Стили руководства выделенные к левиным

Хотя впоследствии число их выделенных стилей было расширено, вначале Левин со своей командой определил три стиля лидерства — авторитарный, демократический и попустительский. В рамках исследования школьников поделили на три группы, каждую из которых возглавлял человек, демонстрирующий один из основных стилей лидерства.

Эти люди управляли детьми в ходе выполнения конкретного проекта (школьники занимались искусством и ручным трудом), а исследователи изучали реакцию группы на действия и распоряжения лидера.

Авторитарный стиль лидерства (директивный)

Авторитарные лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять. Принимая решения, они практически не учитывают точку зрения других членов группы, в силу чего между ними и теми, кто выполняет распоряжения, часто случаются расхождения во взглядах.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями.

Авторитарное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения. Кроме того, оказывается, перейти с авторитарного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на авторитарный.

Демократический стиль лидерства (коллегиальный)

Полученные командой Левина результаты свидетельствовали о том, что наиболее эффективен демократический стиль лидерства. Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство.

Левин обнаружил, что в таких группах дети трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным.

Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности.

Попустительский стиль лидерства (либеральный)

Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы.

Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен. Исследователь отмечал, что в такой группе дети требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща.

Тем не мене такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

Сосредоточенность Левина на поведении индивида во взаимосвязи со средой, а не прошлым опытом, стала поворотным моментом в развитии психологической науки; этого ученого по праву считают одним из отцов-основателей социальной психологии. Применение им принципов гештальтпсихологии, понимание влияния ситуативных факторов и работа в области групповой динамики значительно повлияли на подход современных психологов к изучению группового поведения.

Пол Клейнман: Психология. Люди, концепции, эксперименты.

Модели поведения руководителей

Модель стимулирующего поведения или социо — эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

Модель руководящего поведения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада. Таким образом, две модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяют руководителей демократического и авторитарного типа.

Демократический руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственно каждого и укрепить личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в защиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобы самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.

Стили управления

Стиль управления — система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов. Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний со стилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя. При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальный лидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.

Демократический стиль

Рекомендуется, когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление через влияние и опору на сотрудников.

Варианты:

* коммуникационный: сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям

* консультативный: руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение

* совместное решение: обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единому решению

* автономный: сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем

Авторитарный стиль

Рекомендуется при выполнении рутинных, повторяющихся задачах менее квалифицированными сотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределении ресурсов. Единоличное, централизованное проявление властной воли формального лидера

Варианты:

* абсолютно диктаторский (властный): сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций

* автократический: руководитель имеет аппарат для власти

* бюрократический: авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, все подчинено правилам, инструкциям, положениям

* покровительственный: руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всей команде

* патриархальный: руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия

* благосклонный: авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники.

При формировании индивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятия решений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управления стиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стильпартнерских отношений.

Системность индивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемой стилей на уровне группы и организации в целом — организационный, фирменный стиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами.

Приведенная выше классификация стилей определяет степень участиясотрудников в подготовке и принятии решений. Некоторые специалисты считают, что стиль руководства и управления данного конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остается одним и тем же, хотя формы проявления соотношения единоначалия и коллективности, то есть руководящего начала, могут быть разные. Все зависит от того, какие качества доминируют, каков характер личности руководителя и как они преломляются через призму стоящих перед коллективом задач. Активность лидера всегда проявляется в конкретной ситуации. Говоря о ситуации необходимо иметь ввиду:

— особенности сотрудников (образование, потребности, компетентность)

— особенности решаемых задач (характер, плановость, сроки)

— организационные условия (структура, неформальные связи)

— условия окружающей среды (политика, экономика)

В современных условиях наиболее приемлемым считается многофакторный анализ стилей руководства и поведения, который во многом определяет эффективность деятельности руководителя организации. Примером такого подхода может служить теория Адизаса. В соответствии с данной теорией был разработан тест на выявление эффективного и неэффетивного управления. Согласно мнению Адизаса выделяется следующие типы неэффектиных руководителей:

— одиночка (Р—): такой руководитель первый приходит и последний уходит с работы, он всегда занят, сотрудники для него — рабы, не признает необходимость обучения персонала, редко проводит или не проводит вообще совещания, у него нет плана работы и перспектив развития.

— бюрократ (-А—): приходит и уходит по расписанию, сотрудники никак не мотивированы, процесс обучения для него действия по правилам, совещания также проходят строго по расписанию, вся деятельность организации производится по предписанным нормам.

— подстрекатель (—Е-): нет четкого расписания, стол завален бумагами, сотрудники перегружены, совещания проводятся время от времени, вся деятельность сфокусирована на новые

идеи, очень часто меняются приоритеты, такое чувство как организация отсутствует.

— слепой исполнитель (—I): приходит и уходит вместе со всеми, не показывает своей власти подчиненным, проводит много совещаний, умеет слушать.

— сухостой (—-): самый худший из худших. У всех этих неэффективных руководителей отсутствует одна или более управленческих ролей в коде РАЕI. В то же время, он отмечает, что созидающая — Р, административная — А, предпринимательская — Е и интегрирующая — I роли являются необходимыми для эффективного управления. Но такой тип руководителя можно найти только в идеале или в учебниках. Адизас считает, что каждая из этих четырех управленческих ролей составляет основу и необходимую часть хорошего управленческого стиля, но не является достаточной лишь сама по себе. Руководителю следует быть выдающимся человеком в исполнении одной или более ролей, но не исключать и другие. Например, созидающий руководитель должен иметь код Раеi, администрирующий — рАеi, предприимчивый — раЕi, интегрирующий — раеI. Стили типа Р—, -А—, —Е-, —I нефункциональны не потому, что высвечивается только одна роль, в вследствие того, что другие роли вообще отсутствуют. Адизас также считает, что руководителю необходимы девять характеристик, если он намерен быть членом команды — группы: Он способен исполнять все четыре управленческие роли, хотя может особо не преуспеть одновременно во всех четырех. Он должен быть превосходен, по крайней мере, в одной роли и соответствовать требованиям других, то есть, у него не должно быть ни одного тире в коде РАЕI. Он знает свои собственные сильные и слабые стороны. Он доступен своему социальному окружению и имеет обратную связь с другими для того, чтобы определить — кто он, осознавая, что о нем судят по делам. У него сбалансированный взгляд на себя.

Он не пытается скрыть реального себя, по крайней мере, на данный момент. Он может идентифицировать превосходную деятельность других, даже в тех ролях, которые сам исполняет не очень хорошо. Он считается с мнением других даже в тех обстоятельствах, когда их суждения вероятно лучше, чем его собственное. Он может разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда людям с различными потребностями и стилями приходится работать вместе и создавать эффективный управленческий комплекс. Он создает обучающую среду. Таким образом, руководитель/менеджер должен создать группу, команду, которую он возглавит. В процессе этого он должен создавать менеджеров или руководителей для будущего руководства и управления организацией. Правда в этом может заключаться опасность для него самого. Способный молодой человек может сделать менеджеру/ руководителю хорошую репутацию, внести свою лепту в эффективную работу отдела, но он, вероятно, будет уже готов для продвижения по службе прежде, чем будет иметься какая-то вакансия. В то же время, такой молодой человек может оказаться умнее, эрудированнее, современней, чем его руководитель. Первоклассный молодой человек с хорошими задатками может выглядеть как конкурент для своего начальника и для отделов. Он может оказаться созревшим для выполнения работы начальника, руководителя, слишком хорошим для своего начальника, чтобы начальник управлял им и для других, чтобы подчиняться. Поэтому часто руководители предпочитают выбрать и готовить менее блестящего, но более послушного. Для человека, имеющего власть, довольно легко препятствовать развитию своих подчиненных путем принятия всех решений единолично, проявляя нетерпимость к критике, проваливая на корню новых идей, устанавливая невыполнимые нормы, удерживая информацию в секрете, приписывая себе всех заслуг, перекладывая вину на других.

Руководитель, который серьезно относится к своим обязанностям, будет использовать стремление своих подчиненных копировать его, пытаться угодить ему. Поэтому он просто должен показать им пример хорошего видения дела, проявляя интерес к фактам, нахождению оптимального решения проблемы, объективному мышлению, правильному определению цели, конечному результату принятых решений, людям, затратам, адекватному планированию и прогнозированию, оценке результатов деятельности подчиненных, поддерживанию людей в курсе дела всей организации. По этой причине, наблюдать за руководителем, подражая ему и делая то, что, по мнению честолюбивых молодых людей, понравиться ему, является вполне естественным. Специалисты считают, что при выстраивании своей команды или группы руководитель должен исходить из того, что любой член группы играет две роли. Доктор М.Белбин из Кембриджского научно исследовательского центра промышленного обучения определяет эти роли так: ее/его собственная роль специалиста, например бухгалтера и специфическая роль в качестве участника группы. Он считает, что главное в группе — баланс характеров. Группа, составленная исключительно из умных и талантливых личностей, обычно терпитнеудачу. Белбин выделяет в общей сложности восемь отдельных ролей:

Председатель (формирователь). Это — административный лидер, который выбирает группу, проводит собрания, контролирует достижения.

Координатор (организатор). Этот человек является часто неформальным лидером в выполнении задач, и делает это иногда даже успешнее, чем формальный лидер.

Исследователь ресурсов. Осуществляет поиск идей и разработок на стороне и сообщает о находках команде, умеет хорошо налаживать внешние контакты и проводить переговоры.

Аутсайдер (генератор). Нередко, это — человек со стороны, умышленно введенный для подачи идей.

Рабочий организации. Осуществляет преобразование концепций и планов в рабочие процедуры.

Контролер-оценщик. Проводит анализ проблем, оценивает идеи, предложения, выносит критические суждения.

Рабочий команды. Наиболее чувствительный участник команды, хорошо знает потребности и проблемы других членов команды, чувствует все «подводные течения», способствует единству и гармонии в коллективе.

Завершитель. Обеспечивает выполнение заданий к указанному сроку. Первые четыре роли направлены на внешнюю сторону деятельности группы и являются доминирующим, последние четыре роли направлены на внутреннюю работу и имеют меньше влияния. Если в группе менее 8 человек, то один человек может выступать в двух совместных ролях.

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

  1. выдача директив относительно того, что нужно сделать;
  2. налаживание сотрудничества между людьми;
  3. обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Вконтакте Facebook Twitter Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

  • Влияние через участие
  • Основные разновидности стиля руководства
  • Мотивы критики
  • Формы власти
  • Теории поведения личности в конфликте
  • Власть, основанная на вознаграждении
  • Модель, учитывающая «зрелость исполнителей»
  • Ситуационный подход к теории руководства
  • Влияние путем сотрудничества
  • Приемы управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению конфликтов

Эффективность и комфортность делового общения в коллективе в огромной степени зависят от ее руководителя, точнее, от практикуемого им стиля руководства. Научиться понимать его природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства – задача непростая, но вполне разрешимая, особенно если прислушаться к рекомендациям специалистов.

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

  • • директивный стиль (авторитарный);
  • • демократический стиль (коллегиальный);
  • • либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на моральнопсихологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Причинами разделения стилей руководства могут быть личные особенности и темперамент.

Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур компании является определяющей для общего стиля организации. Чем сильнее личность первого лица, тем больше его поведение отражается на культуре, структуре и стратегии компании.

Консалтинговая компания Нау/McBer провела одно из первых количественных исследований связи между стилем руководства компанией, составляющими организационного климата и, как следствие, результативностью.

Работая с базой данных, охватывающей около 20 тысяч топ-менеджеров из разных стран, исследователи выявили шесть стилей руководства: принуждающий, авторитетный, отеческий, демократичный, эталонный и наставнический (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Шесть стилей управления по Д. Голману

Стиль

Принуждающий

Авторитетный

Отеческий

Демократичный

Эталонный

Наставнический

Особенность

Лидер требует беспрекословного повиновения

Лидер мобилизует подчиненных на достижение цели

Лидер создает атмосферу мира и согласия

Лидер вовлекает всех в работу и добивается консенсуса

Лидер требует от людей высоких достижений

Лидер готовит подчиненных к будущим свершениям

Девиз

Делай, как я сказал!

Иди за мной!

Главное – люди!

Хочу узнать ваше мнение!

Делай как я!

Попробуй так!

Особенности эмоционального интеллекта

Ориентация на достижения, инициатива, самоконтроль

Уверенность в себе, сопереживание, инновационность

Сопереживание, выстраивание связей, коммуникация

Сотрудничество, командная работа, коммуникация

Ответственность, ориентация на результат, инициативность

Помощь другим, сопереживание, самоконтроль

Подходящие ситуации

Кризис, необходимость реорганизации, работа с трудными подчиненными

Реформа, требующая нового подхода, необходимость задать четкое направление

Улаживание трений в команде, мотивация людей в моменты стресса

Привлечение людей к участию в проекте, достижение консенсуса, мотивация звезд

Необходимость быстро добиться успеха при наличии квалифицированной команды

Необходимая помощь людям повысить продуктивность работы

Общее влияние на климат

Отрицательное

Сильнейшее положительное

Положительное

Положительное

Отрицательное

Положительное

Источник: Goleman, D. Leadership That Gets Results // Harvard Business Review. 2000. March – April.

Цифры, приведенные в табл. 8.4, отражают корреляцию между конкретными стилями и отдельными составляющими организационного климата. Так, видно, что принуждающий и демократичный стили одинаково воздействуют на гибкость, но в первом случае это влияние отрицательное (коэффициент – 0,28), а во втором – положительное (0,28). Авторитетный стиль сильно и положительно коррелирован с пониманием адекватности вознаграждения (0,54), а его положительное влияние на чувство ответственности невелико (0,21).

Таблица 8.4

Зависимость организационного климата от стилей руководства по результатам исследования

Источник: Coleman, D. Leadership That Gets Results // Harvard Business Review. 2000. March – April.

В итоге можно сделать вывод, что авторитетный стиль в целом оказывает на климат наибольшее положительное влияние, лишь немного уступают ему в этом три других стиля – отеческий, демократичный и наставнический. В то же время данные исследования показывают, что ни один из стилей не следует применять в качестве единственного инструмента, каждый из них может пригодиться в какой-то ситуации хотя бы на короткое время.

К важнейшим результатам исследования можно отнести и выявление связи между климатом и показателями результативности. Наилучшие результаты продемонстрировали те руководители, стиль которых благотворно сказывался на климате в организации.

Данное исследование является своеобразным гимном контекстуальному подходу к менеджменту. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше – это один из ключевых выводов. Самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности зафиксированы в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Эффективные руководители легко переключаются с одного стиля иа другой в зависимости от ситуации. Более того, в каждый конкретный момент они не выбирают стиль управления механически из какого-то реестра – у них это получается естественно и гармонично. Такие менеджеры гонко чувствуют реакцию окружающих и достигают наилучших результатов, гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к тем или иным обстоятельствам.

Интересной представляется типология руководителей, разработанная немецким психологом Михаэлем Эйхбергером, которая поможет персоналу адаптироваться к каждому из представленных стилей. М. Эйхбергер выделяет мужские и женские типы руководителей.

I. «Деспот».

Он характеризуется «умением» компрометировать своих подчиненных перед большим собранием. Как, правило, за его авторитарным стилем кроется одиночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои недостатки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью. Существуют две возможности сотрудничества с таким шефом без вреда для собственного здоровья: спастись от него бегством или не пропускать через сердце его едкие замечания.

На что обратить внимание? Помните, что вы имеете дело со слабой, не уверенной в себе личностью. Избегайте провокаторских высказываний типа «Руководить может не каждый». Даже если вам будет нелегко, постарайтесь, чтобы ваш противник почувствовал, что он «король» в ваших глазах.

Что обижает шефа? Высказывания, подобные «А я все же прав», могут вывести его из себя.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Это не так-то просто. Лучше всего – результатом собственных действий.

Как отстоять свои идеи и интересы? Деловой аргументацией. Если в ответ на вас накричат или оскорбят, ни в коем случае не показывайте своих обиженных чувств. Давший волю слезам проигрывает.

II. «Патриарх».

«Патриарх» твердо уверен в том, что только он один знает, что хорошо для фирмы. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного принятия предложенного им направления марша. Несмотря на авторитарный стиль руководства, шеф пользуется признанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессиональную компетенцию и заботу. «Патриарх» знает о проблемах своих сотрудников, принимая участие в их решении советом и делом.

На что обратить внимание? Вы польстите отеческому инстинкту шефа, спрашивая его совета по какому-либо важному для вас вопросу.

Что обижает шефа? Ваши действия по собственному усмотрению, без предварительного совета с ним.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Добиваясь большего, чем вам положено на профессиональном поприще. Предложите свои услуги в составлении документа, вместо того чтобы ждать диктовки. Проект документа оставьте шефу на рассмотрение. Освободив шефа от этого дела, вы все же не перешагнете через его «я».

Как отстоять свои идеи и интересы? Шеф-патриарх верит только в свои идеи. Ваши идеи увидят свет, только если вы будете играть роль его разумного ученика. Представьте собственные идеи как логическое развитие его мыслей.

III. «Борец-одиночка».

Этот шеф отгораживается от окружающих плотной завесой. Он неохотно и крайне экономно выдает любую, даже нужную информацию, иногда довольно противоречивую.

На что обратить внимание? Часто этот шеф бывает экспертом в своей отрасли. «Борец-одиночка» укрепляет кабинет строгой секретаршей и дубовыми дверями. Поэтому не стоит его беспокоить по каждой мелочи. Объяснения, предоставленные ему через секретаршу в письменном виде, будут эффективнее часовой беседы с ним. Если же контакта «за глаза» не хватит для урегулирования проблемы, уточните у секретаря удобное для шефа время для личной беседы.

Что обижает шефа? Постоянные навязывания беседы и слишком длинные переговоры. Высказывания вслух о его невозможных методах руководства.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Усердной работой, но без внешних проявлений радости по поводу успеха. На одной из личных бесед сдержанно напомните шефу о достигнутом вами успехе, спросите его: «Что вы думаете относительно моего доклада?».

Как отстоять свои идеи и интересы? Представляя свои хорошо продуманные и точно сформулированные предложения. Покажите себя человеком, занимающимся большой работой.

IV. «Железная леди».

Она холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она отвергает дискуссии и совещания как неэффективное и отнимающее время средство. Кто не приносит ожидаемого успеха, получает от нее выговор.

На что обратить внимание? Железная леди ожидает от своего окружения дисциплины и лояльности. Будучи женщиной-руководителем, она считает, что управлять коллективом сможет только с помощью жесткости и неуступчивости.

Что обижает шефа? Отказ следовать ее приказам. Кто халтурит, надеясь на женское снисхождение, бросает себя в омут. Штрафников наказывают на полную катушку.

Как привлечь ее внимание к своим способностям? Только производственными успехами. Честолюбие и профессионализм импонирует ей. Если вы посещаете какие-либо курсы, покажите ей соответствующее удостоверение.

Как отстоять свои интересы и идеи? Будьте максимально самоуверенны. Если шеф выдвинул против вас несправедливое обвинение, деловым тоном незамедлительно опровергните его. Ни в косм случае не пускайтесь в полемику. Дайте почувствовать ей, что вы стоите за ее спиной, не ограниченные никакими рамками и уверенные в своем профессионализме.

V. «Старшая сестра».

Она практикует повсеместно цитируемый «женский стиль руководства», обожая дискуссии и коллективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Старшая сестра считает разумеющимся оказывать покровительство своим подчиненным, что, впрочем, в конечном итоге только благоприятно сказывается на работе всей фирмы. Она ожидает от подчиненных абсолютной отдачи работе.

На что обратить внимание? Для нее важна не только деловая, но и социальная компетенция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Что обижает шефа? Интриги сотрудников, отлынивание от работы в коллективе, равно как и перекладывание ответственности на плечи другого, способны довести ее до белого каления.

Как привлечь ее внимание к своим способностям? На общих собраниях коллектива, совещаниях выдвигайте и совершенствуйте интересные идеи и предложения. Расскажите о том, как вам удалось повысить производительность труда, приобрести нового постоянного клиента для фирмы или самому починить компьютер.

Как отстоять свои интересы и идеи: дискуссии и деловые совещания служат движущей силой для ее команды. Найдите лучшие аргументы. Критику в адрес своей работы никогда не воспринимайте как критику собственной личности. Она считает обычным делом говорить о слабых сторонах своих подчиненных, не имея в виду их личные качества и не желая никого обидеть.

На практике часто можно услышать то, что руководитель обладает харизмой. Рассмотрим, как же определить руководителя, обладающего харизмой.

Харизма – способность убеждать и вести за собой. Это качество, несомненно, важное и нужное для любого менеджера. Определить, есть ли у человека харизма, можно по двум конкретным способностям: умению убеждать и умению побуждать.

Харизма – относительное качество, которое сложно измерить. Это потенциал личности, который актуален для определенного круга людей. Харизма – это сумма многих слагаемых. Здесь необходимо обладать хорошими профессиональными качествами, иметь опыт работы, качественное образование, а также резко повысить навыки в таких областях, как психологические, коммуникативные. Для оценки харизматических качеств руководителя, подчиненного, коллеги можно использовать тест, приведенный в табл. 8.5.

Таблица 8.5

Лист оценки харизматических качеств сотрудника

Умение

Оценка

Убеждать

Умеет подводить оппонента к нужному для себя заключению

Да

Нет

Эффективно использует риторические приемы, мимику, жесты

Да

Нет

Приводит убедительные аргументы

Да

Нет

Умеет находить слова в любых ситуациях

Да

Нет

Всегда сохраняет за собой инициативу в общении

Да

Нет

Побуждать

Любит произносить речи

Да

Нет

Обладает командным голосом

Да

Нет

Часто бывает организатором смелых начинаний

Да

Нет

Не терпит, чтобы дела решались сами по себе

Да

Нет

Умеет организовывать команду для достижения цели

Да

Нет

Ответ «да» оценивается в 10 харизматических процентов. Чем выше процент, тем ярче выражены харизматические качества у человека.

Следует учитывать, что харизма – понятие относительное. Всегда будет существовать аудитория, для которой данный руководитель не будет харизматическим лидером. Задача лидера – стремиться к тому, чтобы таких аудиторий было как можно меньше, а не останавливаться на неудачах. Для того чтобы избежать большинства ошибок, руководителю необходима консультационная поддержка.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *