Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый менеджмент»

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

📌 Реклама

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

Мы уже говорили о том, что руководство как целостный фено­мен выходит за пределы собственно социальной психологии и в большей степени может претендовать на его всестороннее описание психология управления. В данном вопросе будут представлены лишь не­которые аспекты проблемы, касающиеся пси­хологических источни­ков влияния руководителя, а также социально-психоло­гических пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое место­положение, свою точку зрения, направление своих мыслей или дей­ствий» (7). Источники влияния ру­ководителя достаточно разнообраз­ны, они значительно богаче тех возможно­стей, которые может задейст­вовать лидер. Это собственно психологические силы и социальные, экономические рычаги. В самом руководстве нужно разли­чать два аспекта: социальный, который иначе может быть обозначен как адми­нистрирование, и психологический, который в отечественной ли­тературе при­нято обозначать терминами «авторитет» или «лидирую­щий авторитет», а в за­рубежной — термином «лидерство». В данном контексте все три понятия близки друг другу, так как подчеркивают психологические возможности руко­водителя по оказанию влияния на подчиненных.

Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчи­ненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.

Первый источник влияния — принуждение. «Исполни­тель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который поме­шает удовлетворению какой-то насущ­ной потребности, или вообще может сделать какие-то непри­ятности» (6, с. 300). Возможность использовать принуждения как влияние существует во всех тех многочисленных слу­чаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей исполь­зовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (матери­ального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной за­щищенности, в конце концов — жизни. Принуждение предполагает жест­кую систему контроля, осуществляемого со стороны руководителя за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложные современные организации затрудняют организацию такого контроля, вне которого при­нуждение теряет свою эф­фективность. Но если возможности управления через принуж­дение и страх в последние годы в европейской и американ­ской культуре снижаются, то этого, видимо, пока нельзя сказать о россий­ской культуре, в которой существуют как исторические, так и собственно экономические предпосылки для управления через страх.

Второй источник влияния — вознаграждение. В каком-то смысле вознагражде­ние — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипуля­тивная техника управления.

Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно орга­низовать. Трудно предста­вить себе типичный способ возна­граждения, который устроил бы самых разных людей. Возмож­но, деньги, но здесь возникает другая проблема — ограничен­ность тех ресурсов, которые организация может выделять на эти цели. Кроме того, как отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры, «деньги и престижная должность не всегда способны про­извести впечатление на че­ловека и повлиять на его поведение» (64, с.305).

Третий источник влияния — традиции: «В течение тыся­челетий куль­турная традиция Запада укрепляла власть началь­ства. Почти всех нас за­ставляли подчиняться людям, занимаю­щим определенные посты» (64, с. 305). Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в куль­туре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представле­ние о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного чело­века началь­ником не сделают». Многие исследователи спра­ведливо связывают стерео­типно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойст­венно европейской и американской культуре (да и нашей, несомненно, тоже) с ха­рактерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей (в уважении, при­знании, защищенности и т.д.). Механизм при­мерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежным к группе, а следо­вательно, соци­ально защищенным. То есть признание традиции позволяет мне удовлетворять важные социальные потребности. Прису­щая нашим культурам модель руководства замечательно опи­сана М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг по­ложения, обеспе­чивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто… критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь тако­го положения.

Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, приня­то ему говорить, ис­ходя из того, что он, как думают… думает. Эта за­висимость развила у нас спо­собность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет» (90, с. 164).

В последние годы возможности этого вида влияния также се­рьезно ослабе­вают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время проис­ходит трансформация понима-ния авторитета. Мы уходим от автори­тета «по долгу службы» к авторитету «осно­ванному на личных качествах».

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Обсуждая этот источник влияния руководителя, очень важно пра­вильно поставить проблему. Речь идет не о качест­вах личности, необходи-мых руководителю для успешного управле­ния, а о его харизматических способно­стях как дополнительном ис­точнике власти над подчиненными. В отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определи­лась. Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, ко­торый присущ успешному руководителю: «Ни одна группа не похо­жа на дру­гую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величи­на, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководите­лей, действующих в столь раз­личных условиях» (90, с. 163). Харизма же — это несколько иное, в отношении руководителя ее можно рас­сматривать как власть, основанную на личном влия­нии, на отожде­ствлении подчиненного с руководителем.

В основе харизматического влияния — банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чер­тами характера и кто является их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отно­шения к делу, стиля общения. М. X. Меском называет следующие черты хариз­матической личности:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обяза­тельно кра­сив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и пре­красно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополу­чию и уваже­нию (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;

5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя ком­фортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надмен­ность или себялюбие;

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми соб­ранными и владеющими ситуацией. Несомненно, что в основе харизматиче­ского влияния — эксплуатация каких-то доста­точно глубоких социальных сте­реотипов и неосознаваемых культур­ных установок. Г. Лебон отмечал по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии: «…вместо того, чтобы искать харизму у тех, кто ею и так обладает, масс-медиа, реклама, журна­листы и другие пытаются ее создавать. И иногда им это удается» (64, с.350).

Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчинен­ного часто является очевидным и не требующим специаль­ного подтверждения факт, что руководитель обладает ценными зна­ниями в отношении различ-ных рабочих проблем и вопросов. Экс­пертная власть характерна не только для ру­ководителей. Если человек считает, что его партнер обладает ценными зна­ниями в проблем­ной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особен­ность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если хариз­матические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать.

Возможности использования типов влияния значительно раз­личаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимо­отношений (в том числе — с руководи­телем), уровнем группового развития. Для каждого конкретного стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобыт­ный, свойственный только данной личности ру­ководителя различные типы влияния индивидуаль­ным образом переплетаются, создавая его собственный способ обра­щения с людьми для реализации поставленных целей и решения те­кущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачами» (7, с. 50). Очевидно, что изучение инди­видуального стиля руководства чрезвычайно затруднено в силу личной уни­каль­ности последнего. Однако в социальной психологии существует тра­диция исследования некоторых типических стилей руководства, ха­рактеризующихся устойчивым сочетанием тех или иных особеннос­тей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчиненными и т.д. А. А. Русалинова опреде­ляет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодей­ствия руково­дителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее предста­ви­телями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъек­тивных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей лич­ности руководителя (49).

Начало исследований в этой области связано с именем К. Ле­вина. В изуче­нии социальных факторов среды, определяющих осо­бенности развития отно­шений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками были выделены три стиля руководства (напомним, что до­статочно долго они именовались также стилями лидерства): демо­кратический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого на­чала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой ди­намики. К. Левин гораздо чаще ис­пользовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная груп­па», чем «авторитарный и демократический стиль лидер­ства», так как последний — лишь фактор, определенным образом задающий групповую динамику и эффективность группы (53).

В настоящее время сущест­вует достаточно много типологий стиля руководства. Некоторые из них пупо­винно связаны с подходом К. Левина, разви­вая и дополняя основную идею, другие исходят из иных принципов. Таковы различные многомерные подходы, например, подход А. А. Русалиновой. В данном случае выделяется набор ди­хотомических стилеобразующих характеристик поведения руководителя, из которых лепится конкретный индивидуальный стиль. Среди дихотомических характеристик такие, как единоначалие — коллегиальность, дирек­тивный — побудительный характер воздействия, ориентация на по­ложительные или отри­цательные методы стимулирования и другие.

Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, они описывают три модели руководства — ди­рективную, кооперативную и недирек­тивную, каждая из которых включает описание:

• особенностей пове­дения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым двум мо­делям как неспецифическим и наиболее часто при­меняемым в конкретной управленческой практике. В целом, в осно­ве директивной модели лежит едино­началие руководителя, в основе кооперативной — возможность активного коммуникативного обме­на между руководителем и другими членами группы.

Ниже в таблице представлена сравнительная характеристика директивной и кооперативной моделей по ряду выделенных нами параметров управления и некоторым другим факторам.

Можно ска­зать, что управление группой пресле­дует определенные цели или обеспечивает выполнение данной группой ряда функций, таких, как: целеполагание (выработка группой ближайших и отда­ленных целей своей деятельности); информирование (передача членам груп­пы необходимого для их работы объема информации и сбор инфор­мации, посту­пающей от них); принятие решений (функция обеспе­чивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию принятого решения); контроль за деятельностью группы в важнейших сферах ее активности (прежде всего в инструменталь­ной и экспрессивной сферах); обратная связь (поток ин­формации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важным для группы проблемам). Кроме того, модели сравниваются по характеру коммуни­кативных связей внутри группы, возможностям делегирова­ния руководящих полномочий и, что очень существенно, по отда­ленным последствиям реализа­ции каждой из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
	Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
	Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
	Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
	Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
	Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В качестве отдаленных последствий директивной мо­дели можно назвать следующие особенности развития группы:

1. порождаются и закрепляются отношения в виде звезды (фронтальная или радиальная сеть) между начальником и подчиненными, ограничивающие деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется опасность постоян­ного увеличения числа промежуточных ступеней в управлении груп­пой, препятствующих сотрудниче­ству всех членов группы;

3. увеличи­вается необходимость контроля за исполни­телями, возникают не­формальные группы общения, автономные от системы власти и построенные на принципах равноправия.

Среди важнейших отдаленных последствий кооперативной мо­дели выде­ляются такие, как

1. создание разветвленной групповой структуры, не ограничи­вающей информационные возможности и инициативу членов группы;

2. высокая удовлетворенность групповым членством; уменьшение числа иерархических ступеней в управле­нии, рост ответственности и самоконтроля со стороны чле­нов груп­пы.

Отметим сразу, что реализация кооперативной модели требует вы­сокой эмоциональной зрелости и руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко на преимуществах и недостатках каждой из описан­ных моделей.

Преимущества директивной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использо­вания, а также в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане.

Существенным недостатком этой модели является пассивность подчиненных. Кроме того, ди­рективная мо­дель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и дик­тат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бур­ные, слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными преимуществами кооперативной модели явля­ются ее про­грессивность, экономичность и гуманность, которые вы­ражаются в возможно­сти решать сложные групповые задачи неболь­шим числом подчиненных, обла­дающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руково­дителем и подчиненны­ми, в низкой конфликтности группы и управляемости ее конфлик­тов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов.

Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее отметить, что в своей реализации она сталкивается с рядом трудностей. Одна уже была названа выше — это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психоло­гической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требу­ется достаточ­но много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее).

По мнению Робера и Тильмана, будущее — за кооперативной моделью, позволяющей лучше справляться со сложными реалиями сегодняшней соци­альной жизни и производства.

Недирективная мо­дель рассматривается ими как специфический случай управления, когда функция руководства полностью пе­редается членам группы. Без руководителя группа растрачивает всю свою групповую энерге­тику на внутреннюю динамику. Успешно реализована такая модель может быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак, групповая власть может быть представлена в двух основ­ных своих формах: лидерства и руководства.

Лидерство — феномен собственно психоло­гической природы, в его основе — референтность отдельных членов группы, воплощение ими в своем поведении целей и ценностей группы.

Руководство — феномен смешанной природы, сочетающий в себе как психологические, так и другие ры­чаги влияния.

Лидерство в группе возникает, формируется в процес­се совместной деятельности, контуры лидерской структуры группы во многом оп­ределяются самой деятельностью: степенью ее совмест­ности, широтой ставя­щихся задач, разнообразием условий их реше­ния. Чем многообразнее деятель­ность группы, чем выше совмест­ность действий, тем больше возможностей для развития лидерских процессов.

Руководство привносится в группу. Его эффек­тивность зависит от лидерского потенциала руководителя, но во многом опре­деляется стилем руководства, его соответствием условиям и задачам деятель­ности группы.

В литературе активно обсуждается вопрос о целесообразности совмещения в одном лице руководителя и группового лидера. Этот вопрос не имеет одно­значного решения. С одной стороны, лидерские возможности увеличивают силу влияния руководителя. П. Друкер определяет лидерство как свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятель­ности человека на уровень более высоких стандартов, а также спо­собность формировать личность, выходя за обычные, ограничиваю­щие ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л. Кричевского убе­дительно показано, что в ситуации, когда руководитель ак­тивно реализует качества делового и мотивационного лидера, растет удов­ле­творенность участников групповым членством (48).

С другой стороны, существует достаточно много доводов в пользу того, что роли руководителя и лидера в группе должны иметь разные люди.

Во-пер­вых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы груп­пы. В том случае, если экспрессивный лидер стано­вится формаль­ным руководителем, он разваливает групповую деятельность, или вынужден переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть он либо не становится руко­водителем, либо пере­стает быть лидером.

Во-вторых, можно выде­лить лишь достаточно специфиче­ский тип групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руко­водителя и инструменталь­ного лидера. Речь идет прежде всего о научных кол­лективах, продук­тивность которых повышается в том случае, если их руково­дитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу су­щественных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы, описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к школьному классу. Учитель, сколь близок он ни был ученикам, может опираться в управ­лении группой только на свой авторитет руководителя. Истинные, неформаль­ные лидеры группы будут выявляться из рядов учащихся.

Таким образом, два различных феномена власти — руководст­во и лидер­ство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга создают уникальный, свойст­венный только данной группе рисунок психоло­гического влияния. В заверше­ние рассмотрим специфический слу­чай руководства группой, практически не оставляющий руководите­лю возможности стать лидером группы, — педагоги­ческое управле­ние детскими коллективами.

В организациях, органах власти могут осуществляться руководство и управление. В чем их специфика?

В чем заключается специфика руководства организацией?

Под руководством организацией или, к примеру, промышленным предприятием чаще всего понимается процесс реализации кем-либо из представителей менеджмента фирмы своих формальных функций (предусмотренных трудовым договором, локальными нормативными источниками), а в большинстве случаев — также решение фактически поставленных задач. Например — связанных с развитием бизнеса.

Но бывает и так, что руководитель у фирмы исполняет свои полномочия всего лишь формально, в то время как реальные задачи решают другие люди. Тем не менее с юридической точки зрения он является главным человеком в организации, имеет исключительное право подписывать договоры, принимать ключевые решения по сделкам.

Таким образом, основной критерий признания сотрудника фирмы руководителем — наличие у него юридически закрепленных полномочий.

В чем заключается специфика управления организацией?

Под управлением организацией понимается осуществление кем-либо из представителей менеджмента компании действий, направленных как раз таки на решение реальных задач бизнеса. Что касается формальных полномочий для этого — они могут и отсутствовать (но в современных эффективных фирмах это редкость).

Реклама

Управление организацией предполагает следование его субъектом не только формальным процедурам, отраженным в трудовом договоре или локальных нормативных актах, но также наполнение данных процедур полезными действиями, направленными на достижение конкретных результатов.

Сравнение

Главное отличие руководства от управления заключается в том, что первый процесс отражает наличие у человека полномочий (например, подкрепленных трудовым договором на должность директора фирмы), а второй — наличие у человека компетенций, знаний, навыков, необходимых для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

На практике руководство и управление в большинстве современных бизнесов осуществляется одновременно. С одной стороны, генеральный директор организации имеет требующиеся полномочия, с другой — знания, которые нужны для реализации соответствующих полномочий. В этом случае руководство может быть синонимом управления.

Но бывает и так, что формально предприятием руководит один человек, а реально управляет другой. В этом случае бизнес может выстраиваться не вполне эффективно в силу недостатка у второго полномочий по юридическому закреплению принимаемых решений. В данной ситуации называть генерального директора управленцем будет не вполне корректно, в то время как того человека, который реально управляет фирмой, неправильно будет считать руководителем.

Определив, в чем разница между руководством и управлением, отразим выводы в таблице.

Таблица

Руководство	Управление
Что общего между ними?
В большинстве современных эффективных фирм функции, характерные для руководства и управления, осуществляются менеджерами одновременно — в таких случаях рассматриваемые термины могут считаться синонимами
В чем разница между ними?
Является процессом, отражающим наличие у представителей менеджмента фирмы юридических полномочий для решения задач, которые связаны с развитием бизнеса	Является процессом, отражающим наличие у представителей менеджмента компании компетенций, знаний и навыков, необходимых для развития бизнеса

Стиль управления (руководства) — это стала совокупность личных и индивидуально-психологических характеристик руководителя, с помощью которых реализуется тот или иной метод (методы) руководства.

Стиль лидерства (руководства) — это типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных).

В практике и теории управленческой деятельности выделяют различные типы стилей руководства по признаку преобладание одиночных или групповых способов влияния на организацию производственного процесса.

1. Авторитарное управление (директивное, императивное): руководитель сам определяет групповые цели, сам принимает решение, на подчиненных действует, главным образом, приказом, распоряжением, которые не подлежат обсуждению. Авторитарное управление имеет различные формы.

A. Патриархальное: все «члены семьи» должны слушаться руководителя, а он считает подчиненных такими, которые не «доросли» до принятия решений. Но это его «дети», о которых он, конечно, должен заботиться.

Б. Автократичне: более присуще институциям (государству, предприятию), чем отдельным лицам. Руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции, которые косвенно проводят решение автократа (самодержца), оставаясь подчиненными ему.

B. Бюрократическое: доминирует деперсонализация (человек — носитель регламентированных функций), руководители всех уровней занимают свое место в структуре инстанций и имеют право на выполнение данных им полномочий. Системе регулирования подчиняются и руководство, и подчиненные (предметная компетентность).

Г. Харизматичное (харизма — милость Бога): за лидером признаются выдающиеся, единственные в своем роде качества, а потому он может пожелать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них беспокоиться.

2. Демократическое управление (кооперативное, коллективное):руководитель мобилизует группу на коллективную разработку решений и коллективную их реализацию, организует систематический обмен информацией, мнениями, на подчиненных действует убеждениями, советами, аргументами.

Демократический стиль характеризуется высоким уровнем децентрализации полномочий, свободным принятием решений и выполнением задач, оценке работы после ее завершения, заботой об обеспечении работников необходимыми ресурсами, установлением соответствия целей организации и целей групп работников.

3. Либеральное (пассивное) управление: низкий уровень требований к подчиненным, главные средства воздействия — просьба, информация.

Либеральное руководство базируется на почти полной свободе в определении своих целей и контроле своей собственной работы. Его можно рассматривать как разновидность демократического стиля.

4. Анархическое управления: фактический отказ от активного влияния на подчиненных, избегание в принятии решений, невмешательства и попустительство подчиненным («делай как знаешь»).

В наше время на Западе в менеджменте практикуют комбинирования авторитарного и кооперативного стилей руководства, причем последний преобладает.

Наряду с этим выделяют еще и индивидуальные стили руководства.

Выбор индивидуального стиля руководства коллективом является одной из важнейших задач для менеджера. Как правило, выделяют пять основных стилей руководства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и людей. Руководитель не руководит, много работает сам. Добивается минимальных результатов, которые достаточны только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

1. 2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа труда. При этом руководителя не очень интересует, будут ли достигнуты конкретные и стабильные результаты.
2. 3. Задачи: внимание руководителя полностью сосредоточена на производстве. Человеческому фактору или вообще не уделяется внимание, или уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях стремится достаточной мере совместить ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задания. Руководитель не требует слишком многого от работников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью стремится совместить в своей деятельности как интерес к успеху производства, так и внимание к нуждам людей. Вопрос только в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязанности, которые берут на себя сотрудники ради достижения целей организации, способствуют взаимоотношениям доверия и уважения.

Кроме типологического и индивидуального стилей руководства, на практике существуют принципы и приемы управления, о которых не принято говорить вслух. Эти принципы, хотя и является в определенной степени порождением нашей прежней системы с поправкой на менталитет, все же имеют под собой психологическую подоплеку.

1. Эффект чучела. Руководитель выбирает из работников, причем с высоким статусом и высококвалифицированных, «чучело», то есть того, кем он пугает остальных работников. А именно: на разных совещаниях, собраниях, где присутствует большинство работников, он стремится преуменьшить значение работы своей «жертвы», показать «некомпетентность» этого человека, критиковать дельные рекомендации, делать»язвительные» замечания. Этим начальник «убивает двух зайцев»:

а) показывает подчиненным, менее квалифицированным и с более низкой должности, что «я могу сделать с Вами то же самое или еще больше», и тем самым наводит на них страх;

б) подрывает авторитет и нервную систему своему потенциальному конкуренту, чтобы тот срывался и показывал себя как скандалист.

Подобная тактика руководителя приводит к затяжным, открытых и скрытых конфликтов, которые, в принципе, не заканчиваются ни чьей победой, ни положительным эффектом.

2. «Бей своих, чтобы чужие боялись». Некоторые руководители показывают, что они различают понятия «дружба» и «работа». С кем из своих подчиненных во внерабочее время дружат и имеют общие интересы или хобби — и об этом все знают. На работе же демонстративно подчеркивают свою требовательность к этим людям. Часто публично критикуют, «перегибая при этом палку». И эту несправедливость также замечают все члены коллектива. Таким образом руководитель хочет показать всем, что он принципиальный и справедливый. В конце концов «бытовой» приятель руководителя не выдерживает этой двойной игры и или идет в другой коллектив от своего «покровителя», или между ними начинается конфликт.

И поэтому официальные уровне деловые отношения, где не пересекаются личные интересы, — это лучшая дружба между руководителем и подчиненным.

3. «Разделяй и властвуй». Этот принцип используют часто руководители, которые не чувствуют себя уверенно на своем месте или же наделены манией подозрительности.

Для таких руководителей важно, чтобы в их подразделении или на их участке работники, особенно на смежных и важных участках работы, конфликтовали между собой. Тогда, по их мнению, внутреннее, пусть нездоровое, соперничество приведет к внешней стабильности. Каждая из враждующих сторон» будет жаловаться начальнику одна на одну. Руководитель успокаивать каждого такого работника и будет вроде бы на его стороне. Хотя на самом деле руководителю это выгодно, он сам тонко инициирует конфликты и «подсыпает жару в огонь».

В этой не очень «чистой» тактике руководитель выходит из следующих соображений:

а) конфликтуя между собой, работники не объединятся против него;

б) он всегда будет проинформирован, если против него в коллективе нечто задумали;

в) конфликтное соперничество между работниками автоматически будет способствовать и лучшему исполнению каждым членом группы своих функциональных обязанностей.

Исходя из этого принципа управления, можно некоторое время продержаться «на плаву», но если работники раскодируют тактику руководителя, то могут объединиться все — и тогда конец карьере, по крайней мере в этой организации. Возможен и другой вариант, что подчиненные переймут тактику «тихой сапы» от своего руководителя и направят ее против него же.

4. «Тихое теленок двух маток сосет». Сразу отметим, что этот принцип касается поведения руководителя до высшего начальства над собой. Он означает, что руководитель определенной низшей структуры никогда не отрицает высшим руководителям, даже если, по его мнению, те неправы в своих решениях, обнаруживает подчеркнутую вежливость, исполнительность, беззастережність. К тому же не только до своего прямого начальника, с которым он наиболее связан функционально, но и к другим. Конечно, с определенной целью.

Такой руководитель становится удобным для всех, приближают его к себе высшие чины, которые хотят иметь таких заместителей.

Относительно членов подчиненного коллектива, то то, что «тихое теленок…», может быть разным: как авторитарным, так и требовательным, справедливым, демократичным. От его тактики отношений с высшим начальством коллектив не страдает — наоборот, может иметь некоторые «неписаные» льготы.

5. «Каждой сестре по серьгам», или «давайте жить дружно». Этот принцип касается, прежде всего, стимулирование, как одного из рычагов руководства. При распределении премий, путевок, отпусков и т.д., а также конкретной работы между членами коллектива руководитель, который исповедует этот принцип, стремится никого не обидеть, сделать так, чтобы все оставались максимально довольны. Для него главное, чтобы была стабильность и не было жалоб в вышестоящие инстанции.

Известно, что всех удовлетворить невозможно, а те, кто работает добросовестно, чувствуют себя оскорбленными и униженными. Ведь их стимулируют так же, как и тех, кто работает спустя рукава.

Этот принцип управления вряд ли может иметь место в частных производственных структурах. Он может существовать скорее в государственных организациях с бюджетным финансированием или государственным заказом, где этот принцип в свое время и родился.

6. «Эффект клетки». Это особенность постстосунків между бывшим руководителем и подчиненным. Отметим сразу: это не означает, что отношения тогда были между ними враждебными или неприязненными. Они могли быть и скрыто и явно доброжелательными.

Эта особенность отношений означает, что бывший подчиненный чувствует к своего бывшего руководителя определенные «претензии» за то, что приходилось повиноваться чужой воле. По аналогии с тигром, которого выпустили из клетки, он готов растерзать своего «опекуна», хотя тот и кормил его мясом.

И если директор встречает своего радушного некогда подчиненного, а профессор — запобігливого аспиранта через короткий, после различия их путей, время, и замечает, что поведение его некая настороженная, — то это срабатывает «эффект клетки».

Пройдет время, и «эффект клетки» ослабнет. Но это психическое явление следует учитывать в деловых отношениях.

Управление является более широким понятием, чем менеджмент. Термин «управление» справедлив по отношению к любым объектам. Управлять можно: автомобилем; самолетом; яхтой; распределением ресурсов различного вида (электроэнергия, тепло, финансовые средства, полномочия); коллективом; отдельным человеком; биологическим объектом (дрессированное животное); совокупностью биологических объектов (косяк рыбы, табун лошадей, стадо коров, отара овец); развитием биологических объектов.

Осуществлять менеджмент можно только по отношению к чему-то социальному, обладающему разумом и волей: отдельному человеку; коллективу — общности людей по признаку единства деятельности (бригада, цех, отдел, организация, учебная группа, ученический класс); социуму — общности людей по признаку единства намерений (компания на отдыхе, пассажиры самолета, собрание акционеров, митинг, сельский сход). Менеджмент предполагает выполнение определенных повторяющихся функций для достижения социальным объектом некоторой цели или состояния. Менеджер осуществляет руководство, т.е. оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели.

Руководство основано на возможностях и способностях менеджера влиять на людей. Разница между руководством и менеджментом заключается в том, что менеджмент включает не только действия по оказанию влияния на людей, но и некоторые другие действия: планирование, организацию, контроль и регулирование. Таким образом, руководство является более узким понятием, чем менеджмент.

1. Коммуникации в управлении: виды коммуникаций, процесс коммуникаций

Коммуникации – это обмен информацией.

Коммуникации делятся на: внутренние и внешние (рекламные объявления, объявления вакансий, деловая переписка и т.д.).

Виды внутренней коммуникации: 1. Между уровневые (вертикальные). Восходящие (снизу-вверх) и нисходящие (с вверху-вниз). 2. Между подразделениями (горизонтальные) протоколы совещаний, технологические карты, заявки. 3. Межличностные – осуществляется между работниками в процессе труда. 4. Неформальные – представляют собой различного рода слухи по поводу грядущих изменений, перемещений в организации. В большей степени подвергаются искажению, осуществляется в неформальной обстановке. Чем больше уровень управления в организации, тем больше искажение информаций.

Основные элементы коммуникаций: 1. Отправитель – это лицо, собирающее или передающее информацию. 2. Сообщение. 3. Канал связи – это средства передачи информации (устная или письменная речь, передаваемая с помощью людей и технических средств). 4. Получатель – лицо, для которого предназначена информация.

Этапы коммуникаций: 1. Зарождение идеи – это самый главный этап коммуникации т.к. необходим тщательный анализ ситуации вокруг этой цели. Необходимо учесть все факторы внутренней и внешней среды, их значимость для коммуникаций. Необходимо тщательно обдумать что, зачем и каким образом необходимо осуществить намечаемые в идеи. 2. Кодирование идеи – составление сообщения и выбор каналов связи. Для эффективности рекомендуют использовать несколько каналов связей. 3. Передача информации – может осуществляться не только автором идеи, но и другими лицами (от руководителя, заместителя, переводчика, журналист, директор и т.д.). 4. Декодирование – расшифровка информации ее осмысление получателем.