При планировании исследования » СУ должны учитываться следующие . принципы:

• — системность. Планирование при соблюдении этого принципа должно учитывать цели исследования, взаимосвязь и взаимодействие всех элементов исследуемых объектов, подразделений и выполнение общего цикла управления при исследовании;
• — необходимое участие. При проведении исследований, в зависимости от объектов и масштабов проводимых

исследовательских работ, должны принимать плановое участие все, кто связан с этим процессом, т.е. планирование должно быть партисипативным;

• — непрерывность. Это обусловливает необходимость работы планировать постоянно и непрерывно, т.е. следовать плановые работы должны быть одна за другой;
• — гибкость. Выполнение этого правила должно позволять вносить изменения в направленность плановых работ с учетом возникающих внутренних и внешних воздействий. Во многом гибкость планирования может достигаться наличием различного вида ресурсов;
• — достаточная значительность. Плановые работы должны соответствовать поставленным исследовательским целям и задачам;
• — необходимая трудоемкость. Трудоемкость плановых работ должна быть соизмеримой с целями и задачами исследования;
• — реальность. Плановые работы по проведению исследований должны быть реально выполнимыми, что должно быть обеспечено ресурсами;
• — конкретность. Все плановые работы должны быть сформулированы ясно, доходчиво и конкретно;
• — адресность и ответственность. Форма планов должна предусматривать адресную регламентацию ответственных лиц и исполнителей по каждому из мероприятий;
• — контролируемость. Плановые работы должны предусматривать возможность простого, наглядного и эффективного контроля их исполнения с возможностью корректировки отклонений от запланированных мероприятий.

В рамках документированных СУ функционирующих организаций все процессы планирования исследования целесообразно отражать в НМД, СТО, процедурах и т.п. Например:

• — СТО. Программа проведения исследования элементов, подсистем и системы управления организации (где должны быть установлены общие требования, структура, порядок формирования, правила оформления и реализации рабочих программ исследования);
• — процедура управления. Разработка плана мероприятий по исследованию элементов, подсистем и систем управления организации (где должны быть установлены требования, структура, порядок разработки и выполнения планов мероприятий исследования).

В условиях рынка и конкуренции предпринимателям и менеджерам предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Поэтому можно сказать, что основой азов прикладного исследования при совершенствовании управления являются вопросы бизнес-планирования прикладных исследований СУ. Каждое такое исследование должно проводиться не ради самого исследования, а с целью получения новых знаний о СУ и улучшения результатов предпринимательской деятельности. При этом достижение первой указанной цели в свою очередь позволяет получить в последующем полезные социальные, экологические, экономические и другие эффекты. Все это обусловливает проведение работ по бизнес-планированию целесообразности исследований СУ с их обоснованием.

Бизнес-план

Общеизвестным инструментом рассматриваемого вида планирования на предприятии является так называемый бизнес-план. Применительно к прикладному исследованию СУ он представляет собой документ, предваряющий начало его проведения и определяющий цели исследования, обосновывающий на основе анализа все появляющиеся при этом проблемы, определяющий источники финансирования, пути и способы достижения поставленных целей. Цель бизнес-плана — подтвердить с помощью конкретного анализа и расчетов, что идеи, связанные с прикладным исследованием, практически осуществимы.

Практика разработки бизнес-планов получила широкое распространение в развитых странах Запада. В российской практике близким аналогом бизнес-плана является технико-экономическое обоснование (ТЭО) проведения НИР. Бизнес-план может составляться как для внутреннего, так и для внешнего пользования, но все-таки чаще всего его составляют для будущих вкладчиков, инвесторов, для заключения с ними соглашений об инвестициях и кредитах, т.е. для сторонних субъектов относительно предприятия.

Бизнес-план должен быть идеально документирован, так как может детально изучаться будущими инвесторами, кредиторами и т.п., поэтому он должен быть написан теми, кто его будет исполнять.

К созданию бизнес-плана следует привлекать в ряде случаев специалистов сторонних организаций (ученых, экономистов и др.). Однако не исключается возможность привлечения к этой работе и вкладчиков, инвесторов, которые могли бы усилить потенциал организаторов, исполнителей и специалистов сторонних организаций, участвующих в разработке бизнес-планов. Как и всякий перспективный документ, бизнес-план должен пересматриваться в зависимости от ситуации, действующей и возможной конъюнктуры, и корректироваться. Этого требуют интересы дела для успешных отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.

Общие требования к бизнес-плану как важнейшему инструменту предпринимательского менеджмента предъявляются те же, что и к аналогичному организационно-правовому документу планового характера. К требованиям, которые должны максимально учитываться разработчиками такого документа, следует, в первую очередь, отнести:

• — достоверность (отражение истинного состояния дел на предприятии);
• — своевременность (составление и соответственно использование по назначению в нужное время);
• — достаточность (наличие минимально необходимого объема информации);
• — понятность и доступность для восприятия.

Наряду с указанными требованиями материалы бизнес-плана должны также обладать:

• — четкостью и логической последовательностью;
• — убедительностью аргументации; конкретностью и краткостью;
• — обоснованностью всех положений и их рекламной привлекательностью.

Нельзя составлять бизнес-план большого объема и перегружать его лишней информацией, так как он обычно просматривается и используется многими деловыми людьми. В большинстве случаев объем всего бизнес-плана не должен превышать 20—25 страниц машинописного текста.

Структура (состав основных разделов) бизнес-плана в зависимости от его целей исследования и других обстоятельств может быть разнообразной. Однако независимо от структуры разделов бизнес-план должен предваряться титульным листом. Кроме того, целесообразно также составлять оглавление (содержание) и перечень условных обозначений, символов и сокращений.

Обобщая примеры структур разделов бизнес-планов применительно к исследованиям прикладного характера на промышленном предприятии можно рекомендовать следующий наиболее типовой вариант его структуры.

• — Титульный лист.
• — Перечень условных обозначений, символов и сокращений.
• — Введение.
• — Цель, объект, предмет, задачи, методология и методика исследования СУ.
• — Характеристика и потенциал предприятия.
• — Описание вида предпринимательской деятельности.
• — Описание продукции.
• — Оценка рынков сбыта.
• — Описание и оценка конкурентов.
• — Прогноз сбыта продукции.
• — Стратегия маркетинга.
• — План маркетинга.
• — План производства.
• — План ресурсного обеспечения исследования СУ (информационного, ТСУ, персоналом).
• — План функционально-организационного обеспечения исследования СУ (функционального, управленческо-технологического, методического, организационно-структурного).
• — Процедуры принятия решений.
• — Анализ прибыльности исследования СУ.
• — Финансовая стратегия и требования к инвестициям.
• — Финансовый план.
• — Приложения.

Содержание каждого из разделов бизнес-плана, как и их состав, во многом зависит от целей, намеченных при составлении этого плана, сложившейся конъюнктуры, реального положения дел на предприятии и др.

Очевидно, что разработка на предприятии бизнес-плана, даже независимо от его цели и назначения, носит широкопрофильный и многоаспектный характер. Это задача может быть решена качественно только многими работниками различных специальностей. В разработке бизнес-плана должны принимать участие менеджеры высшего звена предприятия. Однако каждому из них целесообразно заниматься этими вопросами в рамках своей компетенции. Тем более это относится к соисполнителям того или иного раздела плана. Каждый специалист имеет определенные ограничения по своим профессиональным знаниям и информированности, кроме того, необходимо ограничить доступ к конфиденциальной информации (даже для сотрудников предприятия).

Нередко для разработки бизнес-плана целесообразно привлекать консультантов и экспертов-специалистов в области планирования условий рынка и конкуренции. Всю координационную работу по составлению бизнес-плана целесообразно осуществлять одному из первых заместителей или непосредственно руководителю предприятия. Это связано с тем, что информация такого документа и результаты его использования при принятии последующих решений могут оказаться жизненно важными для судьбы всего предприятия.

Разработку на предприятии бизнес-плана в целях организационно-методического единообразия следует осуществлять по следующим стадиям:

• 1) определение цели создания и организация разработки бизнес-плана;
• 2) разработка проекта бизнес-плана (первой редакции);
• 3) обсуждение и разработка окончательной (второй и последующих) редакции (редакций) проекта бизнес-плана;
• 4) оформление, подготовка и утверждение бизнес-плана;
• 5) копирование (размножение) бизнес-плана.

На первой стадии — стадии организации разработки и определения цели создания бизнес-плана руководителем предприятия назначается руководитель разработки плана. При этом четко определяется цель разработки бизнес-плана, его назначение и сроки составления. В этот же период определяется состав ответственных исполнителей.

Наряду с этим решается вопрос о необходимости привлечения к разработке специалистов сторонних организаций, определяется, для какой конкретно цели, в какой форме, на каких условиях они привлекаются. Поданным вопросам может быть издан приказ или распоряжение. Важным этапом работ первой стадии является определение структуры разделов бизнес-плана, чему должна предшествовать работа по сбору, изучению и анализу методических материалов и имеющихся аналогичных бизнес-планов.

Для лучшей организации и сокращения сроков составления бизнес-плана следует составить комплекс мероприятий по его разработке (табл. 50).

Таблица 50. План разработки бизнес-плана (наименование бизнес-плана). Фрагмент

Стадии, этапы и работы по разработке бизнес-плана	Ответственные исполнители	Исполнители	Срок исполнения
1. Организация разработки и определение цели разработки бизнес-плана • Назначение руководителя разработки бизнес-плана. • Определение цели и назначения бизнес-плана. • Сбор, изучение и анализ материалов, связанных с бизнес-планом. • Определение структуры. 2. Разработка проекта бизнес-плана • Разработка раздела «Введение»

На второй стадии — стадии разработки проекта бизнес-плана (первой редакции) разрабатывается соответствующими исполнителями под руководством ответственных исполнителей каждый из разделов плана. На этой стадии разделы могут составляться не обязательно в их порядковой последовательности. Более того, их целесообразно разрабатывать последовательно-параллельным путем для сокращения сроков создания всего бизнес-плана. Для разработки того или иного раздела ответственные исполнители могут при необходимости привлекать более широкий круг исполнителей-специалистов, чем это предусмотрено планом разработки, используя как имеющуюся на предприятии информацию, так и результаты различных исследований (в частности маркетинговых) сторонних организаций.

Исключительно важным этапом работ на данной стадии является редактирование и объединение всех разделов, разработанных разными исполнителями, в единый взаимосвязанный, целостный документ — первую редакцию бизнес-плана. Эту работу следует выполнять одному человеку — руководителю разработки бизнес-плана или по его поручению одному из ответственных исполнителей, владеющему более широкой информацией, чем другие ответственные исполнители разделов.

На третьей стадии — стадии обсуждения и разработки окончательной (второй и последующих) редакции (редакций) проекта бизнес-плана весь план передается на отзыв и на рассмотрение компетентным специалистам, ответственным исполнителям разделов плана и руководящим работникам предприятия. При возможности он может быть отправлен на экспертизу в специализированные сторонние организации. После изучения и анализа отзывов на бизнес-план следует сделать обобщенную сводку отзывов и замечаний.

По результатам обсуждения руководитель разработки и ответственные исполнители разделов бизнес-плана принимают наиболее рациональные решения по корректировке содержания документа и разрабатывают окончательную редакцию бизнес-плана. При необходимости и в зависимости от обстоятельств могут разрабатываться вторая и последующие редакции данного документа.

На четвертой стадии — стадии оформления, подготовки и утверждения бизнес-плана проводятся работы соответственно по оформлению данного документа, подготовка к его утверждению и непосредственно утверждение. Особое внимание разработчикам бизнес-плана следует обратить на его оформление, хотя многим этот этап работы представляется несколько формальным. Однако оформление документа переходит из чисто формальной операции в исключительно практическую, существенно влияющую на имидж предприятия и авторитет его руководителей. Перед утверждением бизнес-плана руководителем предприятия целесообразно окончательную редакцию согласовать со всеми заинтересованными сторонами и подразделениями. Согласование следует осуществлять для экономии времени одновременно (параллельно) со всеми согласующими сторонами и лицами. Проект бизнес-плана на утверждение представляется, как правило, в трех экземплярах, один из которых должен быть первым.

На пятой стадии — стадии копирования (размножения) бизнес-плана осуществляется копирование или размножение любым приемлемым и экономичным способом. Порядок распространения и использования бизнес-плана в большей мере определяется его целью и назначением.

В целом оформление бизнес-плана следует осуществлять по правилам, полностью соответствующим или приближенным к книгам, брошюрам и т.п., подготавливаемым к изданию. Это должно относиться к расположению текста на листах, таблицам, иллюстрациям, нумерации страниц, нумерации разделов (глав) бизнес-плана, его подразделов, пунктов и др.

Следует отметить, что методическое обеспечение обоснования целесообразности проведения исследования СУ, предназначенное для изложения в заявке претендента на участие его в конкурсном распределении непосредственно централизованных государственных инвестиционных ресурсов, закреплено в одном из Постановлений Правительства РФ.

Понятие

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Методы планирования

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

Виды планирования

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.



Одним из фундаментальных принципов бухгалтерского учета является принцип непрерывности деятельности. Термин «принцип» трактуется по-разному, — как постулат, требование, допущение, предположения, стандарты, концептуальные основы, правила. На сегодняшний день законодательство РФ не содержит понятия «принципы учета», а использует совокупность терминов: «допущения» и «требования», что создает определенные трудности при их исследовании.

Непрерывность деятельности можно определить следующим образом: организация будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем и у нее отсутствуют намерения и необходимость ликвидации или существенного сокращения деятельности и, следовательно, обязательства будут погашаться в установленном порядке .

Допущения соответствия доходов и расходов и непрерывности деятельности компании, ведущей бухгалтерский учет, получили распространение в теории бухгалтерского учета, основанной на теории динамического баланса немецкого теоретика бухгалтерского учета О. Шмаленбаха. Цель баланса последний определял в исчислении финансовых результатов деятельности компании . Динамический баланс есть метод счетоведения, позволяющий в денежной оценке и на определенный момент времени изобразить кругооборот капитала, вложенного в предприятие, и его финансовый результат .

Соблюдение принципа непрерывности деятельности является принципиально важным для оценки финансового состояния хозяйствующего субъекта. В контексте требований МСФО и РСБУ оценка соответствия допущению непрерывности деятельности предприятия является основным критерием для определения возможностей дальнейшего функционирования коммерческой организации. Оценка нормативного регулирования аудита непрерывности деятельности позволяет отметить высокую степень регламентации аудиторской оценки непрерывности деятельности при одновременном использовании профессионального суждения бухгалтеров, формирующих отчетность, и аудиторов, осуществляющих оценку достоверности раскрытия в отчетности существенной информации.

Именно поэтому в списках аудиторских стандартов существую следующие документы:

‒ Международный стандарт аудита 570 (пересмотренный) «Непрерывность деятельности» (введен в действие на территории Российской Федерации Приказом Минфина РФ от 09.11.2016 г. № 207н).

‒ Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 11 «Применимость допущения непрерывности деятельности аудируемого лица», утв. Постановлением Правительства РФ от 23.09.2002 г. № 696.

В последнем, действовавшем относительно договоров на оказание аудиторских услуг, заключенных до 2016 г. включительно , было предусмотрено следующее правило: «в случае если руководство аудируемого лица пришло к выводу о том, что допущение непрерывности деятельности организации нельзя считать соблюдаемым, финансовая (бухгалтерская) отчетность должна быть подготовлена в соответствии с предусмотренным законодательством Российской Федерации для такой ситуации порядком» . Проблема заключается в том, что для «такой ситуации» нормативно закрепленного «порядка» в юрисдикции РФ никогда не было. В связи с этим аудитору достаточно убедиться в нарушении допущения непрерывности деятельности для обоснованной выдачи отрицательного аудиторского заключения. Вступление в силу на территории России МСА ситуацию не изменило.

Как вариант анализа непрерывности и стабильности развития деятельности экономического субъекта с целью подтверждения дальнейших перспектив его функционирования проводят анализ оценки качественных изменений в составе, структуре и динамике имущественного потенциала.

Проводя анализ качественных изменений, изучаются изменения по статьям бухгалтерского баланса за отчетный период, связанные с увеличением или уменьшением активов, капитала и обязательств.

Анализ динамики имущества и источников его образования позволяет сделать ряд важных выводов, необходимых для оценки текущей финансово-хозяйственной деятельности, принятия управленческих решений на перспективу, подтверждения непрерывности развития фирмы в течение 12 месяцев и более.

В процессе коэффициентного анализа можно комплексно оценить стабильность финансового состояния организаций любой сферы деятельности.

Примерами основных финансовых коэффициентов являются:

‒ коэффициент автономии (финансовой независимости), характеризующий независимость предприятия от заемных источников.

‒ коэффициент общей платежеспособности, оценивающий степень зависимости организации от внешних источников финансирования.

‒ коэффициент маневренности, показывающий долю собственного капитала, находящегося в обороте.

При проведении аудиторских процедур, направленных на подтверждение непрерывности деятельности, можно также проанализировать и изучить блок экономических показателей, отражающих состояние задолженности, способность организации погашать свои долги.

Следует отметить, что неплатежеспособность компании и принцип непрерывности деятельности — нельзя рассматривать как синонимы. Платежеспособность компании тестируется руководством на ежедневной (или иной) основе, в то время как принцип непрерывности деятельности — лишь при составлении отчетности. Возможность компании оплачивать свои долги может измениться в течение года и не быть связанной с предыдущей оценкой принципа непрерывности деятельности.

Стоит отметить, что при ликвидации хозяйствующего субъекта российское законодательство (ст. 63 ГК РФ) предусматривает составление промежуточного и окончательного ликвидационного баланса, однако четкого ответа на вопрос, как их составлять, в правовом поле нет.

Если разграничить понятие предприятие как имущественный комплекс и организацию (хозяйствующего субъекта) как собственника предприятия, то можно выделить две ситуации прекращения деятельности:

‒ прекращение деятельности с передачей предприятия иному лицу (например, реорганизация в форме преобразования, ст. 57 ГК РФ),

‒ прекращение деятельности юридического лица с ликвидацией предприятия (например, ликвидация по ст. 63 ГК РФ).

В обоих случаях имеет место запись в ЕГРЮЛ о прекращении деятельности хозяйствующего субъекта. Однако в первом случае, по мнению автора, некорректно утверждать о нарушении принципа непрерывности деятельности, поскольку активы и обязательства, переданные правопреемнику, характеризуют те же будущие экономические выгоды, что и раньше, т. е. способ и результат оценки пересмотру не подлежат.

В ситуации, когда осуществляется ликвидация организации, способы оценки активов и обязательств меняются, поскольку приоритет переходит от информации о финансовых результатах к информации о финансовом положении, представленной в статическом балансе, «позволяющем в денежной оценке и на определенный момент времени изобразить состояние средств предприятия и источники их формирования» .

Важно подчеркнуть, что оценка объекта учета зависит:

‒ для активов — от способности гарантированно приносить выгоду ,

‒ для обязательств — от достаточности средств для вероятного погашения .

Так, например, расходы будущих периодов в виде стоимости неисключительных прав на программные продукты, перестанут быть полезными, поскольку их обычно нельзя продать, а значит, их стоимость подлежит отнесению на текущие расходы. При этом, отложенный налоговый актив, связанный с временными разницами в амортизации основных средств, несмотря на то, что не является имуществом и не годен для реализации, должен остаться на балансе, поскольку при реализации соответствующего объекта основных средств поспособствует уменьшению налоговой нагрузки.

Литература:

1. ФП(С)АД № 11 «Применимость допущения непрерывности деятельности аудируемого лица», утв. Постановлением Правительства РФ от 23.09.2002 г. № 696 // «Консультант-Плюс»: справочно-правовая система.
2. ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации», утв. Приказом МФ РФ от 06.10.2008 г. № 106н // «Консультант-Плюс»: справочно-правовая система.
3. Информационное сообщение МФ РФ от 21.12.2016 г. № ИС-аудит-11 // «Консультант-Плюс»: справочно-правовая система.
4. Булгакова А. Е. Принцип непрерывности деятельности организации: понятия и проблемы. // Новая наука: теоретический и практический взгляд сборник статей Международной научно-практической конференции (14 августа 2015, г.Стерлитамак) — Стерлитамак: РИЦ АМИ, 2015. — С.34–37.
5. Воеводин А. П., Воеводин С. П. Страховая премия с точки зрения теории вероятностей: расход или актив? // Аудит и финансовый анализ, 2016, № 5. — С. 22–25.
6. Воеводин А. П., Громышева О. В. Применение теории вероятностей при оценке стоимости продукции переработки отходов. Материалы Регионального студенческого форума (Новосибирск, 2 ноября 2016 г.) / коллектив авторов. — Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2016. — С. 82–85.
7. Воеводин А. П., Хрущев С. Е. Расчет оценочного обязательства с помощью теории вероятностей // Аудит и финансовый анализ, 2016, № 3. — С. 134–139.
8. Гизятова А. Ш. Теоретические аспекты оценки непрерывности деятельности хозяйствующего субъекта // Международный бухгалтерский учет, 2015, № 27. — С. 36–45.
9. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 496 с.

Особенности планирования в строительстве, функции, виды планов.

Планирование в строительстве оказывает существенное влияние па процесс управления деятельностью строительных организаций.

Планы подразделяют на комплексные и специализированные, перспективные и оперативные, стратегические и тактические, они могут быть локальными и глобальными. С помощью планирования решаются и выполняются важнейшие задачи деятельности организации. Так, планирование:

• • позволяет рационально использовать имеющиеся материально-технические и финансовые ресурсы;
• • помогает прогнозировать и эффективно использовать будущие благоприятные условия;
• • улучшает координацию между участниками инвестиционно-строительного процесса, подразделениями и службами предприятия;
• • повышает эффективность использования и экономической, и технической информации на планируемый период;
• • упрощает и систематизирует контрольные функции.

В процессе планирования необходимо учитывать объективные и субъективные причины (пределы планирования), ограничивающие возможности планирования деятельности организации. В строительной отрасли существуют пределы планирования из-за сохраняющейся экономической нестабильности, большого количества строительных организаций, низкого уровня накопления капитала, высокого удельного веса убыточных организаций.

Основные принципы планирования и виды планов.

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному тину в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: степень охвата, степень неопределенности в планировании, временная ориентация идей планирования, содержание планирования в аспекте предпринимательской политики, горизонт планирования, предмет планирования, сферы функционирования.

По степени охвата выделяют планирование общее и частное. Общее планирование охватывает все области и величины, относящиеся к данному вопросу, а частное — только определенные области и величины.

По степени неопределенности выделяют детерминированные и недетерминированные системы планирования. Детерминированные системы — это тс системы, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называются недетерминированными.

По временной ориентации идей планирования выделяют четыре типа планирования:

• 1) реактивное — нацеленное только в прошлое, проблемы исследуются с точки зрения ее возникновения и прошлого развития;
• 2) инактивное — приспосабливающееся только к настоящему, главный принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей»;
• 3) проективное — предпочитает смотреть только в будущее;
• 4) интерактивное — ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования.

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

• • стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;
• • тактическое (средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;
• • оперативное (низший уровень) — реализация данной возможности.

В зависимости от горизонта планирования — периода времени, который охватывают планы, составленные организацией, — планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предприятия:

• • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• • диверсификация производства и обновление продукции;
• • формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой технологии и расширение работ); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую

политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и па его основе — системы планов по сырью, труду, производству, движению запасов, движению готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации, прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований, разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Оперативное планирование — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах. Под оперативным планированием понимают составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10—12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового циклов планирования в последующем трудно ликвидировать. В такой обстановке переходят к планированию по недельно-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и объектных блоков — по суточно-часовым графикам.

В состав оперативных планов входят графики производства СМР, обеспечения производства работ материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков определяются руководителями объедийений.