Централизованные и децентрализованные организационные структуры: централизованно или централизовано?

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые — это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

— специализация работ;

— департаментизация;

— определение полномочий;

— размер контрольных функций;

— методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Централизованный вид управления предполагает реализацию всех процессов управления объектами в едином центральном органе управления. Этот орган собирает информацию о состоянии всех объектов управления, осуществляет ее обработку и каждому объекту управления выдает свою собственную управляющую команду (рис. 7.1).Управляющий орган воздействует на объект управления посредством выдачи команд.

Эту информацию называют распорядительной. Поскольку органу управления не безразлично поведение объекта управления, всегда присутствует обратная связь — это осведомительная информация. Она сообщает органу управления о состоянии объекта управления.

Достоинства такой структуры:

— создается принципиальная возможность реализации глобально-оптимального управления системой в целом, поскольку каждое управляющее воздействие вырабатывается на основе всей информации о системе;

— достаточно просто реализуются процессы информационного взаимодействия;

— исключается необходимость в пересылках промежуточных результатов процессов управления;

— достаточно легко осуществляется корректировка оперативно изменяющихся данных;

— возникает возможность достижения максимальной эксплуатационной эффективности при минимальной избыточности технических средств.

С системотехнической точки зрения основными недостатками структуры с централизованным управлением являются:

— необходимость для органа управления собирать, запоминать и обрабатывать чрезвычайно большие объемы информации;

— необходимость наличия запоминающих устройств очень большого объема;

— необходимость использования вычислительных средств очень высокой производительности;

— чрезвычайно высокие требования по надежности ко всем элементам технического обеспечения и ко всем элементам программного обеспечения, потому что выход из строя любого элемента приводит к выходу из строя всей системы;

— высокая суммарная протяженность и перегруженность каналов связи при наличии территориально разнесенных объектов управления.

Децентрализованное управление предполагает распределение функций управления по отдельным элементам сложной системы (рис 7.3).

Построение системы с такой структурой возможно только в случае независимости объектов управления по материальным, энергетическим, информационным и иным ресурсам. Для выработки управляющего воздействия на каждый объект необходима информация только о состоянии этого объекта и безразлична информация о состоянии других объектов. Фактически децентрализованная структура представляет собой совокупность нескольких независимых систем, каждая из которых обладает своей информационной, алгоритмической, технической и прочими базами. Децентрализованное управление свободно от многих недостатков чисто централизованного управления. Однако по сравнению с централизованным у децентрализованного управления имеются очевидные недостатки:

— возможная разность управления при одинаковых объектах управления;

— высокая стоимость системы управления;

— сокращение перерабатываемой информации может привести к снижению качества управления.

Поэтому в сложных системах управления, как правило, относится к промежуточному типу, когда степень централизации находится между двумя крайними случаями чисто централизованного и децентрализованного управления.

Всего найдено: 5


	Вопрос № 286588

Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, правильно ли написано: «решения принимаются децентрализоваННо», «управление децентрализовано»? Спасибо