Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг.

Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов.

Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономиче­ских показателей деятельности не более чем на 10—50%.

Инжи­ниринг — это метод эволюционного развития, которому соответ­ствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжи­ниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) биз­нес-процессов.

При успешной реализации реинжиниринга обеспе­чивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более.

Реинжиниринг— метод радикального преобразования биз­неса и революционного развития, которому соответствует страте­гическая инновационная деятельность.

Реинжиниринг обес­печивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следу­ющему:

• * сократить как можно больше людей в каждой задаче, состав­ляющей отдельный процесс;
• * «нагрузить» участника процесса больше, чем при традицион­ных подходах;
• * обращаться с поставщиками так, как будто они являются час­тью организации;
• * разрабатывать несколько версий сложных процессов;
• * уменьшать число входов в процессы;
• * децентрализовать подразделения, централизуя обмен инфор­мацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следу­ющие последствия:

I) переход от функциональных подразделений к командам процессов;

2) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

3) изменение требований к персоналу;

4) повышение требований к уровню образования;

5) переход от оценки текущей дея­тельности к оценке результата;

6) мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»;

7) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потреб­ности клиента;

8) переход к горизонтально ориентированным орга­низационным структурам.

Во главе подразделения должен быть ли­дер, выполняющий роль «играющего тренера».

16.00 — 19:30, 17 мая 2007
Офис Всемирного Банка, Большая Молчановка, 36/1 комната 109

Реинжиниринг административных процессов (GPR) можно определить как фундаментальное переосмысление и преобразование бизнес-процессов в правительственных органах с целью достижения значительных улучшений по ключевым показателям эффективности, таким как стоимость, качество, степень удовлетворения клиента и скорость. Международный опыт показывает, что наиболее эффективным является проведение анализа и преобразования отдельных административных процессов в рамках общегосударственной системы реинжиниринга процессов. «Реинжиниринг административных процессов» является эквивалентом понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» в государственном секторе.

Сейчас, когда разработка и внедрение новых административных регламентов стали ключевым приоритетом административной реформы в России, необходимо обеспечить использование надежных методик GPR, особенно если целью является предоставление государственной услуги на основе нового регламента с максимальной ориентацией на клиента и при минимальных затратах времени и средств. Преимущественно это касается тех проектов в области электронного правительства, которые предполагают как модернизацию внутриведомственных операций с применением информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), так и использование ИКТ при предоставлении государственных услуг.

Внедрение ИКТ в деятельность государственных ведомств и GPR сильно взаимозависимы: ИКТ могут обеспечить эффективное функционирование административных процессов и облегчить мониторинг их выполнения, в то время как крупномасштабные инвестиции в ИКТ, не сопровождаемые реформированием и оптимизацией административных процессов, часто становятся неэффективными и даже контр-продуктивными. GPR можно рассматривать как инструмент, помогающий увязать подходы к электронному правительству со стратегическими целями правительства, реальными потребностями потребителей и ключевыми целями административной реформы.

На видеосеминаре будет рассмотрена роль GPR в проектах в области электронного правительства на примерах нескольких проектов по внедрению электронных услуг, в которых GPR оказался важным фактором успеха. Примеры проектов будут заимствованы из опыта таких стран, как Великобритания, Дания, Германия, Канада и Финляндия.

Председатель: М.В. Паршин (заместитель директора Департамента, МЭРТ, Россия)

Модераторы: О.В. Петров (эксперт проекта PSIR), М.А. Бунчук (эксперт проекта PSIR)

Докладчики: Аксель Кётц (эксперт проекта PSIR), Нил Леветт (Отдел Управляющего по информационным технологиям, Секретариат Казначейства, Канада), Рандип Судан (Старший специалист по ИКТ-политике, Всемирный банк),

Подробная программа семинара

Презентации семинара будет размещены здесь и на сайте МЭРТа: http://ar.gov.ru/ru/about/actions/index.php?id4=87

Презентации в формате Powerpoint

Videoconference Presentation — Business Process Re-Engineering in Public Sector Projects

Презентация для видеоконференции — Реинжиниринг бизнес-процессов в проектах государственного сектора

Cмотрите Веб трансляцию здесь: http://vcg01.worldbank.org/PSIR/ (Версия Windows Media на скорости 65 кбс, здесь будет вестись интерактивное обсуждение, можно будет задавать вопросы и предлагать комментарии).

Здесь же будет размещен видеоклип с записью семинара, мы также сможем переслать вам этот видеоклип и все материалы семинара.

Видеоклип

• Часть 1

• Часть 2

• Часть 3

ИЛИ

http://webcast-ext.worldbank.org/streaming/live.ram (версия Real Media , более надежная связь и поддерживает разные скорости подключения но без интерактивных элементов)

Задать вопросы в ходе семинара вы сможете:

(1) через Интернет-форум http://g2b.nw.ru/forum ;

(2) в режиме чата, в том же окне браузера, где будет идти трансляция семинара;

(3) отправив текстовое сообщение по ICQ (178191316).

Просьба указывать имя и должность задающего вопрос.

Рекомендуем вам заблаговременно протестировать Интернет-трансляцию следующим образом:

1. откройте страницу http://vcg01.worldbank.org/PSIR/ ;
2. попробуйте открыть любой из архивированных клипов;
3. если клип открывается, значит все работает; если нет — сообщите по адресу mbunchuk@gmail.com.

Текст программы

Общие технические требования по видеоконференциям (для полноценного участия в будущих видеоконференциях, проводимых в сотрудничестве с сетью GDLN ):

1. Наличие комплекса профессионального оборудования для видеоконференц-связи ( Polycom , Tandberg и эквиваленты), отвечающего стандартам Н.320, Н.323 (возможность соединения по IP или ISDN , механизм подавления эха и.т.п).
2. Наличие выделенной линии от 512 кбс и выше
3. Успешное проведение теста со Всемирным банком

По всем вопросам, связанным с выполнением этих требований и участия в мероприятиях в рамках сети GDLN http://www.gdln.org/ , можно связываться c Михаилом Бунчуком по адресу: mbunchuk@worldbank.org.

Реинжиниринг бизнес процессов предприятия

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс — это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

• способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
• создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
• содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
• мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
• позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
• создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 2.

Таблица 2. Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории	Сущность категории
Деловая процедура	Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
Бизнес-процесс	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система	Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
• делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
• естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
• различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
• выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
• сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.

Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

• команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
• команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники	Функции
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

• точное описание основных целей;
• тщательная разработка бюджета;
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

• разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
• документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
• сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
• разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
• анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
• внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 5. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 9. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

• 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
• 25% сотрудников чего-то ждут;
• 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
• 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
• Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
• Где надо удовлетворять эти потребности?
• Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
• Как должен выглядеть идеальный процесс?
• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Лекция 5 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Разработка образа будущей компании. Этапы разработки модели нового бизнеса. Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе — это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга — это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование — это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, — отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

изучение окружающей среды потребителя,

выявление требований клиента,

определение операциональных требований,

выбор проекта,

проектные уточнения.

На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.

Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

 Обследование предприятия.

 Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

 Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

 Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

 Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.

 Моделирование бизнес-процессов.

 Документирование бизнес-процессов.

 Анализ бизнес-процессов.

 Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.

 Подготовка отчета по Этапу 2.

 Создание новой модели бизнес-процессов.

 Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.

 Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.

 Документирование новых бизнес-процессов.

 Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.

 Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.

 Подготовка отчета по Этапу 3.

 Внедрение новой модели бизнес-процессов

 Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.

 Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.

 Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.

 Подготовка отчета по Этапу 4.

 Завершение реинжиниринга.

 Оценка проделанной работы.

 Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Таким образом в процесс реинжиниринга охватывает следующие стадии:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Развитие экономического кризиса в мире и в России неизбежно требует от руководителей предприятий реального сектора экономики активного поиска путей выживания бизнеса. Менеджмент предприятий в условиях развивающегося глобального финансового кризиса обязан найти эффективные меры, направленные на сохранение бизнеса и повышение его устойчивости в нынешних тяжелых условиях. Поскольку основным предметом управленческого консалтинга является процесс изменений, то этот процесс должен осуществляться с применением определенного метода, который позволял бы произвести требуемые изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьезный эффект в решении антикризисных задач в кратчайшие сроки, так как предполагает коренные, революционные преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении предприятием поставленных целей и задач. Реинжиниринг — это комплексное преобразование (изменение) политики управления предприятием, изменение структуры предприятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

Иными словами, реинжиниринг – это перепроектирование деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Одной из основных особенностей является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий. Реинжиниринг – это революционный метод конструирования бизнеса. Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Следует также выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи реинжиниринга (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах).

Таблица 1. Методы построения бизнеса

Концепция построения бизнеса	Особенности
Автоматизация бизнес-процессов (business process automation — BPA)	Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.
Реинжиниринг программного обеспечения	На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
Уменьшение размерности (downsizing) предприятия	Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. BPR, напротив, увеличивает возможности компании.
Реорганизация (reorganizing) предприятия	Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами.
Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (total quality management — TQM)	Хотя управление качеством отводит центральную роль бизнес-процессам, данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, а не меняя их на новые.
Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering)	Фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». (М .Хаммер)

В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса. Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Реинжиниринг означает глубокое, всестороннее изучение процессов, протекающих внутри компании, коренное переосмысление этих процессов, выделение главных бизнес-процессов, направленных на выполнение основной функции компании, комплексный их анализ и перестройку с целью оптимизации, сокращения во времени, устранения перекрестных и повторяющихся действий, обеспечение наглядности, а, как следствие, и лучшей управляемости деятельности компании в целом. При таком подходе реинжиниринг предполагает настолько глубокие и масштабные изменения в деятельности компании, что речь не может идти лишь о внутрифирменных организационных преобразованиях, называемых обычно реорганизацией.

Реинжиниринг требует решительных действий по реструктуризации бизнеса в целом, как за счет выделения ряда функций в самостоятельные отдельные бизнес – направления, так и поглощения, растворения и устранения ранее существовавших функций, являвшихся дублированием или помехой основным бизнес-процессам компании.

Литература

Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2009.

Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес – процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2008.

Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес – процессов. Полный курс МВА: учебник. М.: Эксмо, 2005.

Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи —»Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год)

Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. 2009 г.