Задание 3

Отметьте и исправьте ошибки согласования и управления в предложениях.

1-й вариант: Открытие и публикация «Слова о полку Игореве» показало, что наша словесность является одной из древнейших в мире. По истечению десяти дней мы подали заявление в суд.

2-й вариант: Фирма реализовала двадцать две льготных туристических путевок. Множество людей ушли с завода.

3-й вариант: На Московском кинофестивале показано три новые фильма отечественных кинематографистов. Декан неоднократно отмечал о том, что успеваемость стала лучше.

4-й вариант: Арбуз разделили на четыре равные части. Тысяча книг подарены библиотеке детского дома.

5-й вариант: Мать с дочерью, поступающей на следующий день в институт, не могла уснуть от волнения. Тройка лошадей стояли у ворот.

6-й вариант: Дикие гусь и утка прилетели на зимовье. Много студентов оканчивают наш институт.

7-й вариант: Ваш сын — такая умница! Ряд общественных деятелей выступили с осуждением случившегося.

8-й вариант: Положение дел в фирме оставляют желать лучшего. Более шестисот человек принимало участие в юбилейных торжествах.

9-й вариант: «Аргументы и факты» опубликовали интервью с известным политиком. Неоднократно подчеркивалось о том, что прямолинейный подход к предмету обедняет результаты исследования.

10-й вариант: Город Калуга встречала гостей. Отец с сыном вышел на прогулку. Они долго говорили за жизнь.

Задание 5

Определите родовую принадлежность имен существительных. Выберите словосочетания, соответствующие нормам литературного языка.

1-й вариант: (1, 2) черное кофе — черный кофе; (3, 4) красная георгина — красный георгин; (5, 6) больная мозоль — больной мозоль; (7, 8) густая тушь — густой тушь.

2-й вариант: (9, 10) великолепный зал — великолепная зала; (11, 12) травяная шампунь — травяной шампунь; (13, 14) холеная бакенбарда — холеный бакенбард; (15, 16) правая туфля — правый туфель.

3-й вариант: (18, 19) розовый фламинго — розовое фламинго; (20, 21) вкусный киви — вкусное киви; (22, 23) крепкий виски — крепкое виски; (24, 25) белая лебедь — белый лебедь.

4-й вариант: (26, 27) маринованная иваси — маринованный иваси; (28, 29) зеленый Сочи — зеленые Сочи; (30, 31) мой протеже — моя протеже; (32, 33) программу вела талантливый журналист — программу вела талантливая журналист.

5-й вариант: (34, 35) в комнату вошла молодая хирург Иванова — в комнату вошла молодой хирург Иванова; (36, 37) военный атташе – военное атташе» (38, 39) таинственный инкогнито – таинственная инкогнито; (40, 41) азиатский зебу – азиатская зебу.

6-й вариант: (42,43) забавный пони – забавная пони; (44, 45) маленькая колибри – маленький колибри; (46, 47) целебное алоэ — целебный алоэ; (48, 49) вкусный сулугуни – вкусное сулугуни.

7-й вариант: (50, 51) мой визави оказался интересным собеседником – моя визави оказалась интересной собеседницей; (52, 53) МГУ праздновал свой юбилей – МГУ праздновала свой юбилей; (54, 55) огромное Чикаго – огромный Чикаго; (56, 57) ловкий шимпанзе – ловкая шимпанзе.

8-й вариант: (58, 59) таинственный инкогнито – таинственная инкогнито; (60, 61) жюри постановил – жюри постановило; (62, 63) серый кенгуру – серая кенгуру; (64, 65) широкое авеню – широкая авеню.

9-й вариант: (66, 67) мой протеже — моя протеже; (68, 69) холеная бакенбарда — холеный бакенбард; (70, 71) белая лебедь — белый лебедь. (72, 73) черное кофе — черный кофе.

10-й вариант: (74, 75) целебное алоэ — целебный алоэ; (76,77) огромное Колорадо – огромный Колорадо; (78, 79) решающий пенальти — решающее пенальти; (80, 81) крепкий бренди — крепкое бренди.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4114214/page:5/

Скучно? Одиноко? Не хочется работать? — Собери совещание!

Картинкаотсюда.
Всегда с юмором относился к этой точкой зрения на совещание. Руководство их инициирует лишь когда появляются новые вводные или ситуация на рынке меняется. Но недавно, один из наших руководителей уволился, и его место занял новый человек со стороны. Мы с ним по работе редко пересекаемся (слишком разные направления), но на той неделе я внезапно получаю приглашение на совещание, плюс телефонный звонок, в котором Александр очень просил не динамить встречу.
Сразу скажу, на людей, которые назначают встречи на последний рабочий час, я смотрю как на врагов народа. И поводов тут несколько:
1. К концу дня работники уже устали. Что они смогут накреативить, когда их головы уже забиты текущими вопросами?
2. Никогда, я подчеркиваю, никогда такие совещания не заканчивались вовремя, в следствии чего люди думают не как лучше решить вопрос, а как побыстрее свалить домой. Качество решений таких митингов, сами понимаете, не высокое. Есть, конечно, и плюс такой ситуации: легко протащить свою, ранее заготовленную идею, которую в другое время могли или зарубить совсем, или знатно видоизменить. Но, мы же думаем о Компании, а не о личных интересах, поэтому вышеописанное является все-таки минусом, а не плюсом.
Александр не поскупился на приглашения, и в маленькой комнате собралась большая разношерстная компания: от руководителей подразделений до рядовых сотрудников. Забегая вперед скажу, что единственный человек, принявший верное решение, увидев все это сборище, был наш коммерческий директор: он, зайдя в кабинет и молча обведя глазами присутствующих, просто… вышел и более в тот день мы его не видели. Что говорить, огромный опыт управленческой деятельности и стремительная реакция в принятии верных решений всегда были его коньком.

В комнате же остались «тормоза» и те, кто не решался в силу своего положения подобным образом разрубить сей Гордиев узел.
Тема совещания была простой: «Что делать?».
Если вкратце, то поменялись внешние условия, и надо было под них подстроить внутренний распорядок.
Область изменений: один департамент, в котором Александр как раз и стал руководителем.
Формально повода созывать совещание не было, более того, решение в рамках существующей орг.структуры уже было предложено сотрудниками данного департамента, но в ту пятницу Александра, видимо, замкнуло, иначе я не могу объяснить все произошедшее в тот вечер.
Битых два часа информацию переливали из пустого в порожнее, и по-началу даже выдвигалось несколько идей, а обсуждение на первый взгляд чем-то походило на Мозговой штурм, но лишь с одним существенным отличием: Александр тут же критиковал идеи, от чего количество желающих выступить уменьшалось с каждой минутой (поясню: Мозговой Штурм подразумевает полное отсутствие критики предложений, поскольку бывает, что именно в самом безумном содержится то зерно, которое видоизменившись и станет основой будущего решения).
Самое интересное, что они даже посраться успели несколько раз =). Было довольно интересно, да. Выходили из себя даже крайне уравновешенные участники, а о горячих леди и джентельменах, которых у нас тоже достаточно, и говорить не стоит — они временами пылали ярче тысячи Солнц =).
Нет, ну а что вы хотите? Телевизора у меня нет, и свою дозу страстей «Дома-2» я получаю из совершенно неожиданных источников. =)
Все было круто, пока интернет не закончился =))).
Неужели, кто-то ходит на подобные шоу без лэптопа или iPad’a?
Ну, вы даете!
Объясняю, комп с инетом дает вам уникальную возможность работать несмотря на происходящее: отвечать на почту, раздавать указания, подготавливать планы и отчеты, причем тут же на месте отсылая результаты своей деятельности подчиненным и руководству. Другими словами, с компьютером любое совещание становиться плодотворным: в нормальной ситуации ты — активный участник обсуждений и комп нужен лишь для заметок, в остальных случаях можно просто делать свою непосредственную работу, не вмешиваясь в ту вакханалью, которая происходит вокруг.
Но инет, как я уже упоминал, кончился, народ на взводе, а за окном темно. Самое время было заканчивать это безумие =).
В такие моменты я стараюсь всеми силами перевести обсуждение из области непонятных мне далей в конструктивное русло. Просто потому, что надо заканчивать.
Поскольку никаких дельных предложений за два часа (!) высказано не было (народ просто не хотел становиться мишенью для критики), мы вернулись к самому первому решению, которое было высказано еще до начала совещания. Скажу честно, решение реально дельное, и я не понимаю зачем надо было суетиться с совещанием.
В сухом остатке:
1. Решение по вопросу «Что делать?» принято.
2. Большинство присутствовавших бессмысленно потратили 2 часа своей жизни, часть из которых крепко посралась друг с другом. А ведь мы помним: «Командный дух», все дела, — это не просто слова, без команды все решения будут вводиться непозволительно долго.

3. Еще пара таких «совещаний» и связи между отделами станут не просто тонкими, а призрачными =)
А так, да, все клево =)

Источник: https://mcdill.livejournal.com/54719.html

Повышение исполнительской дисциплины

Старый мудрый Фитиль: актуально и в наши дни.

Употребленный подчиненным термин «ЗАБЫЛ» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям Вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».

Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе? Раздражающие руководителей симптомы в поведении подчиненных и их источники.

Почему же благородная идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, весьма прохладное отношение у сотрудников?

Мы имеем в виду не открытое отрицание: на словах обычно никто сильно не против, а вот на деле…

К сожалению, декларации и реальные действия подчиненных, почему-то различаются.

Дело в том, что сотрудники всегда стараются найти возможность каким -то образом облегчить себе жизнь. Способов для этого множество.

• Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что Вы вообще не вспомните о своем задании, так как будете захвачены свежими идеями.

• А возможно, у Вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач. В этом случае, отвечая на Ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность, противоречивость поставленных задач или поставить Вас в тупик вопросом о приоритетах.

• В случае же Ваших претензий к качеству работы, сотрудники могут сказать, что они неверно Вас поняли.

• В момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат Вам , что у них появились вопросы.

Советуем руководителю запомнить: если Вы оставите им малейшую возможность не выполнить порученную работу должным образом, то 90 % подчиненных с удовольствием этим воспользуются. А все из-за той самой «исторической эволюционной» склонности не напрягаться без должной на то необходимости.

• Отдельного внимания заслуживает вопрос: почему люди опаздывают на работу?

Расскажем. Весьма малый процент сотрудников сознательно ставит задачу опоздать. Однако, своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых процессов. Надо вовремя встать. Вовремя – означает, что времени должно хватить на все привычные утренние дела. Возможно, придется выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто может не хватать силы воли. В итоге человек встает, рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если снегопад или пробки? Конечно, все это можно учесть, посмотрев в интернете сводки. Но это ж как нужно хотеть не опоздать или не хотеть опоздать, чтобы среднестатистический человек заложил в свой трафик все нюансы???

И так происходит с любыми постоянными обязанностями. Их соблюдение напрягает, потому что требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой?

Например, если ему нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Обычно таких людей немного, процентов 10.

Для остальных же, необходимость напрягать себя, отнюдь не очевидна. И они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?

В итоге, поле власти постоянно подвергается «разведке боем». И как только сотрудник получает сигнал, что система управления на нарушение правила не среагировала должным образом, информация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится очень полезной для сотрудника с точки зрения возможности экономить свой ресурс.

Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных прорех в поле власти, небрежность подчиненных растет.

• В чем опасность этого явления? Если система управления не может справиться с нарушением своих же правил, это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе.

Действительно, почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем утруждать себя и запоминать какие-либо детали?

Так и становится структура слабоуправляемой, появляется большой управленческий люфт.

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение будут нарушены в каждом конкретном случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского стола: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

Напрашивается вопрос: ЧТО ДЕЛАТЬ?

Ответ, возможно, многих расстроит: без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента, все попытки извлечения прибавочной стоимости посредством хорошей мотивации потерпят фиаско.

Для тех руководителей, кто ГОТОВ работать, развивать свою управленческую квалификацию и включиться в процесс:

• предстоит провести анализ позиций, которые занимают ваши подчиненные по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степени отражают их характер и в большой – являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете. Чтобы добиться увеличения эффективности управления, нужно изменить позиции большинства сотрудников.

• предстоит научиться правильно поощрять и наказывать сотрудников. Зачастую, психологически. Не следует путать наказание с причинением обиды. Найти точки оптимального воздействия на поведение подчиненных. Освоить новые инструменты влияния.

• Активировать три вектора управления: Принуждение, Поддержка, Заинтересованность.

Нам интересно помочь Вам за вполне разумные деньги.

Мы любим интересные и нетривиальные проекты.

Источник: http://xn--37-jlcdocrc3exbl9e.xn--p1ai/to-employer/services/discipline-in-the-company.html

Кто здесь?

Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?

В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).

Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.

Начинаем жить по-новому

Как раз после прохождения обучения или прочтения новых публикаций авторитетных авторов руководитель решает частично или кардинально изменить «правила игры» в компании. Ведь теперь-то он точно знает, что надо делать, чтобы поднять уровень исполнительской дисциплины! Определяются корпоративные ценности, разрабатываются стандарты, внедряются новые системы планирования и контроля. Работа кипит! А результата пока нет. Более того, краем уха вы улавливаете некоторые фразы и выражения подчиненных из разряда «не было печали…» и «барин-то чудит…».

А дело в том, что длительное время в компании ничего не происходило. Работали себе и работали тихо, спокойно. Большинство все устраивало. Вот и результат. Видел я в Амстердаме велосипед, а их там тьма, стоящий возле дома. Старый, заржавевший и вросший в газон. Ездить на нем нельзя, даже с места сдвинуть нереально. Так и с рядом фирм происходит. Постепенное угасание.

Вывод один: время от времени устраивать «встряску» не только себе, но и любимому коллективу.

Но учтите, что введение самых замечательных новых правил в подавляющем большинстве случаев даже у самых лояльных сотрудников вызывает сопротивление. Ищите союзников и единомышленников.

Три листочка

В том случае, если вам важна только точность выполнения конкретных несложных операций, можно использовать систему трех листочков. Применяется она давно. Я обратил на нее внимание, когда отдыхал с семьей в Египте в одном из немецких отелей.

Чтобы минимизировать сбои при работе персонала менеджеры разместили на рабочих местах своеобразные «трилистники». На первом листе было описание действия на немецком языке (языке руководителя), на втором – на языке исполнителя (в данном случае – арабском), а на третьем листе – картинки с изображением действия. Просто и понятно. При этом действие состояло не более чем из четырех этапов, текст был крупным, а картинки схематичными. Это во многом облегчило работу в плане постановки задачи и дальнейшего контроля.

Но есть побочный эффект. При жестком подходе подчиненные перестают думать самостоятельно, превращаясь постепенно в «роботов». Данный способ не применим к сотрудникам, у которых мы развиваем инициативу и нестандартное мышление для повышения самостоятельности.

Кадр из клипа Pink Floyd «Another brick in the wall». Скриншот с youtube.com

Нет правильных или неправильных, хороших или плохих способов управления исполнительностью. Есть эффективный менеджмент, учитывающий личность руководителя, особенности персонала и специфику деятельности. Осознав это и приняв, вы получите достойных сотрудников и, верю, приведете компанию к успеху.

Удачи!

Источник: https://probusiness.io/management/167-kak-povysit-ispolnitelskuyu-disciplinu-v-kompanii.html

Что демотивирует коллектив?

Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без розовых очков. Один из очевидных плюсов — функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. «Правила игры» здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус — жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине «компенсируется» формальным подходом к их выполнению.

Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки — всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок «осведомителя», после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.

Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.

Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.

Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, — отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.

Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.

В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только «хороший знакомый» переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: «Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат». Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием «хороший человек». Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.

Правила организованной игры

Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек «сидит» на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.

К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором. За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.

Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение «босса» отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, — «начальство не опаздывает, оно задерживается» — должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель — пример для своих сотрудников.

Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить «правила игры». Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: «Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?». График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, — правила внутреннего трудового распорядка. В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над «i» во многих вопросах).

Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, — положение о премировании. Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).

Сотрудник все равно опаздывает

Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.

Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример — одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40 — 50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15 — 20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя «железный» аргумент: «Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят». Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.

В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий. Если сотрудник задерживается на десять минут, это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.

Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем «выбил» для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и «ослабить» график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.

Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.

Замечайте изменения

Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например, бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. «В глаза смотрит и всем видом показывает: «Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?» — рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.

Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и не важно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент «бонуса». Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и «хвостов». За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.

При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило — замечать изменения. Если руководитель давал коллективу задание «подтянуться», спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.

Ю.В.Филиппова

Бизнес-тренер,

коуч-консультант,

Источник: https://WiseEconomist.ru/poleznoe/60061-naladit-disciplinu