ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

ФОРМЫ КОНФЛИКТОВ И ПРИЧИНЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

В ОРГАНИЗАЦИИ Новосельцева В.Ю. Email: Novoseltseva668@scientifictext.ru

Новосельцева Вера Юрьевна — бакалавр, кафедра гуманитарно-прикладного института, Национальный исследовательский университет Московский энергетический институт. г. Москва

Аннотация: в статье анализируются формы конфликтов в организации, а также их наиболее распространённые причины возникновения. В профессиональной сфере люди иногда сталкиваются с различными конфликтами, при которых приходится отстаивать свою точку зрения, указывать другим на их ошибки, добиваться нужных целей, при этом важно сохранить и поддерживать деловые отношения с коллегами по работе и выполнять ряд своих обязанностей. Конфронтация в рабочей среде является частью производственного процесса, и чаще всего локальные стычки проходят быстро и вполне корректно: обе стороны понимают свою роль и ориентируются на результат. Ключевые слова: конфликты, формы проявления конфликтов, возникновения, причины, участники.

FORMS OF CONFLICTS AND REASONS FOR THEIR APPEARANCE IN THE ORGANIZATION Novoseltseva V.Yu.

УДК 159.99

Что такое конфликт? С латинского языка слово «confligere» переводится как столкновение, борьба с кем-либо или с чем-либо. По мнению многих психологов, конфликт — это состояние, возникающее при несовместимых намерениях двух или более сторон, которое воспринимается ими как альтернативные действия для достижения общей цели.

Выделяют несколько форм проявления конфликтов:

а) Латентные (скрытые) и явные (открытые) формы;

б) Горячую или холодную форму урегулирования конфликта;

в) Институционализированную и не-институционализированную форму;

г) Дебаты, игру или борьбу.

Скрытые формы конфликтов являются процессом, исход которого зависит от предыстории, опыта взаимодействия с другим человеком и т.д. При таком

конфликте на начальном этапе столкновение можно предотвратить или урегулировать мирными способами.

Возникновение явного конфликта происходит из-за нарастания высокого напряжения внутри организации, вследствие чего механизмам подавления и защиты становится невозможно сдерживать его. При стечении определённых обстоятельств последствия данного конфликта могут привести к новому.

Переход из одной формы конфликтов в другую может происходить как поэтапно, так и резко, без плавных переходов из одного в другой (рис. 1).

Рис. 1. Переходы конфликтов

Понятия «горячие» и «холодные» формы урегулирования конфликтов придумал австрийский доктор политических наук Ф. Глазл. В первом случае между участниками конфликтных ситуаций присутствует высокая эмоциональная напряжённость. Задачей для них является реализация собственных целей и убеждение остальных в их правильности .

При «холодной» форме конфликтующие стороны не проявляют активности в своих действиях. Они не обладают общими идеями. В определённый момент наступает активный обмен враждебными, деструктивными действиями, но данный процесс происходит практически незаметно, скрыто.

Холодные конфликты типичны для организаций, где не принято открыто проявлять свои эмоции.

При наличии институционализированной формы внутри компании динамику развития конфликта можно спрогнозировать и остановить. При не-институционализированной форме возникшие споры могут быть разрешены различными методами и способами.

Рассматривая последний пункт, стоит отметить, что конфликт может принять форму борьбы, если его причину усматривают исключительно или преимущественно в личности соперника.

В игре же приемлемы не все средства, поскольку для расположения руководителя к себе, коллеги пытаются превзойти друг друга, но придерживаясь определённых «правил игры», т.е. не плетут интриги и распускают слухи о других.

В дебатах порой возникают вербальные потасовки, а затем согласование и обсуждение информации. взглядов.

По разным причинам в организации зарождаются конфликты. Выделяют, как правило, 3 основных и наиболее распространённых причины их возникновения:

а) Существенные различия в целях, установках, ценностях или нормах;

б) Дефицит коммуникации;

в) Обстоятельства.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Цели и задачи разных отделов могут существенно отличаться друг от друга. Так, целью исследовательского и проектного отдела является постоянное введение инновации, производственного отдела — качественный и своевременный выпуск нового продукта, отдела сбыта — максимальное повышение уровня продаж. При этом руководителю важно повысить прибыль, меньше расходовать средства и обеспечить выход производства на стабильный уровень.

Рассматривая дефицит коммуникации, стоит подчеркнуть, что частыми причинами для возникновения конфликтов может являться недостоверная информация. Человек формирует своё мнение на основе предположений или проекций вместо того, чтобы уточнить все спорные и непонятные моменты в режиме «открытой коммуникации».

Существуют определённого рода дефициты в коммуникациях, при которых происходят конфликты (рис. 2).

Рис. 2. Дефициты в коммуникациях

Рассматривая же третью основную причину возникновения конфликтов, а именно — обстоятельства, стоит отметить, что выделяют три основных условия, из-за которых возникают конфликты:

а) Разногласия между отделом по контролю качества и производственными отделами;

б) Специалист, хочет принять участие в мероприятии по повышению квалификации, и руководитель, у которого нет возможности освободить его от работы или профинансировать программу повышения квалификации;

в) Отдел кадров обещает претенденту нанять его на работу в ближайшее время, а производственный совет постановил провести предварительный конкурс внутри организации, проведение которого может затянуться на долгий срок.

Список литературы /References

1. Регнет Э. Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодаления

/ Э. Регнет. Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2015. 408 с.

бы успешной и слаженной ни была работа подразделений компании, в процессе их взаимодействия так или иначе возникают конфликты интересов. Прежде всего имеются в виду ситуации, когда один отдел работает в ущерб другому. Классический пример — чрезвычайная активность отдела продаж, пытающегося оформить как можно больше заказов (ведь поставлена такая задача!), приводит к тому, что производственный отдел начинает захлебываться, не успевая вовремя и с должным качеством эти заказы выполнять. Или другой распространенный случай, когда 50% месячного производственного плана выполняется в последнюю неделю этого месяца, хотя никаких принципиальных препятствий для равномерной работы не было. Ввиду несвоевременного поступления товара на склад готовой продукции отдел продаж не может выполнить свой план, пишет «Бизнес».

О подобных проблемах упоминает и Ашот Арутюнян, директор по маркетингу и развитию Бюро «Веритас». Так, ему приходилось неоднократно наблюдать конфликты интересов в компаниях-клиентах. «Например, приходилось консультировать руководство металлургических комбинатов, где производственники «гнали» план, забывая о качестве, а потом у продажников и маркетологов болели головы, как «это» разрекламировать и продать», — говорит г-н Арутюнян.

Специалисты обращают внимание на то, что конфликты интересов в организациях, как правило, возникают вследствие каких-либо организационных недочетов. «Руководители при этом часто не желают понимать, что за конфликтами людей из разных подразделений стоит более серьезная проблема — организационная. Ведь, по большому счету, конфликт — это только симптом», — объясняет Оксана Грабар, бизнес-тренер и руководитель проектов по разработке новых продуктов и подготовке тренеров консалтинговой группы «Живое Дело». Действительно, если внимательно присмотреться, то в любых компаниях, причем из разных сфер, можно обнаружить те или иные признаки организационных «заболеваний» на почве производственных интересов.

«Вопрос внутренних конфликтов между отделом продаж и производственным отделом мы решали комплексно. Среди прочего установили для всех подразделений предприятия зависимость оплаты труда от фактических продаж товара», — вспоминает Алексей Коваленко, генеральный директор научно-промышленного предприятия «Ариадна». В данном случае руководители предприятия определили, что источник конфликта крылся в том числе и в системе мотивации.

Маркетинговые войны

Одной из наиболее жестких, с точки зрения производственной конфликтологии, зон (назовем это так) считается зона столкновения интересов маркетинга и производства. По словам г-на Коваленко, любые маркетинговые концепции, сколько бы они ни подтверждались мнением экспертов, фокус-групп, индексами зрительских симпатий и т.п., являются вещью «в себе» до тех пор, пока не будут запущены и не станут известны практические результаты этой кампании. Следовательно, по поводу обоснования эффективности того или иного маркетингового решения зачастую и возникают ожесточенные споры. «Достаточным же условием в данном случае является интуитивное видение эксперта-маркетолога, чувствующего покупателей, рынок и принимающего ответственность за будущий успех, — рассуждает г-н Коваленко. — Основываясь на таком интуитивном видении, сложно выделять финансирование, однако другого пути не существует. Отсюда и возникает конфликт маркетинга с другими подразделениями на любом предприятии». Очень часто производственники противятся выделению средств на продвижение новых товаров, пока не получат подтверждения, что продукция действительно популярна и востребована. Маркетологи же убеждены, что без первоначальной рекламы не стоит ожидать особой успешности товара у потребителей.

Алексей Пивоваренко, преподаватель Львовского института менеджмента поясняет: «Подобное столкновение интересов связано, на первый взгляд, с тем, что оба отдела финансируются из одного источника — годового бюджета предприятия. Но на самом деле проблема, скорее, психологическая». По его словам, обычно успешными сотрудниками отделов маркетинга, рекламы или PR являются люди с творческим мышлением и, как правило, экстраверты. Поэтому, чтобы выполнить работу на должном уровне, они тратят максимум ресурсов на подготовку «выхода» продукции на рынок, понимая, что с покупателем нужно активно общаться, «признаваться ему в любви» и убеждать в лучших качествах товара еще до его появления на рынке.

«В данном случае по-своему правы оба отдела, но практика показывает, что продукт, который не знаком потребителю, не вызывает у него доверия, а потому его могут просто не купить», — заключает г-н Пивоваренко. Как видим, источником данного вида конфликтов является отсутствие единых взглядов и ценностей. На наш взгляд, это один из самых сложных конфликтов, так как затрагивает стратегическую плоскость, изменить которую не так-то и легко.

Где сервис?

Оксана Грабар приводит пример еще одного характерного конфликта интересов — между отделом продаж и отделом сервиса. К примеру, продавцы автомобилей, заключая сделки с клиентами, умалчивают о некоторых особенностях предоставления сервиса. У них ведь есть план продаж. «Если наступает гарантийный случай, клиент хочет получить обслуживание по высшему разряду (ему это обещали), — говорит г-жа Грабар. — Вот здесь и начинаются нестыковки. Оказывается, что сроки гарантийного ремонта другие, что случай не квалифицируется как гарантийный и т.д. Весь гнев клиента выплескивается на ни в чем не повинного специалиста сервисного отдела». В результате страдает клиент, страдает репутация компании на рынке.

Такие ситуации, по словам г-жи Грабар, возникают, как правило, по причине плохо отлаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности определены нечетко. Решить такую задачу одним тренингом по управлению и профилактике конфликтов невозможно. Тренер может помочь специалистам компании выработать навыки бесконфликтного общения, не более того. Причина же конфликтов кроется не в людях, поэтому и копать эксперт советует глубже. Можно, например, для выяснения причин конфликтов провести персональные интервью с руководителями отделов и сотрудниками, изучить культуру компании, поэтапно проследить существующие бизнес-процессы. А затем, установив их причины, разработать план реабилитационных и профилактических задач, решаемых разными способами (с помощью тренингов, консалтинга, коучинга, проектных и стратегических сессий и т.д.). Выбор варианта, по словам г-жи Грабар, зависит от стиля управления, особенностей корпоративной культуры.

О типичном

Типичный системный конфликт эксперты склонны пояснять так: как правило, на предприятии каждый отдел (во главе с топ-менеджером) имеет локальные показатели эффективности. Оценивается деятельность менеджера в зависимости от достижения им определенных целей и решения задач, отображающих такие параметры, как, например, уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана (продаж, производства, перевозок и т.п.).

«Причем со стороны эти задачи выглядят как единое целое и направлены на благо всей компании, — говорит Александр Шуклин, ведущий тренер-консультант Международного агентства по развитию бизнеса. — Но в конечном итоге выполнение плана продаж оставляет желать лучшего, эффективность маркетинговых мероприятий не всегда на высоте, прибыль ниже запланированной…»

По словам г-на Шуклина, в такой ситуации все начинают «искать козла отпущения»: продажники показывают пальцем на логистов, которые вовремя не обеспечили продукцией клиентов, те, в свою очередь, кивают на производственников, они же — на закупщиков и маркетологов… Возникает противостояние, переходящее в затяжную внутрикорпоративную войну, в которой ради получения власти и статуса неприкасаемого не брезгуют ничем.
«В 98% компаний принято считать, что если установить для каждого департамента предприятия определенные финансовые и операционные показатели, то в сумме все эти действия и усилия приведут к общему положительному результату», — размышляет г-н Шуклин. С точки зрения каждого отдельного подразделения и его руководителя, такой подход — неоспоримая истина, но с точки зрения всего предприятия, это не всегда верно. Зачастую когда каждый отдел получает задачу улучшить локальные показатели эффективности, в конечном итоге, компания не получает ожидаемого результата.

При устранении этого противоречия г-н Шуклин предлагает руководствоваться так называемой теорией ограничений. Теория призывает определить узкие места в производственных цепочках и изменить подходы к управлению в организации таким образом, чтобы результат всей компании был важнее локальных результатов. Возможно, для этого придется изменить зоны ответственности и круг обязанностей определенных сотрудников, внести изменения в аналитическую систему и систему измерения результатов, усовершенствовать систему мотивации.

Введение

Причины возникновения конфликтов

Классификация конфликтов в организации

Управление конфликтом в организации

Стили разрешения конфликтов

Заключение

Список литературы

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой деятельности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Поэтому одна из функций человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Противоречие является необходимым, но не всегда достаточным условием возникновения конфликта. Противоречия превращаются в конфликт, когда их носители начинают взаимодействовать. Таким образом, конфликт – это проявление объективных и субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

Не всегда конфликт может выражаться в явном противоборстве сторон. Человек может просто менять поведение, приспосабливаться к ситуации или ограждаться от нее. При этом противоречие остается, и конфликт продолжает существовать в скрытой форме.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Причины возникновения конфликтов

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Причин возникновения конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранять организационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликты возникают по разным причинам:

Информационные: искажения (слухи), невольная дезинформация, факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие), ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита доверия к информации.

Структурные: столкновение на почве статусных различий или притязаний; столкновение традиционных привычек, ценностей, взглядов; столкновения по поводу качеств или цены покупки; столкновения по поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке; столкновения по поводу техники и эффективности ее использования.

Ценностные: нарушение этических норм, ущемление чьих-то нужд прав, нарушение принятых профессиональных или организационных норм.
Факторы отношений: нарушение баланса сил в отношениях, нарушение совместимости в отношениях.

Экономического и социального неравенства: несправедливость распределения вознаграждения, власти, признания, престижа между отдельными членами организации, группами и подразделениями.

Классификация конфликтов в организации

Личностный, или психологический конфликт. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия. Выделяют: Ролевые конфликты. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест, так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям. Мотивационные конфликты. В основе лежит неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д.

Межличностный или социально-психологический конфликт. Конфликт охватывает двух или более членов организации. Тип конфликта называемый «лицом к лицу». Также конфликт может затрагивать отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу вступают в противоречие с интересами другой социальной группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Открытые и скрытые конфликты.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или не выход на работу) и т.д.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий, соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю. К скрытым действиям можно отнести отказ в поддержки (под разными предлогами), утечку информации, предоставление невыгодной работы. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставление ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Также можно воздействовать на соперника психологически, т.е. угрожать, запугивать, оказывать психологическое подавление.

Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.

Управление конфликтом в организации

Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или полное гашение конфликта.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом применяется для уменьшения конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы.

4. Ротация – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение его критической точки.

Социологические и культурные способы управления конфликтами

В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, ценности ее членов

1. Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.

2. Изменение структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляется возможность изменить отношения между членами группы.

3. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

4. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

5. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника; полезно новых норм, новых членов организации и т.д.

Социально-психологические способы управления конфликтами

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.

2. Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.

3. Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

Стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликта. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем, в этих организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Заключение

К отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон.

Чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению и решению проблемы, руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.

Литература