ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

УДК 330

Бабенко Инна Викторовна, к.э.н., доцент, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: babenkoinny@gmail.com

Карастелёв Алексей Андреевич, магистр, Юго-Западный государственный университет, Курск

e-mail: rigazol@mail.ru

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ИП КАРАСТЕЛЁВ АНДРЕЙ ПАВЛОВИЧ

Аннотация: в статье выявлены проблемы организации управления персоналом в ИП Карастелёв Андрей Павлович и предложены пути к её совершенствованию.

Ключевые слова: проблемы, эффективность труда, система коэффициентов, эффективность мероприятий.

Keywords: problems, efficiency of labor, the system of coefficients, the effectiveness.

Малые предприятия отличаются ограниченностью ресурсов, как в финансовом аспекте, так и управленческом. Не смотря на то, что потребности в

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 трудовых ресурсах здесь гораздо ниже, возможности по использованию инструментов управления персоналом существенно ниже.

Максимцов М.М. выделяет основные особенности управления малым предприятием:

— высокая значимость профессионализма руководителя;

— комплексность в управлении;

— высокая информированность работников;

— небольшое число функциональных звеньев и ступеней иерархии;

— отсутствие организованного обучения;

— неформальные связи;

— меньшая степень бюрократии;

— социальная незащищенность персонала, преобладание материальных стимулов;

— при подборе персонала ориентация на косвенные доказательства профессионального уровня.

Все указанные проблемы актуальны для малого предприятия ИП Карастелёв Андрей Павлович.

ИП Карастелёв А.П. осуществляет производство мебели на заказ в городе Курске. Численность персонала составляет 20 человек. Управление персоналом в ИП Карастелёв А.П. на высшем уровне осуществляется директором. Это ведет к существенной нагрузке на него. Управление производственными бригадами осуществляет заведующий производством. Это обеспечивает снятие текущих функций с директора.

Как и в большинстве малых предприятий в ИП Карастелёв А.П. присутствует высокая нагрузка по управлению у директора. Также отсутствует ряд моментов в организации управления труда персонала:

— системы последовательного обучения, повышения квалификации;

— методов оценки качества и производительности труда, а также поощрение труда по его результатам;

— подходов в организации производственных бригад.

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Проблемы организации управления персоналом на предприятии:

— отсутствие четкого графика составления смен, ведет к тому, что график трудовой нагрузки не стабильный. Это усложняет систему начисления заработной платы (количество отработанных часов должно соответствовать норме для получения оклада). В конце месяца одни работники трудятся больше, другие — меньше;

— нет оценки качества труда, соответственно производительность труда у всех разная. Уровень квалификации также различен. Это также усложняет работу по формированию бригад, а также ведет к рискам получения низкого качества при «слабых» бригадах.

— отсутствие подходов к организации труда, в частности формирования бригад;

— отсутствие оценки производительности и мотивации результатов

труда.

На предприятии необходимо разработать подходы к формированию бригад, которые должны быть равноценными друг другу по квалификации персонала, а также совместимы психологически. Также необходимо повышать производительность труда в первую очередь через ее оценку и определения конкретных мер по повышению труда: организационных и мотивационных. Так отсутствие стимулирования ведет к тому, что ряд сотрудников работают не в полную силу, снижают производительность своего труда.

С целью реализации повышения эффективности организации труда, качества и продуктивности труда, рост мотивации и соответствие внутренних принципов целям фирмы можно реализовать следующие мероприятия:

1. ввести принципы составления графика смен;

2. ввести подходы к формированию бригад;

3. ввести методы контроля результатов труда, мотивации труда;

4. ввести методы наказания за нарушение трудовой дисциплины.

1. В качестве принципов составления графика смен можно определить:

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017

— ввести четкий график сменности — «2 / 2», то есть два дня рабочих, два дня выходных;

— определить стабильные бригады работников, во главе с закрепленным за ней бригадиром;

— замена работников осуществляется только по согласованию с заведующим производством и отмечается в отчетности;

— график формируется на месяц и утверждается директором.

Данные принципы позволят структурировать работу сотрудников,

эффективно распределять трудовые ресурсы, упростить процесс начисления заработной платы.

2. В качестве подходов к формированию бригад можно определить следующую процедуру:

— провести анализ квалификации работников и определить квалификации каждого сотрудника;

— провести психологический анализ сотрудников (тест Айзенка);

— на основе данных о квалификации и психологической совместимости определить равные по уровню бригады;

— закрепить состав бригад и бригадира за каждой.

Эффективность мероприятий заключается в стабильности

производственного процесса по отношению к составу работников, возможность планомерно распределять объем работ, оценивать реальные производственные возможности равномерно (а не в зависимости от состава бригады в конкретный день). Учет психологической совместимости также позволит:

— более эффективно сформировать бригады;

— снизить уровень конфликтности;

— определить критические места, на которые следует обращать внимание при контроле трудового поведения.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Основную часть заработной платы сотрудников составляет оклад, который является гарантированным, и лишь небольшую ее часть занимает премиальный фонд; ежемесячный премиальный фонд не привязан к

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 результатам работы. Поэтому среди отдельных сотрудников отсутствует мотивация к качественному труду.

Исходя из этого, на предприятии необходимо ввести оценочную систему премирования, которая будет служить основанием для начисления премий, а также составлять до 30 % от заработной плат. При этом премии будут подразделяться на ежемесячные и годовые.

Целесообразно разработать следующие виды премий:

— для предприятия в целом — по объемам производства и прибыли будет выплачиваться годовая премия, которая составит 5-10 % к заработной плате в зависимости от прибыли;

— у отдельного сотрудника — выполнение функциональных обязанностей в рамках должностных инструкций, квалификации.

Оценку вклада каждого сотрудника целесообразно проводить по системе коэффициентов (от двух до четырех), которые ранжируются в зависимости от результатов труда каждого сотрудника (табл.).

Таблица — Коэффициенты к начислению премиальной части

Показатель Единица Значение коэффициента

оценки измерения

квалификация труда оценка заведующего производством закрепленная в трудовом договоре 0,3 за каждый уровень квалификации

выполнение плана (задания) В каждом случае 0,01

неявка на работу, опоздание В каждом случае -0,005-0,01

нарушение правил техники безопасности В каждом случае -0,005-0,01

провоцирование или разжигание конфликтной В каждом случае -0,01-0,05

ситуации, грубость клиенту, спор, обоснованная жалоба на

сотрудника от клиента

Таким образом, суммарный коэффициент составит процент, на который увеличится заработная плата каждого сотрудника. При этом все значения коэффициентов и причины его применения должны быть известны каждому

ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА И ИННОВАЦИИ. 2(12), 2017 сотруднику. Для чего на стенде для сотрудников ежемесячно будет вывешиваться оценочный табель.

4. Как отмечено в таблице часть коэффициентов относится к оценке дисциплины труда и наказания за их нарушения — лишение премии. При этом снижение касается только премиальных выплат, что не нарушает норм трудового законодательства, но стимулирует к соблюдению норм труда. Отметки в оценочном табеле при систематических нарушениях будут служить поводом и доказательством по внесению записи в трудовую книжку, а также увольнение по причине несоблюдения трудовой дисциплины.

Эффективность мероприятий в целом заключается в формировании стабильного производственного процесса, повышение производительности труда за счет повышающих коэффициентов и введения открытого контроля, стимулирование роста квалификации труда, снижение числа увольнений среди вновь принятых работников, повышение уровня трудовой дисциплины.

Список литературы:

Ведущее условие служебного роста — генерация новых идей. (Из записок менеджеров)

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.
Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;
существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;
истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.
Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.
Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.
В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.
Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.
Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.
Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:
.

№ п.п.	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1	Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на
4	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15	Неплатежи	Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег	Редко и не полностью проводится . Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного)	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления:
17	Низкое качество выпускаемой продукции	Поиск инвестиций.	Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18	Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции	Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что . Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.
Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.
В таблице сосуществуют понятия и , так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о , а более широко о . Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.
Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.
Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.
Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.
Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;
монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;
все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.
Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.
Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.
Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.
Таким образом, надо:

начать с контроля системы управления;
получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.
Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.
Заключение
Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.
Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.
Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.
Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.
Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?

Государственное казенное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российской таможенной академии”

Владивостокский филиал

Кафедра управления

Контрольная работа

Анализ проблем организации выполнения управленческих решений

Выполнил:

Д.В. Кожухов,

студент 2-го курса

заочной формы обучения

факультета таможенного дела,

группа ТС05/13013С

Владивосток

• управленческий решение проблема организационный
• Введение
• 1. Понятие и объективные условия повышения качества принятия решений
• 2. Проблемы в принятии управленческих (организационных) решений
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что проблемы влияют на принятие организационного управленческого решений и достижение цели. Так как знание проблем управленческих решений, является не маловажным фактором процесса управления. Цель данной контрольной работы – провести анализ проблем организации выполнения управленческих решений.

Задача: Дать понятие и объективные условия повышения качества принятия решений.

Задача: Дать теоретические знания в области принятия управленческих решений;

Задача: Проанализировать возникновения проблем на этапе организации выполнения управленческих решений.

1. Понятие и объективные условия повышения качества принятия решений

Теория управленческих решений в своём становлении прошла три этапа:

1. Первый этап – сороковые годы двадцатого века, когда, во время второй мировой войны, группе учёных в Англии, было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как:

а) оптимальное размещение объектов гражданской обороны;

б) размещение огневых позиций;

в) оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю.

Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений.

2. Второй этап – пятидесятые-шестидесятые годы двадцатого века. В этот период, сложившаяся и широко используемая система разработки и принятия управленческих решений, была осмыслена и сформулирована в таких, специально возникших научных дисциплинах, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них, неотъемлемой составной частью входила теория решений.

3. Последняя четверть двадцатого века. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания.

Управленческое решение (в широком смысле) – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании, состоящее в выборе целей, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческое решение (в узком смысле) – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менеджмента.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин «управленческое решение” выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:

1. Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

2. Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решений, надо сформировать работоспособный коллектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы.

3. Социальный аспект затрагивает механизм управления персоналом, который предполагает определённые рычаги воздействия, а именно:

а) потребности и интересы;

б) мотивы и стимулы;

в) установки и ценности;

г) тревоги и опасения человека.

4. Правовой аспект состоит в точном соблюдении законодательства, международных обязательств, а также уставных и других документов самой фирмы.

5. Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане.

2. Проблемы в принятии управленческих (организационных) решений

Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений является обеспечение его высокого качества. К основным условиям обеспечения качества управленческого решения следует отнести:

– Применение научных подходов;

– Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

– Обеспечение лица, принимающего решения, достоверной информацией;

– Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

– Структуризация проблемы и построение дерева целей;

– Правовая обоснованность;

– Автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации решений;

– Разработка системы ответственности и мотивации;

– Наличие механизма реализации решения;

– Обеспечение многовариантности решений и их сравнимости.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Процесс принятия решения, как указывается в работе О. С. Виханского и М.И. Наумова, включает много разных элементов, но в нем непременно присутствуют проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Управленческие (организационные) проблемы классифицируются по следующим признакам:

– степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

– масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

– возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

– степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

– степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

– стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

– тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

– долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

– по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

– изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

– неверные принципы и методы деятельности работников;

– ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

– умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

– изменения в политике и экономике государства;

– природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху” они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

– степень обязательности исполнения;

– функциональное назначение;

– способ принятия;

– сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Таким образом, процесс принятия решений начинается с осознания возникновения проблемной ситуации и заканчивается действиями по устранению проблемы. Под проблемой понимают несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным субъектом управления. Перевод объекта в желаемое состояние (управление) осуществляется воздействием на исходное состояние системы таким образом, чтобы новое состояние соответствовало целевым установкам (целям). А базовой целью любого управленческого воздействия (решения) является достижение идеального (наиболее желаемого) конечного состояния экономической системы.

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт – свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопустимо, ибо могут «всплыть” новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

Третий этап – выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроенный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения, быстрые, подвижные – холерики – могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т.д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное – найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается приемлемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.

В случае если проблема, верно, сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап – это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап – это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менеджера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1) принятие решения;

2) сообщение о решении;

3) реализация решения;

4) установление обратной связи;

5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти случаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.

Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений, на основании чего можем сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

2. Сущность управленческого решения может быть рассмотрена в экономическом, организационном, социальном, правовом и технологическом аспектах.

3. К основным функциям управленческих решений относятся направляющая, координирующая и мотивирующая функция. Наличие вышеперечисленных функций свидетельствует о многогранности данного понятия.

4. Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

5. Выделяют 4 основных этапа в процессе выработки управленческих решений: подготовка, разработка, принятие решения и реализация принятого решения. Для каждого этапа свойственна индивидуальная методология.

6. В литературе рассматриваются множества самых разных подходов к принятию решений, однако на практике наиболее используемыми можно считать такие подходы, как: системный; модельный – и группу организационных подходов. Любой из перечисленных подходов не обходится без анализа, как способа изучения управленческого решения.

Список использованных источников

1 Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. учеб. пособ – Нижний Новгород: НКЦП, 2012. – 422 с.

2 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2012. – 314 с.

3 Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010. – 528 с.

4 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб пособие. — 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2011. – 336 с.

5 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. учебник / А.Я. Кибанов — 4-е изд., перераб. и доп – М.: ИНФРА-М. 2010. – 695 с.

6 Комаров, Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие / Е.И. Комаров — М.: ИНФРА-М, 2010. – 314 с.

7 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 356 с.

8 Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2013. – 219 с.

9 Ременников В.Б. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.

10 Соловьев А.В. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: НОУ ВПО ИКиП, 2012. – 141 с.

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Данная статья содержит выводы проведенного исследования «Анализ качества управления бизнес-процессами в российских компаниях» и посвящена рекомендациям по устранению наиболее часто встречающихся проблем. Сразу хочется отметить, что в данной статье не будет волшебных рецептов, тренинги по которым сегодня широко рекламируются в Интернете. Речь пойдет о необходимости скрупулёзной и методичной работы по строительству бизнеса и необходимости повышения уровня самосознания руководителей.

В начале 2016 года в нашей компании были подведены итоги исследования по оценке качества проектирования и выполнения бизнес-процессов в российских компаниях с помощью открытого сервиса BIZDIAGNOSTICS. На протяжении последних 2 лет на сайте прошли диагностику 165 компаний, оценке подверглись более 1300 бизнес-процессов. В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем. В свою очередь, мы проанализировали результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:

• Оценка состояния бизнес-процессов в российских компаниях;
• Оценка качества отдельных бизнес-процессов в российских компаниях;
• Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания бизнес-процессов.

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

• Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
• Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
• Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
• Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
• Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
• Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

• Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
• Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

1. Самоконтроль;
2. Контроль непосредственным руководителем;
3. Контроль по показателям;
4. Внутренний аудит;
5. «Жесткая» автоматизация;
6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

Заключение

Мы закончили рассмотрение первопричин проблем, выявленных в исследовании качества управления бизнес-процессами. Некоторые из предложенных решений, возможно, выглядят достаточно необычно. Но, к сожалению, чудес не бывает: чтобы построить успешный бизнес, нужно быть… бизнес-архитектором.

Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную «инвентаризацию» накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития – глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Что такое проблема? Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

• Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.
• Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины бизнес-проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др. Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.
• В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

• Ухудшение финансовых показателей.
• Невыполнение планов продаж.
• Недовольные клиенты.
• Непредвиденные потери и убытки.
• Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
• Высокая текучесть кадров.
• Низкая квалификация персонала.
• Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
• Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
• Низкая производительность труда.
• Межличностные конфликты.
• Снижение управляемости организации.
• Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
• Автаркия и несогласованность действий подразделений.
• Демотивирующий стиль управления.
• Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Неликвидные запасы готовой продукции.
• Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика? Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод – диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, «мало платят!» или «теснота в производственных помещениях») к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью – это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

1) Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.

2) Логический анализ организационных проблем.

3) Выявление корневых проблем организации.

4) Определение оптимальных «точек развития» организации.

5) Разработка детального плана организационных изменений.

Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации? Формулировки бизнес-проблемы – это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его развитие и функционирование. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку бизнес-проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

• Нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
• Боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
• Монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
• Практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
• Происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают «сбои» в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др. Конечный результат логического анализа – построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой из них прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем. Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем – это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью ее «лечения» и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений, корневые проблемы – это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др. Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Выводы

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся:

• новая ценная информация о состоянии организации;
• «размораживание» организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений;
• повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений;
• практические рекомендаций по развитию компании, детальный план организационных изменений.

Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 2 августа 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.