день рождения, а на зарплате это не отразится.

К тому же, сотрудникам офиса можно работать удаленно и по индивидуальному графику, а продавцы-консультанты могут выбрать работу ближе к дому. Всем сотрудникам компенсируют затраты на мобильную связь и вот-вот запустят программу медицинского страхования.

Забота о здоровье

А вот компания lifecell уже давно страхует своих сотрудников и даже их родственников. И тоже дает дополнительные выходные ко дню рождения сотрудника, родителям первоклассников к 1 сентября, а также отпуск для празднования свадеб и других важных событий. Также все работники получают дополнительные выплаты на проезд и питание, выплаты по случаю знаковых либо печальных событий в жизни, беспроцентные ссуды. В lifecell практикуют гибкий график и возможность работы удаленно.

В 1+1 медиа тоже заботятся о здоровье своих сотрудников и оплачивают медстраховку им и их родным, также в офисе компании организованы спортивные и массажные уголки, кабинет врача, библиотека. Сотрудникам оплачивают обучающие курсы и предоставляют скидки на питание в корпоративном кафе и заведениях Киева, на отдых в Украине и за границей, услуги маникюра, абонементы в спортзал и изучение английского языка в офисе.

Bike-friendly

Страхует своих сотрудников и компания Київстар, кроме того, им компенсируют обеды, при необходимости каждый может воспользоваться системой «виртуальный офис» и поработать удаленно. Также работникам положены выплаты при рождении ребенка, смерти родственника и выходе на пенсию (при условии 10 летней работы в Киевстаре). Если сотрудник переезжает работать в другой город, то ему положен релокейшн пакет. Компания дружелюбна к велосипедистам, на территории есть велопарковка и душ.

Бесплатные обеды и развозка

Сотрудники компании Лантманнен Акса, которая занимается производством быстрых завтраков, пользуются такими бонусами, как бесплатная мобильная связь и обеды. У каждого сотрудника есть медицинское страхование. Тем, чья работа связана с большим количеством поездок, компания предоставляет корпоративный автомобиль с полностью оплачиваемым топливом. Для всех остальных, включая офисных сотрудников и рабочий персонал, доступна развозка.

Компания проводит корпоративное обучение, разговорные клубы для тех, кто хочет улучшить знания английского языка, мастер-классы на интересные темы. Предусмотрены денежные компенсации по случаю свадьбы, рождения ребенка, юбилея, смерти кровного родственника или тяжелой болезни близких. Особой популярностью пользуются так называемые выплаты «на оздоровление», их компания выплачивает всем, кто уходит в отпуск на две недели и больше. На 2019 год запланировано строительство собственного спортзала.

Спортзал

А вот у Новой почты, в контакт-центре в Полтаве, спортзал уже есть, а кроме него — детская комната с воспитателем. Также на годовщину работы в компании каждый сотрудник получает медицинскую страховку. Те, кто работает в Киевском инновационном терминале, могут расчитывать на бесплатное проживание и питание, а для сотрудников терминальной логистики доступна бесплатная развозка.

Среди новопочтовцев проводится масса конкурсов и акций: 100 тысяч за идею, Мисс Нова Пошта, автоквесты, конкурсы для детей, акция «Приведи друга». Профсоюз компании обеспечивает работников путевками, а также им предоставляются корпоративные скидки от партнеров.

Столовая и футбольное поле

Филип Моррис Украина не просто так попали в рейтинг лучших работодателей в мире. На фабрике есть абсолютно все для комфортной работы и даже больше: это и комнаты отдыха, и компьютерные классы для сотрудников рабочих специальностей, и отличная столовая, и спортзал, и футбольное поле, и даже физиотерапевтический кабинет, где можно сделать процедуры для поддержания здоровья.

В главном офисе есть лаундж зона, душевая комната и даже бильярд. Кроме этого, уже в течение 2 лет для всех офисных сотрудников работает инициатива — work from home, которая позволяет сотрудникам 1 раз в неделю по согласованию с руководителем работать из дома или из другого места с хорошим доступом в интернет через удаленный доступ.

В прошлом году для нескольких подразделениий компании, включая производство, запустили программу «Управляй своей карьерой». Теперь сотрудники могут сами влиять на свой карьерный рост: им только нужно подать заявку на участие в программе, пройти несколько этапов отбора, программу обучения и получить повышение.

Психолог и ооочень длинный отпуск

Напоследок все-таки расскажем и про бонусы для айтишников. Компания SAP конечно же обеспечивает своих сотрудников медицинским страхованием и страхованием жизни, компенсирует обеды, а также расходы на фитнес/спорт. Во время кризисных ситуаций работники и члены их семьи получают анонимную консультационную помощь психолога. Компания проводит дни здоровья и встречи с диетологами.

Кроме того, работникам начисляются дополнительные дни к отпуску в зависимости от стажа работы в компании, а также возможность взять sabbatical (долгосрочный отпуск от трех месяцев до одного года с сохранением места работы), можно попробовать себя в других сферах и от трех до шести месяцев развиваться в других подразделениях в любой стране, где представлена ​​компания SAP. А разработчики могут часть рабочего времени уделять личным проектам.

В компании организовывают образовательные и развивающие мероприятия для детей сотрудников (KidsDay, First Lego League).

Помимо этого, все перечисленные компании немало внимания уделяют обучению и профессиональному развитию сотрудников, проводят тренинги и мастер-классы в офисах, а также компенсируют оплату внешних курсов и конференций.

Урок остальным

На примере подобных компаний можно многому научиться. Они наглядно демонстрируют ценность мотивации персонала, даже в виде каких-то приятных мелочей. Внедрение таких методов — верный путь к развитию корпоративной культуры, которая дает команду счастливых, эффективных и полных энтузиазма сотрудников. А какие бонусы есть в ваших компаниях? Если похвастать нечем — скорее отправляйте статью вашему HRу.