Вопрос 134 Что такое ситуационный подход к руководству?

Ответ

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие – плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая – ограниченная) (табл. 1).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций.

1. Хорошие – структурированная – большая.

2. Хорошие – структурированная – ограниченная.

3. Хорошие – неструктурированная – большая.

Таблица 1 Матрица вариантов ситуаций

4. Хорошие – неструктурированная – ограниченная.

5. Плохие – структурированная – большая.

6. Плохие – структурированная – ограниченная.

7. Плохие – неструктурированная – большая.

8. Плохие – неструктурированная – ограниченная.

Варианты 1–2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3–6 – как среднюю и варианты 7–8 – как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь – цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. Ниже приводятся характеристики перечисленных стилей (табл. 2).

Таблица 2 Стили руководства по Т. Митчеллу и Р. Хаусу

Ситуационными факторам в этой теории являются:

• личные качества подчиненных;

• требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость – способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл. 3).

Таблица 3 Стили руководства по П. Херси и К. Бланшару

4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т. е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения (табл. 4).

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы.

• Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

• Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

• Структурирована ли проблема?

• Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

Таблица 4 Модель принятия решений Врума – Йеттона

• Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

• Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

• Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными? Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Описывая навигатор по управлению изменениями для лидеров в книге «Справочник штурмана – 101 Уроки лидерства для работы и жизни», David A. O’Brien выделяет четыре типа сотрудников:

• критик
• жертва
• наблюдатель
• проводник

Перечисленные типы отражают паттерны взаимодействий между лидером и последователями\сотрудниками. Посмотрим, как это моделирует организацию, помогает использовать текущие позиции сотрудников и позволяет управлять их отношением к переменам.

Данная типология оказалась настолько простой и наглядной, что на нее начали опираться в работе многие консультанты и тренеры при проведении семинаров по управлению изменениями. Попробуйте сами сравнить ее с описанной в 2004 году типологией сотрудников по отношению к изменениям Ф.Кругером (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) или четырьмя типами сотрудников, предложенными в 2008 году Д.Майстером (пумы, волчья стая, пауки, человечество).

Модель организации

Если взять за основу данную типологию, то организация представляется нам, как система, состоящая из четырех типов сотрудников.

Рисунок взят из Краткого гида по управлению изменениями.

«Критики” легко находят много причин, почему изменения не будут реализованы и полезны. Часто это связано с неудачным предыдущим опытом изменений. Важно отметить, что негативное отношения критиков к переменам, оказывает влияние на остальную организацию, подталкивая и других людей отказывать от изменений.

«Жертва” имеет тенденцию замыкаться и не отвечать на вызовы, поскольку она не способна видеть себя и организацию в процессе изменений и после них. Они желают, чтобы все осталось без изменений и чтобы их не затронули перемены. Позиционирование себя, как жертвы, способствует тому, что люди отворачиваются от них, избегают взаимодействия.

«Сторонний наблюдатель” – человек, который не хочет ввязываться в перемены. Их осторожность означает, что они ждут, когда другие примут решение, возьмут на себя инициативу и ответственность, двигаясь к переменам. Таким образом, они стремятся уменьшить риски и ввязываются в том случае, когда понимают, что это безопасно. Поскольку наблюдатели стараются дистанцироваться от изменений, остальные сотрудники игнорируют их.

«Проводники\навигаторы” изменений – сотрудники позитивно влияющие на перемены. Они способствуют тому, что другие работники организации меняют свое отношение к происходящим в компании событиям.

Тип менеджера в процессе управления переменами

Управляющий переменами так же является частью организации и может быть отнесен к какому-либо из четырех перечисленных типов.

Наши реакции отличаются не только на перемены происходящие в организации, но и в обычной жизни (закрывается любимое кафе, строительные работы по дороге в офис и т.д.). Это вызываем эмоциональную реакцию, которая может выражаться с помощью одной из четырех ролей (критик, жертва, наблюдатель, проводник).

В том случае, если возглавляем перемены, от нашего отношения к ним во многом зависит успех. Люди ожидают от лидеров изменений оптимизм, веру в будущее. Но мы не всегда готовы именно такие эмоции транслировать вокруг.

Важно осознать и признать те реакции, которые мы проявляем, а затем искать пути повышения оптимизма. Поэтому первым шагом будет отнесение своей текущей к позиции к одному из перечисленных типов. Отсюда станет ясно, как я влияю на других людей и что необходимо мне сделать, чтобы быть эффективным в изменениях. Хорошо иметь поддержку, друзей, коллег, консультантов, разделяющих потребность в переменах, готовых выслушать наши переживания.

В конечном счете это повышает осознанность решений и выбор наилучшего. Ведь недаром глава в книге Д.О’Браена, посвященная типологии людей по отношению к переменам, называется «Поведение и выбор”. В общем, можно сказать, что управляющему переменами в первую очередь необходимо управлять своим эмоциональным интеллектом.

Использование типа сотрудника для управления переменами

Перечисленные типы, описывают присущие определенным сотрудникам стереотипы поведения во времена перемен. Таким образом, одни и те же усилия менеджеров, направленные на разные типы сотрудников, вызовут у них отличающиеся реакции. Зная к какому типу относится сотрудник, у управляющего переменами появляется возможность эффективно распределять ресурсы\усилия. Например, показывая «наблюдателю” то, что для него перемены не несут риски, мы способны добиться положительных результатов. Но когда точно так станем вести себя по отношению к «критику”, то это только усилит его сопротивление.

Позиция критика, жертвы и наблюдателя вполне может быть конструктивной по отношению к изменениям, если ее использовать с пользой. Для этого необходимо привлекать к участию в организационных преобразованиях сотрудников с любой позицией. Например, если критика не отталкивать, а рассматривать, как альтернативное мнение, позволять ему высказывать свои замечания, то можно предотвратить многие риски.

Наблюдатель обращает наше внимание на то, что люди настороженно относятся к переменам. А лучше всего понять то, какие чувства переживают сотрудники в процессе организационных трансформаций, обратившись к жертвам, т.к. последние зациклены на внутренних переживаниях.

Непостоянство позиции

Перечисленные типы сотрудников не являются константой. Они отражают отношение сотрудника к переменам в конкретный момент. Задачей управляющего переменами становится перевод сотрудника в позицию проводника. Для каждого типа сотрудников понадобятся разные усилия, которые вытекают и описания типов/ролей:

• Наблюдателю необходимо помочь увидеть, что перемены не несут им угроз.
• Критику дать возможность высказаться, поделиться накипевшим.
• Жертву не оставлять наедине со своими переживаниям.
• Проводнику указывать направление.

Для управляющего изменениями здесь большое поле для творчества, главное занимать проактивную позицию.

Сравнение типологий сотрудников по отношению к переменам

Типология сотрудника характеризует его отношение к переменам и определяет поведение.

В основе типологии Д.Майстера (пумы, волчья стая, пауки, человечество) лежит отношение людей к срокам при постановке целей и коллективной деятельности.

Типология Ф.Кругера (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) показывает различие между тем что люди говорят и делают.

Е.Роджерс (новаторы, последователи, большинство, скептики, отстающие)показывает, как люди отличаются в реакциях по отношению ко всему новому и насколько быстро готовы его принять.

В основе типологии MBTI (задумчивый реалист, задумчивый новатор, активный реалист, активный новатор) лежат предпочитаемые людьми источники энергии, способы получения информации и принятия решений, а также стиль жизни.

Цикл обучения Колба разделяет людей на активистов, мыслителей, теоретиков и прагматиков. Они характеризуют то, с чего начинают учиться (меняться) люди.

Д.О’Браен в своей типологии разделяет людей по типам реакции, не вскрывая ее причин. И наверное, для практикующего менеджера это очень удобный инструмент, т.к. все же организация это не психоаналитический кабинет.

А вот Кемерон и Грин обращают наши внимание на причины реакций людей к переменам.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Ситуационное руководство или ситуационное лидерство – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Стили управления

• Указывающий (директивный) стиль (S1). Высокая ориентация на задание и низкая ориентация на отношения. Лидер, использующий указывающий стиль распределяет между подчиненными роли по своему усмотрению и постоянно диктует им, что, как и когда надо делать. Директивный стиль.
• Убеждающий (наставнический) стиль (S2). Высокая ориентация на задание и высокая ориентация на отношения. Этот стиль тоже директивный, но в нем лидер прибегает к убеждению и поддержке подчиненных. Лидер, для которого характерен убеждающий стиль, ставит перед подчиненными определенные задачи, однако, при этом в процессе наставничества уделяет внимание развитию межличностных отношений.
• Участвующий (поддерживающий) стиль (S3). Высокая ориентация на отношения и низкая ориентация на задание. Для участвующего стиля характерно стремление лидера к сотрудничеству с подчиненными и отсутствие директивности. Это консультативный или конценсусный тип лидерства, в соответствии с которым подчиненные привлекаются к участию в принятии решений.
• Делегирующий стиль (S4). Низкая ориентация на отношения и низкая ориентация на задание. При делегирующем стиле лидер стремится переложить ответственность за выполнение задач и достижение результатов на своих подчиненных, не требуя от них отчеты о проделанной работе.

Зрелость подчиненных

• Низкая зрелость подчиненных (не способен, не настроен) (R1). Когда исполнители неспособны и не хотят выполнять работу, лидеру стоит прибегнуть к директивному или автократичному указывающему стилю.
• Средняя зрелость подчиненных (не способен, настроен) (R2). Когда исполнители неспособны, но хотят выполнять работу используйте ориентированный на поддержку и развитие подчиненных убеждающий стиль.
• Зрелость подчиненных выше средней (способен, не настроен) (R3). Когда исполнители способны, но не хотят выполнять работу, подходящим окажется участвующий стиль, ориентированный на развитие межличностных отношений в группе.
• Высокая зрелость подчиненных (способен, настроен) (R4). Когда исполнители способны и хотят реализовывать задачи, лидер может вознаградить своих ответственных, самодостаточных и профессиональных подчиненных значительной долей автономии, прибегнув для этого к делегирующему стилю.

Профессиональный трек

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.

Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия корпоративного типа.

Модель развития компетенций управленческого персонала разрабатывается для каждой должности. Она должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия корпоративного типа демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности. Основные отличия корпоративных моделей компетенций в том, что они должны учитывать не только специфику какой-то должности, но и особенности корпоративной культуры и стратегических целей организации, что отражено на рис. 1.

Место моделей компетенций персонала по уровням управления

организации в системе функционирования организации

┌─────────────────────────────────────────────┐

│ Стратегическое видение развития организации │

└──────────────────────┬──────────────────────┘

│/

┌──────────────────────┴──────────────────────┐

│ Миссия и ценности организации │

└──────────────────────┬──────────────────────┘

│/

┌──────────────────────┴──────────────────────┐

│ Цели и задачи организации │

└──────┬───────────────────────────────┬──────┘

│/ │/

┌────────────────────┴───────────┐ ┌───────────┴────────────────────┐

│ Организационные способности │ │ Ресурсы организации │

└────────────────────┬───────────┘ └───────────┬────────────────────┘

│/ │/

┌──────┴───────────────────────────────┴──────┐

│ Стратегия организации │

└──────────────────────┬──────────────────────┘

│/

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Модели компетенций персонала по уровням управления организации │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Качественные модели компетенций являются мощным инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, так как отражают требования руководства компании к поведению своего персонала.

Комплексы мер по повышению конкурентоспособности и мобильности российских предприятий в стратегической перспективе предполагают достаточно серьезные и ресурсоемкие организационные изменения этих предприятий.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.

Для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разработать только стратегический план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления, главная задача которой состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние.

Существуют три взаимосвязанных процесса, влияющие на формирование стратегии организации, — это миссия, ценности и видение.

В организации имеется определенный набор организационных ценностей, являющихся неотъемлемой частью создания стратегического намерения и воспитания взаимопонимания внутри организации. Ценности обеспечивают возможность развития и самореализации персонала, повышения качества выпускаемого продукта или услуги, обеспечение безопасных условий на производстве и охрану окружающей среды. Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая является механизмом, влияющим на создание единства организации. Базовая идеология формирует главный элемент видения организации, являющего собой ядро ее стратегии 3, с. 73. Необходимо провести разделение между понятиями «миссия» и «видение». Изложение видения — это заявление о том, чем желает стать компания или куда она стремится. Изложение миссии — это заявление о корпоративной цели, определение сферы деятельности бизнеса, в которой он конкурирует. Стратегическое видение развития организации направлено на то, чтобы ресурсы и способности организации соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде. Основной целью стратегии организации является формирование и упрочнение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей.

Ресурсы — это производственные активы, принадлежащие организации. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества организации. Организационные способности формируются под влиянием синергетического эффекта при использовании всех ресурсов.

Ресурсы организации классифицируются по следующим параметрам (таб. 4).

Табл. 4

Классификация ресурсов организации 3, с. 150

Ресурс	Составляющие ресурса	Основные характеристики	Ключевые индикаторы
Материальные ресурсы	Финансовые ресурсы	— способность фирмы к привлечению капитала; — инвестиционные способности организации	— отношение стоимости долговых обязательств организации к рыночной стоимости акций; — кредитный рейтинг
Физические ресурсы	— размер, местоположение, техническая сложность, универсальность основных производственных средств и оборудования; — запасы сырья	— рыночная стоимость основных средств; — тип капитального оборудования; — масштаб предприятия; — гибкость основных средств
Нематериальные ресурсы	Технологические ресурсы	— интеллектуальная собственность: портфель патентов, авторское право, коммерческая тайна; — ресурсы для создания инноваций: исследовательская инфраструктура	— количество и значение патентов; — доход от лицензирования патентов и авторских прав; — численность штата НИОКР; — количество оборудования
Репутация	— бренды и торговые марки организации; — репутация качества и надежности продуктов и услуг организации; — устойчивые отношения с клиентами	— узнаваемость бренда; — капитал бренда; — процент повторных покупок
Человеческие ресурсы	Управленческий персонал	Компетенции персонала, формирующие конкурентные преимущества организации	— технические, профессиональные знания сотрудников организации; — развитые навыки и способности сотрудников; — зарплата сотрудников фирмы по сравнению со среднеотраслевыми показателями
Приспособляемость работников к стратегии организации	— процент прогулов; — текучка кадров

Человеческие ресурсы — это производительные услуги, которые люди предлагают в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений. Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов в организации — сложный и трудоемкий процесс.

Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последние годы оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. Организации должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний и способностей.

На рис. 1 отражено, что способности организации представляют собой фундамент стратегии организации, который является продуктом организационной структуры предприятия, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества.

Организационная структура — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Все модели развития персонала базируются на процессах организационной структуры.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

— высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

— средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

— низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в этой области производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми должен обладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочных целей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии компетенций отдельного менеджера, руководителя требует совместных усилий.

Универсальная модель компетенций персонала организации не разработана, так как каждая фирма выявляет свои компетенции, которые будут способствовать формированию своих конкурентных преимуществ. Однако многие ученые (Р. Бояцис, В. Дулевич) разработали набор компетенций менеджера, но сформированной адаптированной модели компетенций не было разработано, с учетом полной специфики деятельности организаций и уровней управления.

Р. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инцидентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. 2). Как видно из рис. 2, Р. Бояцис к компетенциям относит способности менеджера, при этом не учитывает навыки, которыми должен обладать менеджер, и знания, которые являются неотъемлемой частью компетенций.

Компетенции менеджера по Р. Бояцису 4, 104 — 109

┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐

│ Ориентация │<────┐ ┌────>│Диагностическое использование│

│ на эффективность │ │ │ │ концепций │

└─────────────────────┘ │ │ └─────────────────────────────┘

┌─────────────────────┐ │ │ ┌─────────────────────────────┐

│ Стремление оказывать│<─┐ │ │ ┌─>│ Уверенность в себе │

│ влияние │ │ ┌┴─────────┴┐ │ └─────────────────────────────┘

└─────────────────────┘ └─┤Компетенции├─┘ ┌─────────────────────────────┐

┌─────────────────────┐ ┌─┤ менеджера ├───>│ Концептуализация │

│ Управление групповым│ │ └┬────────┬┬┘ └─────────────────────────────┘

│ процессом │<─┘ │ ││ ┌─────────────────────────────┐

└─────────────────────┘ │ │└────>│ Использование устных │

┌─────────────────────┐ │ │ │ презентаций │

│ Использование │<────┘ │ └─────────────────────────────┘

│ социального влияния │ │ ┌─────────────────────────────┐

└─────────────────────┘ └─────>│ Проактивность │

└─────────────────────────────┘

Рис. 2

В. Дулевич разработал двенадцать полностью независимых, по его мнению, компетенций работы менеджеров среднего звена, не учитывая необходимость конкретных компетенций для руководителей высшего и низшего звена управления, которые разделились на четыре группы: интеллектуальные, межличностные, адаптивные и ориентированные на результат. Компетенции, разработанные В. Дулевичем, не являются показателями эффективности работы менеджера, поскольку не охватывают категорию знаний, которыми должны обладать специалисты данного уровня управления.

Изучив наборы компетенций, предложенные зарубежными авторами, необходимо отметить, что у каждого набора компетенций существуют определенные недостатки. В результате анализа выявлено, что полностью не были раскрыты и охарактеризованы составляющие компетенций — это: знания, способности и навыки управленческого персонала в организации; также не отражены специфические особенности набора компетенций для каждого уровня управления предприятия.

По мнению автора, для исследования компетенций управленческого персонала на предприятии корпоративного типа и разработки конкурентных преимуществ необходимо разработать модели компетенций управленческого персонала для каждого уровня управления, которые позволяют выстроить стратегию развития предприятия на долгосрочную перспективу, максимально используя потенциал управленческого персонала.

Формирование и развитие компетенций персонала позволяет наряду с текущим управлением на уровне производства поднять и уровень стратегического управления предприятия.

Успешное решение проблемы социально-экономических технологий в значительной степени зависит от «вложений» в человека, осуществляемых через отрасли социальной инфраструктуры. Развитие этих отраслей формирует индивида, аккумулируя в нем определенный уровень знаний, культуры, профессиональной квалификации, воспроизводя его рабочую силу путем поддержания здоровья и своевременного обновления знаний.

Методология развития компетенций управленческого персонала предполагает рассмотрение методов, средств, приемов, с помощью которых приобретается и обосновывается выполнение соответствующих целей и задач предприятия.

Основным методом изучения развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа является метод моделирования, то есть способ теоретического и практического действия, направленного на разработку и использование моделей. Он основывается на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. Посредством моделирования описываются структуры объекта (статистическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов, что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурированных моделей и сферы применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование. Предметное — предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели). Знаковое моделирование заключается в репрезентации параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логично-математической модели) 1, с. 188.

Разработав модели компетенций для руководителей разных уровней управления и специалистов, необходимо отметить, что предложенный набор представляет собой оптимальное сочетание компетенций, которые должен иметь персонал в организации. Для того чтобы их сформировать, во-первых, необходимо провести оценку имеющихся компетенций, выявить те компетенции, которые отсутствуют, а затем составить карту развития и механизм по тем компетенциям, которые необходимо совершенствовать.

Список использованных источников

1. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Мн.: ТетраСистемс, 2001. 496 с.

2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. — 384 с.

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.

4. Фарнэм А. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. Пер. с англ. М.: ГИППО, 2008. — 352 с.