ФИЛОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 658.310.8 О. В. ФРИК
Омский государственный технический университет
РАБОЧАЯ БЕСЕДА
КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕТОД РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ_
В статье рассматриваются суть и значение метода рабочей беседы, который широко применяется в практике развития персонала в организациях различных сфер деятельности в Западной Европе. Анализируются различные виды рабочих бесед, а также особенности практического применения этого метода.
Работа с персоналом и деятельность руководителя ляют успех дела. Коммуникации — это способ обще-предполагают проведение различных бесед и перего- ния и передачи информации от человека к человеку в воров. Руководителю очень важно овладеть искус- виде устных и письменных сообщений, языка тело-ством общения, так как его умение коммуницировать движений и параметров речи . Каждый сотрудник с другими людьми, или «коммуникативная компе- организации нуждается в общении и информации. По тентность», играет ведущую роль в профессиональной мнению Френсиса Фукуямы, человек получает необ-деятельности лидера организации. По сути, комму- ходимое ему моральное удовлетворение от признания никативная компетентность — это знания, умения. его профессиональных и личностных качеств коллега-Навыки в области организации взаимодействия и ми по работе, общения в процессе труда. Если от руко-собственно взаимодействия в деловой сфере — уни- водителя не поступает предложения к общению и не кальный сплав теории и практики общения . Умение предоставляется информация, сотрудник, какправи-общагься с людьми является важным компонентом ло, чувствует свою изолированность и неудовле гво-профессионализма руководителя. Такие факторы, как ренность работой, результатом чего может стать фор-собственное поведение, мотивация, организаторские мальное отношение к выполнению своих обязаннос-способности и умение выражать свои мысли, влияют тей . Во время общения между руководителем и соне только на личную карьеру, но и во многом опреде- трудниками происходит обмен информацией, строятся
доверительные отношения, делегируются полномочия, устанавливается ответственность за выполнение работы, имеет место обмен опытом, принимаются решения, развинается мотивация сотрудников. Удавшийся диалог между руководителем и сотрудниками представляет собой базис для повышения трудовых достижений всех членов организации. В настоящей статье мы рассмотрим суть и значение метода рабочей беседы, широко применяющегося на практике на предприятиях и в организациях различных сфер деятельности в Западной Европе.
Рабочие беседы представляют собой основу для целевого развития потенциала сотрудников и успешной реализации целей предприятия. Поэтому во многих организациях систематические рабочие беседы институционализированы как эффективный инструмент развития персонала. Рабочая беседа (МИаг-ЬеиегдевргдсЬ, нем.) — это запланированный, подготовленный с содержательной стороны разговор между руководителем и его подчиненным, отличающийся от каждодневных бесед с сотрудниками. Речь идет при этом о стандартизованной коммуникации, которая имеет место один или два раза в год . В основе этого метода находится идея о поддержке целенаправленного развития сотрудников, являющаяся стержнем менеджмента человеческих ресурсов. Рабочая беседа как метод развития персонала отличается от спонтанных, актуальных в настоящий момент разговоров между руководителем и сотрудниками в процессе труда. Иные формы коммуникации в организации — это планерки, инструктаж, высказывание критических замечаний по поводу работы, беседы с целью проведения анализа результатов после посещения сотрудником семинаров, мероприятий по повышению квалификации и т.д.
Попробуем оценить эффект рабочих бесед с точки зрения сотрудника, руководителя и данной организации:
1. Сотрудник. Для сотрудника рабочая беседа представляет собой возможность высказать свои профессиональные цели, представления и пожелания, согласовать с руководителем возможные мероприятия развития.
может нести информацию о том, в каком направлении должна быть улучшена его деятельность, как можно далее развивать позитивный психологический климат сотрудничества в организации.
3. Организация. Организация в целом получает актуальную информацию о необходимости проведения мероприятий развития персонала, о распределении обязанностей («задействовать правильно выбранного сотрудника в нужное время на соответствующем рабочем месте»). Как следствие повышается производительность труда на предприятии.
Рабочая беседа служит систематической обработке определенных тем и вопросов между руководителем и сотрудниками. При этом первостепенная роль должна отводиться таким вопросам, которым в динамике трудовых будней уделяется недостаточное внимание: рабочие достижения сотрудника, степень выполнения рабочих задач, сильные и слабые стороны сотрудника, перспективы работы, возможности улучшения совместной работы, представления о карьерном росте, необходимость дополнительного образования (семинары повышения квалификации, курсы, ротация труда, система шефства, менторинг и т.д.) Таким образом, рабочие беседы по своей значимости выходят далеко за рамки рутинной коммуникации на предприятии.
Важным фактором успеха рабочей беседы является тщательная подготовка обеих сторон. И руководитель, и сотрудник несут ответственность за результаты проведения разговора. Поэтому о решении проведения рабочей беседы должно быть известно заранее (как правило, за 1-2 недели). Существует практика письменного оповещения сотрудников о намеченной дате, что придает мероприятию официальный характер и препятствует пренебрежению подготовкой к беседе. Помимо этого, успешному проведению рабочей беседы способствуют подготовка тезисов, плана беседы, составление анкет, постановка целей для каждого этапа и т.д. Ниже приведен образец возможной анкеты для сотрудника. Практика показывает, что в зависимости от поставленных целей разговора и предполагаемого партнера, подготовка беседы может занимать от 30 до 90 минут.
Широкое распространение на практике получила следующая схема проведения рабочей беседы:
— начальная фаза. В начале рабочей беседы обе стороны сообщают друг другу о своих целях и детально излагают те вопросы, которые необходимо обсудить. Как правило, собеседники обращаются при этом к заранее подготовленным тезисам;
— основная часть. Здесь имеет место обращение к реализованным в прошлом целям. В ходе этого анализа устанавливается и обосновывается, какие факторы способствовали/ препятствовали реализации планов. В процессе разговора о конкретных фактах трудовой деятельности необходимо обсудить также возможные стратегии преодоления слабых и укрепления сильных профессиональных сторон сотрудника. После контроля достижения целей на предыдущем этапе имеет место обсуждение и постановка целей для последующего временного периода. В соответствии с индивидуальными пожеланиями, ожиданиями и потребностями развития сотрудника совместно обсуждаются и планируются возможные образовательные и развивающие мероприятия;
— заключительная фаза. При завершении рабочей беседы кратко подводятся ее итоги. Как правило, результаты беседы находят отражение в протоколе и плане мероприятий, которые подписываются обеими сторонами. Сотрудник получает копию протокола, ее оригинал направляется в отдел менеджмента персонала. На некоторых предприятиях из соображений доверительности не происходит оповещения других подразделений о результатах беседы. На других предприятиях руководитель, проводящий беседу, обязан проинформировать своего непосредственного начальника о результатах разговора.
Существует несколько классификаций рабочих бесед. М. Бекер вводит понятие «структурированная рабочая беседа», содержанием которой являются, с одной стороны, трудовые достижения и поведение сотрудника, с другой стороны — его рабочие задания в будущем и потенциал развития . При этом в центре беседы находится не личность сотрудника, а те задания, цели и результаты работы, которые были согласованы перед началом выполнения работы. По мнению Бекера, следует проводить четкое различие между структурированной рабочей беседой, как инструментом руководства, поддержки, развития, планирования, оценки достижений и поведения, с одной стороны, и переговорами о повышении заработной платы, с другой стороны. Общепринято, что трудовые достижения и поведение сотрудника должны определять размер его заработной платы. Таким же общепринятым, по мнению Бекера, должно стать раздельное проведение этих двух видов рабочих бесед. Если беседы с
целью развития будут объединены с переговорами о повышении заработной платы, тогда идея развития деградирует до уровня рядовой темы .
В специальной литературе распространена классификация рабочих бесед по таким критериям, как первоначальное целеполагание и мотивы, лежащие в основе проведения беседы. По этим признакам выделяют три формы рабочих бесед:
— беседа, способствующая развитию и поддержке,
— беседа, направленная на оценку достижений сотрудника,
— беседа для постановки целей.
Так как границы между этими типами размыты и на практике имеет место обсуждение различных вопросов, наиболее распространенной является смешанная форма, сочетающая в себе элементы нескольких типов. Принципиально, однако, в основе любой рабочей беседы находится идея содействия развитию. Рассмотрим кратко три вышеуказанные формы рабочих бесед.
В центре беседы, способствующей развитию и поддержке, находятся вопросы профессиональной и личностной квалификации, дополнительного образования и поддержки карьерного роста сотрудника. Руководитель обсуждает с сотрудником пути к улучшению его компетенций (профессиональная: знания и умения в профессии, социальная: способность к работе в группе, умение вести себя в конфликтных ситуациях, методическая: способность решения проблем и обучаемость), а также согласует с сотрудником адекватные мероприятия, направленные на развитие.
Этот вид рабочей беседы можно разделить еще на два подвида, которые близки с методической точки зрения:
— беседа, направленная на развитие;
— беседа, направленная на поддержку.
Целью рабочей беседы, способствующей поддержке, является развитие сотрудником таких квалификаций, которые помогут сохранить за ним рабочее место и в будущем. В случае подготовки руководителя важна рабочая беседа, направленная на развитие у потенциального руководителя таких качеств, которые считаются важными в данной организации.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Рассматриваемому виду рабочей беседы свойственны следующие признаки:
— ориентированность на будущее;
— выбор подходящих мероприятий для преодоления профессиональных и поведенческих недостатков сотрудника;
— выяснение, какие дополнительные квалификации необходимы сотруднику для работы в будущем на прежнем месте;
— поводом для проведения такой беседы зачастую становится введение новой техники на предприятии.
Как правило, при таком виде беседы руководитель не делает конкретных обещаний по поводу продвижения сотрудника по карьерной лестнице, так как решение такого плана зависят от руководителей более высокого звена. В задачи руководителя входит выявление потенциала развития сотрудника и возможных недостатков. В течение беседы руководитель должен проинформировать сотрудника о результатах своих наблюдений и указать те области профессионального и социального характера, где нужны коррективы. Руководитель и сотрудник имеют возможность при таком виде беседы обозначить пути дальнейшего профессионального развития подчиненного, выяснить его пожелания и ожидания в этом направлении.
Результатом беседы может стать план дальнейшего развития сотрудника, содержащий конкретные шаги
по укреплению его достоинств, уменьшению влияния его недостатков, с целью общего положительного влияния на трудовые достижения сотрудника. Помимо систематических образовательных мероприятий с целью повышения квалификации сотрудника (семинары, курсы дополнительного образования, тренинги) возможны и другие мероприятия: изменения трудового распорядка, передача ответственности за какой-либо проект, концентрация на определенных рабочих целях, выполнение особых заданий, зарубежные командировки и т.д.
Рабочая беседа этого типа имеет большое значение для руководителя. Посредством «обратной связи» он может получить дельные советы и замечания относительно улучшения своего стиля руководства. Кроме этого, рабочие беседы могут внести важный вклад в процесс развития организационной культуры.
Беседа, направленная на оценку достижений сотрудника, является центральным пунктом в перманентном процессе оценки результатов трудовой деятельности сотрудников. Оценка сотрудников это «формализованный метод, применяемый руководителями, для анализа деятельности сотрудников за определенный период времени на основе установленных критериев» . Целью беседы является улучшение трудовых достижений сотрудника. В рамках такой беседы руководитель обсуждает с сотрудником его работу и качество выполнения трудовых задач за определенный период времени (например, за один год, если беседы проводятся с периодичностью в год). При этом руководитель использует различные документы (служебная инструкция, штатное расписание, каталог критериев оценки, лист наблюдений, трудовой контракт).
Признаками такого типа беседы являются следующие:
— подводятся итоги с перспективы «птичьего полета» — руководитель оценивает деятельность сотрудника за довольно длительный промежуток времени;
— руководитель высказывает личное мнение о сотруднике, приобретенное им за рассматриваемый период;
— руководитель оценивает степень соответствия работы сотрудника предъявляемым требованиям;
— сравниваются ситуация «есть» и ситуация «должно быть»;
— устанавливается как минимум одна цель для реализации в последующий период времени;
— беседа такого типа часто служит основой для проведения переговоров о заработной плате сотрудника.
Не следует понимать под беседой такого типа мероприятие дисциплинарного характера. Подобная трактовка была бы неверной, так как основное значение оценочной беседы заключается в ее развивающей и стимулирующей функции. В процессе такой беседы руководитель должен подробно проинформировать сотрудника о результатах анализа его трудовой деятельности. При этом в качестве основы для оценки приводятся конкретные факты и примеры, относящиеся к тому временному периоду, в который проводились наблюдения за работой сотрудника.
Практика показывает, что наибольшего позитивного эффекта удается достичь тогда, когда оценочная беседа происходит в непринужденной (по возможности) атмосфере. Так как любой оценке присуща некоторая степень субъективизма, результаты оценки никогда не будут с абсолютной точностью претендовать на право единственно верного и безошибочного отзыва. Этот факт должен быть принят и осмыслен каждым руководителем. Важным достоинством руко-
водителя является способность критической оценки собственных ценностей и мнений. Поэтому и важнейшей предпосылкой для успеха рабочей беседы является не столько совершенство техники руководителя, сколько готовность к открытому разговору и плодотворному сотрудничеству. Руководитель должен быть внутренне готов к восприятию критики и к обсуждению среди прочего щекотливых тем. В течение оценочной беседы сотруднику должна быть предоставлена возможность высказывания мнения относительно результатов своего труда. Мнение сотрудника может внести коррективы в подведение итогов беседы.
Оценочные беседы не следует сводить к таким мероприятиям, в ходе которых анализируются только недостатки и недоработки сотрудника. Руководителю следует обсудить с сотрудником возможности будущих изменений в стиле работы, возможное участие в квалификационных мероприятиях, предоставить помощь для устранения недостатков. Должен быть намечен план действий на периоддо следующей оценочной беседы. Именно в том случае, если беседа рассматривается как обсуждение плана работы сотрудника в будущем, она имеет наибольшие шансы на успех. В течение оценочной беседы зачастую обсуждаются вопросы заработной платы и выплаты премий за те достижения, которые были сделаны сотрудником, Как правило, подготовленный протокол направляется в кадровый отдел, а вышестоящий начальник получает информацию о важнейших результатах беседы.
Беседа для постановки целей основывается на концепции руководства по принципу целеполагания (Management by Objectives-System МЬО). Описание этой концепции в специальной литературе имеет долгую традицию. Еще в 70-е гг. XX в. много писали об этой концепции управления предприятием. Возобновление внимания к этой концепции обязано тому факту, что творческое начало и гибкость, улучшение достижений и инновации достижимы не только посредством применения методов структурного руководства, например, составлением служебных инструкций и требований к работе персонала. . Эта концепция предполагает предварительную выработку адекватной структуры целей деятельности. При этом сотрудники должны принимать деятельное участие в этом процессе и высказывать свою точку зрения. Не только руководитель определяет цели на ближайшее будущее, обе стороны (руководитель-сотрудник) совместно, посредством диалога и обмена мнениями, принимают решение о целях работы на следующий год. Только таким образом реализуется основная идея такой рабочей беседы, где процесс коммуникации идет и «сверху» и «снизу». Сотрудник получает в ходе беседы четкое представление о том, что от него ожидается в последующий период. Выработка целей проходит в совместной работе, и выработанные цели послужат основой для проведения в будущем анализа прошедшего периода. Помимо этого, деятельность по проекту включает в себя постоянный контроль над выполнением целей путем сравнения ситуаций «есть» и «должно быть».
Беседа для постановки целей предполагает совместную работу над выработкой целей и приоритетов между руководителем и сотрудником. Как правило, в ходе беседы вырабатывается от 3 до 5 целей на последующий период (часто — 1 год). Особое значение принадлежит выработке четких критериев, по которым впоследствии можно будет определить, насколько успешно выполнена та или иная задача. При выполнении работы сотрудники должны знать, что ожидают от них руководители в каждой конкретной рабочей си-
туации. Определение качественных характеристик трудовой деятельности сотрудника не представляется очень сложным (критериями могут стать: прибыль, количество штук изделий, число посещений клиентов, расход материалов, товарооборот). Сложнее сформулировать критерии для социального поведения сотрудника и его установок. Каким образом достоверно определить, например, насколько сотрудник был вежлив с клиентами, или, был ли он активнее в вербовке клиентов, в обмене информацией с другими отделами по сравнению с предыдущим годом ? Исходя из этой особенности постановки целей различают неоперациональное и операциональное формулирование целей.
Пример неоперациональной формулировки целей: «Я хотел бы в следующем календарном году работать усерднее!». Пример операциональной формулировки целей: «В следующем году я хочу заключить на 5 процентов больше договоров о страховании жизни!» В целом важно заметить, что чем яснее и четче будут сформулированы цели, тем менее шансов появления противоречий и непонимания при последующем подведении итогов работы. Оценка степени выполнения целей в будущем может сводиться к следующим формулировкам: «цель реализована полностью», «цель достигнута частично», «цель не выполнена».
Активное участие сотрудника в процессе выработки целей должно, во-первых, сделать эти цели более реалистичными (сотрудник исходит из личного практического опыта выполнения рабочих задач, в состоянии объективно оценить возможность выполнения плана). Во-вторых, привлечение сотрудника принять участие в планировании должно стимулировать его трудовые достижения и личностное развитие. Сотрудник получает возможность самостоятельно планировать и контролировать свое профессиональное развитие.
Важную роль в разговоре о методах развития персонала играют особенности их практического применения. Поэтому рассмотрим специфику внедрения метода рабочей беседы в организациях. Метод рабочей беседы был успешно введен во многих организациях и регулярно применяется на практике. По приведенным выше целям рабочей беседы можно судить о многообразии поводов для применения этого метода. К примеру, многие организации пытаются посредством применения этого метода установить новые акценты в политике руководства предприятием. В других организациях пытаются таким образом выработать ориентированную на будущее политику развития персонала, улучшить обмен информацией внутри организации, стимулировать процесс коммуникации между сотрудниками и руководителями, следствием чего должно стать улучшение психологического климата.
Проведение рабочих бесед имеет большое значение для сотрудников. Следует замети ть, однако, что неверное применение этого метода может вызвать чувство страха и неуверенности, а также защитную реакцию у сотрудников, Рабочая беседа очень важна и для руководителей как эффективный инструмент (при верном применении) развития персонала. Поэтому очень важно не предоставлять введение метода рабочей беседы воле случая, а целенаправленно подготавливать его к внедрению и следить за ходом этого процесса. Практика показывает, что участие представителей всех иерархических ступеней организации (администрация предприятия, руководители различных ступеней, сотрудники, члены профсоюза) уже на начальном этапе введения метода рабочей беседы является наиболее эффективным. Подобное участие превращает этих людей из «подопытных», которым навязывается что-
либо свыше или извне, в непосредственных участников процесса, которые могут влиять на его ход. Кроме того, участие в этом процессе развивает идентификацию участников с новым инструментом развития персонала, без которой введение и реализация мероприятия не имеет шансов на успех. Участники процесса позднее действуют с авторитетом практиков, поэтому они вселяют чувство уверенности в других людей при распространении этого метода в организации .
На многих предприятиях перед массовым введением метода рабочей беседы имеет место т.н. пробный проект. При этом рабочие беседы проводятся между одним конкретным руководителем и специально отобранной, небольшой по количеству участников, целевой группой. При этом имеют место наблюдения, каким образом воспринимается этотметодучастниками. На стадии анализа проводятся опросы и анкетирование участников с целью выработки возможных рекомендаций для совершенствования этого метода. Только после успешного завершения пилотного проекта метода рабочей беседы вводится на предприятии в целом.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Важным на начальной стадии проекта является постоянное и полное информирование сотрудников, чтобы избежать возможных слухов, противоречивой информации, боязни нововведения. При этом проводится разъяснительная работа о важности этого метода в контексте систематического развития персонала. При этом следует заметить, что прежде всего активная поддержка введения нового метода ведущими менеджерами предприятия позитивно влияет на общее согласие с нововведением внутри организации. Последнее положение неоднократно подтвердило свою правоту на практике. Рабочая беседа только тогда может быть эффективно введена на предприятии, когда она принимается и поддерживается (в большей или меньшей степени) всеми члёнами организации, а не воспринимается, как навязанная свыше повинность. До тех пор, пока идея о введении нового метода не выходит за рамки отдела менеджмента персонала, она не имеет шансов прижиться в этой организации.
Руководители также должны быть хорошо ознакомлены с новым методом для постепенного развития у них способности квалифицированно, мотивированно и ответственно применять его на практике’. Руководители играют важнейшую роль в процессе развития сотрудника, так как в сферу их компетенции входит оценка достижений сотрудников, выявление сильных сторон и недостатков в труде, ан&лиз шансов для карьерного роста, определение необходимости повышения квалификации и т.д. Поэтому консультирование руководителей должно включать в себя, с одной стороны, инструктаж о смысле, целях и задачах этого инструмента, с другой стороны, целенаправленное обучение практической организации и проведению рабочих бесед. Известно, что искусству ведения беседы можно только в малой степени научиться из книг,
гораздо эффективнее упражнения и практическое применение. Наибольшего эффекта от применения метода рабочей беседы удается достичь тогда, когда этот инструмент вводится и практикуется на всем предприятии, и все иерархические плоскости и сегменты задействованы в этом процессе. На многих предприятиях признают важность установления обратной связи после первичного проведения рабочей беседы. С этой целью проводятся опросы участников для определения, в какой степени они остались довольны ходом и результатами разговора. Как правило, опрашиваются либо все участники, либо участники, выбранные, к примеру, в результате жеребьевки.
Профессионализм руководителя характеризуется целым комплексом компонентов. Коммуникативная компетентность является важной характеристикой современного руководителя. Развитие навыков делового общения наряду с овладением современными методиками развития персонала (в частности, рассмотренный нами метод рабочей беседы) является важной основой деятельности руководителя в процессе налаживания эффективных коммуникаций и достижения успеха в деятельности организации.
Литература
1. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. — СПб.: Питер, 2002. — С. 25.
2. Егор шин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-еизд.,испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2003. -С. 649.
J. Mentzel W. Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, ftjrdem und weiterbilden, 1. Aufl., Mbnchen, 2001. -S. 81.
ГАРАНТ:
См. данную форму в редакторе MS-Word
Приложение N 50
к Порядку организации
прохождения службы в органах
внутренних дел Российской
Федерации
Рекомендуемый образец
ЛИСТ БЕСЕДЫ С___________________________________________________________________ (должность, специальное звание, фамилия, имя, отчество (при наличии) сотрудника) Место проведения беседы_____________________________________________ Дата _____________________Время_____________________________________ Направление на ВВК выдано___________________________________________ Стаж службы на момент беседы в календарном и льготном исчислении _________________________________________________________________________ Дата рождения____________________Возраст___________________
В ходе беседы сотруднику разъяснены:
основание для расторжения контракта в соответствии с Федеральным законом от 30 ноября 2011 г. N 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». При наличии одновременно нескольких оснований для прекращения или расторжения контракта и увольнения сотрудника со службы в органах внутренних дел, предусмотренных частью 1, пунктами 1, 3, 4, 8, 9, 11, 12 и 16 части 2 и пунктами 1 и 3 части 3 статьи 82 названного Федерального закона, контракт прекращается или расторгается по одному из этих оснований по выбору сотрудника согласно поданному им рапорту;
обязанность сдать закрепленное за ним оружие, иное имущество и документы в соответствующее подразделение, служебное удостоверение и жетон с личным номером в кадровое подразделение, а все числящиеся за ним носители сведений, составляющих государственную тайну, — в структурное подразделение по защите государственной тайны.
Доведены положения Федерального закона от 19 июля 2011 г. N 247-ФЗ О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», касающиеся пособий и денежных выплат в связи с увольнением со службы в органах внутренних дел:
(часть 7 статьи 3) сотрудникам, общая продолжительность службы в органах внутренних дел которых составляет 20 лет и более, при увольнении со службы в органах внутренних дел выплачивается единовременное пособие в размере семи окладов денежного содержания;
(часть 11 статьи 3) при увольнении со службы в органах внутренних дел по выслуге лет, дающей право на получение пенсии, сотрудникам по их желанию выплачивается денежная компенсация за неиспользованный в год увольнения основной отпуск полностью, а при увольнении по иным основаниям пропорционально периоду службы в год увольнения;
(часть 5 статьи 11) граждане Российской Федерации, уволенные со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющие стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), имеют право на медицинское обслуживание, установленное сотрудникам частью 1 данной статьи, а члены их семей и лица, находящиеся на их иждивении, имеют право на медицинское обслуживание, установленное членам семей сотрудников частью 3 данной статьи;
(часть 1 статьи 11) сотрудник имеет право на бесплатное медицинское обслуживание, в том числе на изготовление и ремонт зубных протезов (за исключением зубных протезов из драгоценных металлов и других дорогостоящих материалов), на бесплатное обеспечение лекарственными препаратами для медицинского применения по рецептам на лекарственные препараты, выданным врачом, а также изделиями медицинского назначения в медицинских организациях Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;
(часть 3 статьи 11) члены семьи сотрудника и лица, находящиеся на иждивении сотрудника, имеют право:
на медицинское обслуживание в организациях государственной или муниципальной системы здравоохранения и подлежат обязательному медицинскому страхованию на общих основаниях;
на медицинское обслуживание в медицинских организациях МВД России в порядке, определенном Правительством Российской Федерации. При амбулаторном лечении они обеспечиваются лекарственными препаратами для медицинского применения за плату по розничным ценам, за исключением случаев, если в соответствии с законодательством Российской Федерации плата не взимается.
(часть 6 статьи 11) гражданин Российской Федерации, уволенный со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющий стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), члены его семьи и лица, находящиеся на его иждивении, имеют право на приобретение один раз в год путевок на лечение в санаторно-курортное или оздоровительное учреждение МВД России или Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации за плату в размере соответственно 25% и 50% стоимости путевки, определяемой соответственно руководителем МВД России, руководителем Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.
Доведены положения нормативных правовых актов МВД России о пенсионном обеспечении в системе МВД России.
Документы, необходимые для назначения пенсии:
1. Заявление о назначении пенсии.
2. 2 фотографии 3×4.
3. Справка из пенсионного фонда о неполучении пенсии.
4. Справка о составе семьи.
5. Свидетельство о болезни.
6. Копия паспорта.
7. Копия диплома.
8. ИНН СНИЛС.
9. Копии удостоверений, на основании которых осуществляется реализация прав и льгот, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
10. Расчет выслуги лет (предоставляется кадровым аппаратом).
11. Денежный аттестат (предоставляется кадровым аппаратом).