ПРОБЛЕМЫ И СУЖДЕНИЯ
Л.А. Дроздова
доцент кафедры «Мировая экономика
и МВКО»
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Работа в рыночной экономике подразумевает эффективность управленческих решений. Количественный рост предприятий с прежними затратами уже невозможен, поэтому требуется качественное развитие, и именно сфера управления имеет особый приоритет. Существующие инструменты управления не всегда соответствуют поставленным задачам, по этой причине
эффективность принимаемых решений находится на низком уровне, а ведь ее рост дает конкурентное преимущество, что в свою очередь позволяет повышать стоимость компании.
Бюджетирование является одним из действенных инструментов управления. Основная цель его на предприятии состоит в повышении результативности работы. Бюджетирование помогает в условиях неопределенности принимать правильные управленческие решения и может быть эффективным управленческим инструментом. Для получения экономического эффекта от бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, также очень важным вопросом является грамотное управление процессом.
На практике менеджеры зачастую сталкиваются с проблемами, которые не были предусмотрены при разработке системы. Тем не менее эффект от бюджетирования можно увеличить без существенных вложений путем устранения факторов, препятствующих максимальной отдаче.
В связи с этим попытаемся сформулировать ряд проблем, с которыми чаще всего сталкиваются предприятия в процессе постановки системы бюджетирования, и на основе имеющегося опыта предложим некоторые возможные пути их решения.
Итак, обратимся вначале к проблемам, порожденным самой системой бюджетирования, поскольку на российских предприятиях
эти системы достаточно типичны и представляют собой совокупность различных форм отчетов, возникших в разные периоды по требованию руководства. Отметим, что системность в процессах и формах практически отсутствует, отчеты порой дублируют друг друга, порядок работы сложен и непонятен для пользователей. Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Для этого необходимо, чтобы бюджеты были интегрированы с другими системами предприятия.
Бюджет — это не что-то обособленное, его необходимо рассматривать как детальный план действий по достижению стратегических целей компании. Необходимо, чтобы руководство предприятия четко представляло стратегию развития, а все участники бюджетного процесса понимали стратегию компании как ориентир при формировании бюджетов. Для привязки бюджета к стратегии можно выразить ее в определенных показателях, выполнение которых необходимо контролировать.
Отсутствие привязки бюджетов к стратегии компании
значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты на год, мы ориентируемся на цели, поставленные в стратегии компании, в то же время произведенные расчеты могут свидетельствовать о невозможности выполнения намеченной стратегии. Другими словами, в процессе бюджетирования происходит проверка стратегии, то есть постоянный анализ ситуации.
Одной из системных проблем бюджетирования является отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии — например, главным образом, с финансовым учетом. Выделим ряд причин, по которым менеджеры должны понимать переход от прибыли, определенной в бюджете, к прибыли, указанной в финансовом учете.
Для крупных компаний ключевое значение имеет оценка их деятельности участниками рынка. Решение инвесторов о вложении средств в компанию принимается на основе внешних данных, указанных в отчетности; в то же время управленческие решения принимаются на основе внутренней информации. Отсутствие понимания взаимосвязи внутренней информации и внешней отчетности не позволит менеджменту компании дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно повлияет на курс акций и другие показатели.
Для собственников компаний, не котирующих свои акции на бирже, важно иметь достоверную информацию о состоянии бизнеса. Источником информации при таких условиях может служить бухгалтерский учет, правильность и достоверность данных которого проверяется посредством аудита, в то время как бюджетные (управленческие) показатели проверить сложнее. Не каждый собственник будет вникать в различия принципов ведения учета. Видя показатели, отражающие экономическую действительность, владелец компании должен быть уверен в их достоверности. Для этого необходимо иметь четкую методику перехода от бухгалтерских показателей, достоверность которых проверена собственником, к бюджетным (управленческим) показателям, на основе которых принимаются внутренние управленческие решения.
Следующей системной проблемой бюджетирования является реагирование на изменение внешних условий.
Бюджетирование является инструментом для достижения целей функционирования компании, поэтому менеджерам предприятия важно не столько запланировать свою деятельность, сколько достичь намеченных показателей. Поэтому важным свойством системы является ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия. Процесс регулирования включает две составляющие: первая — анализ ситуации, вторая — внесение корректировок в бюджеты.
В данном процессе ключевым фактором является время предоставления информации об отклонениях от плана. Оперативный анализ имеет ценность только при условии, что по его результатам можно влиять на ситуацию, поэтому информация по выполнению бюджета должна поступать регулярно. Достигается это следующими путями:
— интеграцией управленческих данных о бюджетных показателях с бухгалтерским учетом как источником информации;
— обеспечением надежности информации в бухгалтерском учете, в котором в отличие от бюджетных показателей строго соблюдается принцип двойной записи.
Вопрос выбора варианта сводится к цене, которую предприятие готово платить за оперативность, а также к определению необходимого уровня оперативности. Для руководителей эти затраты должны быть оправданными, поэтому следует учитывать потенциальные потери от позднего реагирования на изменение условий.
Предприятие ведет хозяйственную деятельность во внешней среде и во многом от нее зависит. Принятие решения должно сопровождаться обеспечением достоверной информации. Для того чтобы бюджет был максимально реалистичен, необходимо использовать при его составлении прогнозы внешних условий, особенно в части прогноза продаж. В большинстве случаев качество прогноза продаж является ключевым фактором при формировании реалистичного бюджета, иначе с началом планового периода бюджет потребует корректировки. Подход к решению данной проблемы зависит от ресурсов предприятия, специфики его деятельности, а также цены ошибки в прогнозах.
Во главе угла системных проблем стоит «ответственность». Отсутствие адресности в бюджете сводит на нет все другие усилия по его составлению. Данное условие трудно реализуется на практике. Назначить ответственного недостаточно — сотрудник должен иметь влияние на свою сферу ответственности. Параметры работы того или иного отдела определяются в бюджетах, но условия не следует детализировать сверх необходимого уровня, чтобы не слишком ограничивать руководителя при принятии текущих решений. Например, не имеет смысла ограничивать способ поиска клиентов для отдела продаж — решение о рекламе в газете или через адресную рассылку может принять сам руководитель отдела без громоздких процедур согласования.
Наделив обязанностями, необходимо предоставить и права — без делегирования соответствующих полномочий требовать от сотрудников эффективной работы бессмысленно. Надо, однако, помнить, что при делегировании ответственности начальник не снимает с себя эту ответственность перед вышестоящим руководителем. К тому же результаты деятельности оцениваются при анализе исполнения бюджета. При составлении бюджета должны быть определены ответственные лица за каждое поступление, отток, использование ресурсов. В этой связи необходимо обратиться к понятию «центр ответственности».
Предприятие представляет собой совокупность центров ответственности. Центр ответственности — это организационная единица предприятия, выполняющая определенную работу. Нижняя ступень такого центра ответственности — сотрудник предприятия. Каждый сотрудник, выполняющий определенную работу, должен нести за нее ответственность. Отдел — центр ответственности более высокого порядка. Работа центра ответственности
оценивается по степени эффективности выполнения закрепленных за ним функций.
Можно выделить несколько центров ответственности: центры доходов, центры расходов, а также производственные, административные, исследовательские, коммерческие, бизнес-единицы. В бюджете центр ответственности представляется в виде бюджетодержателя, который отвечает за выполнение бюджетных показателей.
Одной из основных является также проблема реалистичности бюджетов. Искусство управления заключается в том, чтобы реальность соответствовала планам. В процессе работы над бюджетами достичь максимальной реалистичности можно путем непрерывности планирования и согласования планов между собой, а также логичности распределения ответственности между центрами.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
К проблемам бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности. К примеру, тратить ресурсы на выяснение причины потерявшихся 100 долл. при объеме продаж в 10 млн долл. нерационально. Зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии. Поэтому вопросы существенности принципиальны при постановке системы бюджетирования на предприятии.
Камнем преткновения в системе бюджетирования является сложность процесса составления бюджетов. Взаимодействие между участниками бюджетного процесса должно быть максимально простым и понятным. Сложность в схемах обмена информацией влечет за собой невозможность проконтролировать процесс, поэтому при разработке системы бюджетирования необходимо ориентироваться на доступность контроля за процессом. Все сроки и обязанности необходимо прописать в должностных инструкциях с учетом реальных возможностей.
Если цель бюджетирования получить качественный инструмент при принятии управленческих решений, то необходимо, чтобы участники процесса уделяли ему времени ровно столько, сколько требуется для соответствующего уровня. У руководства должно быть четкое понимание того, что функционирование системы требует ресурсных затрат.
Правильно подобранный персонал — это половина решения проблемы, но, к сожалению, не всегда нужные кадры есть в наличии. Исходя из этой предпосылки, одним из свойств бюджетного процесса должна быть адекватность требований к сотрудникам. Решения, предполагающие наличие высокой квалификации, целесообразно концентрировать на уровне нескольких должностей, либо следует предусмотреть возможность консультации со специалистами.
Для успешного составления бюджетов каждый участник процесса должен понимать его цели. Решить эту задачу можно посредством подготовки специальных документов, регламентирующих как общие цели бюджета, так и текущие, — например, бюджетной политики компании. На практике в некоторых компаниях бюджет рассматривается в качестве инструмента «добывания» денег для своего подразделения. Непростая задача стоит перед менеджерами по созданию условий, при которых бюджет не будет использоваться для решения частных вопросов на предприятии.
Следующая проблема относится к системе стимулирования.
При адекватном стимулировании сотрудников можно добиться повышения эффективности работы предприятия. Однако на практике бюджет зачастую пытаются использовать в качестве ориентиров для мотивации сотрудников. По этой причине устанавливаются напряженные бюджетные показатели и, как следствие, формируется невыполняемый бюджет. По нашему мнению, такой подход нельзя назвать рациональным. При выработке системы стимулирования необходимо определить факторы, влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого стимулировать непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование.
Здесь встает психологическая проблема бюджетирования -излишняя формализация данного процесса. В процессе бюджетирования экспертные оценки играют значительную роль, поэтому нельзя формально подходить к участникам бюджетного процесса. Например, типичная ситуация, когда за невыполнение поступлений следуют упреки в адрес составителя бюджета. Если цель только в том, чтобы наказать, а не выяснить причины произошедшего, то участники процесса начнут планировать «с запасом». Отклонения — это не причина для наказания, это только сигнал о существовании проблемных мест. Искусство менеджера и
состоит в том, чтобы найти компромисс между выполнимыми и «напряженными» уровнями показателей.
Следующей психологической проблемой бюджетирования является сложность отчетности и бюджетных показателей. Показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Зачастую просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости —детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей, но, конечно, не в ущерб качеству.
На практике участников бюджетного процесса не удовлетворяет длительный период составления бюджетов. Процесс разработки, утверждения и согласования бюджетов порой занимает несколько месяцев, за это время информация о внешней среде изменяется, и актуальность бюджета снижается.
Для оптимального планирования процессов существуют методики сетевого планирования. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон» разработал метод описания проектов. Этот метод использовался при планировании графиков комплексов работ. Метод получил название «метода критического пути» (Critical Path Method). Параллельно с М. Уолкером в 1958 г. консалтинговая фирма «Буз, Аллен и Гамильтон» разработала метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Существует также ряд компьютерных программ для составления графиков работ. Не всегда для планирования бюджетного процесса рационально тратить средства на покупку программ календарного планирования, поэтому главное понимать принцип методик.
На российском рынке сегодня представлены следующие программы проектного планирования: MS Project (разработчик — Microsoft); Time Line (разработчик — Time Line Solutions); SureTrak Project Manager (разработчик — Primavera inc. / представитель в России -ПМ СОФТ); Primavera Project Planner (разработчик — Primavera inc. www.primavera.com / представитель в России — ПМ СОФТ www.primavera.msk.ru); Open Plan (разработчик — Welcom Software Technology www.wst.com / представитель в России — A-Project Technologies; в настоящее время — Департамент управления проектами холдинга «Ланит» www.projectmanagement.ru); Spider Project (разработчик/представитель в России — компания
«Технологии управления «Спайдер» www.spiderproiect.ru). Обзор вышеперечисленных программных продуктов можно найти в статье Валерия Вязового «Системы управления проектами» в Интернете по адресу http://www.manage.ru/software/proiect/pms-review.shtml.
Для оптимизации процесса составления бюджета его можно разделить на следующие этапы: определение бюджетных
показателей, расчет вариантов достижения целей, согласование и утверждение варианта, разработка бюджетов продаж, коммерческих расходов, производства, производственных запасов, затрат труда, накладных, управленческих расходов, составление прогнозного отчета о прибылях и убытках, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, утверждение бюджетов на бюджетном комитете.
Каждый этап располагают на графике в определенной хронологической последовательности. Сроки работы на каждом этапе обозначаются в соответствующей ячейке. Например, возможна приводимая ниже подекадная схема графика.
ПРИМЕРНАЯ ПОДЕКАДНАЯ СХЕМА ГРАФИКА
Этапы Ответственные I декада II декада III декада
Определение бюджетных показателей Бюджетный комитет ішша
Расчет вариантов достижения целей Плановый отдел
Согласование и утверждение варианта Плановый отдел Бюджетный комитет ІШ5Ш
Разработка бюджета продаж Бизнес-единицы кчччччччч
Разработка бюджета коммерческих расходов Бизнес-единицы 1555555551 кчччччччч
Данный подход помогает сократить время составления бюджетов и позволяет вывести на качественно новый уровень контроль за их выполнением.
Технической проблемой бюджетирования является
автоматизация данного процесса. Поэтому необходим внимательный подход к оценке его вариантов. Хотя рынок систем бюджетирования сравнительно молод, однако на нем уже работает ряд серьезных компаний, предоставляющих специализированные программные продукты (см. приводимую ниже таблицу).
ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Компания Наименование продукта
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Adaytum Adaytum e. Planning
Comshare Comshare MPC
Epicor Software Active Planner
Hyperion Hyperion Pillar
ИНЭК Компьютерная технология бюджетирования
Инталев Инталев: Бюджетное управление
Интерсофт Лаб Контур Корпорация. Бюджет
СофтПром BusinessBuilder Application
Кроме компаний, предоставляющих специализированные
программные продукты, на рынке России работают такие фирмы, как SAP (программный продукт R3) и Огае!е. Многие компании автоматизируют бюджетный процесс в Excel или Access.
Выбор в пользу той или иной программы обусловлен многими факторами. Самое главное — оценить готовность компании к автоматизации бюджетного процесса. На практике система бюджетирования не всегда внедрялась как отдельная система. Довольно типична ситуация, когда существующий процесс бюджетирования сформировался постепенно по мере поступления запросов руководства. В этом случае никакой системы нет.
Некоторые предприятия идут по другому пути, создают систему бюджетирования под программное обеспечение. Но такой вариант могут позволить себе только небольшие предприятия, так называемый малый бизнес. Если рассматривать более крупные предприятия, то здесь необходимо учитывать требования пользователей к бюджетам. Специализированные программные продукты не всегда могут удовлетворять индивидуальным запросам каждого предприятия.
Программный продукт должен соответствовать в первую очередь требованиям к самой системе бюджетирования, хотя, по нашему мнению, необходимо предъявлять и некоторые другие требования к программам:
■S пользователи должны работать с одной базой данных; особенно это важно для предприятий, где в процессе бюджетирования участвуют много пользователей;
^ программа должна быть достаточно гибкой для внесения изменений; необходимо, чтобы программа соответствовала хозяйственным процессам, а не процессы подгонялись под программу;
^ работа с программой должна быть максимально простой для пользователя; с ней должны уметь работать сотрудники любой квалификации (это требование обусловлено существующим дефицитом кадров);
^ программа должна обладать возможностями ограничения доступа различных пользователей к информации и изменения параметров самой программы.
Таким образом, обобщение практики действующих систем бюджетирования дает возможность разделить все проблемы постановки таких систем на предприятии и рекомендации по их решению на следующие группы, представленные в приводимой ниже таблице.
ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Характер
проблем
Принятие функциональных бюджетов и их сведение в мастер-бюджет. Поскольку бюджетные центры часто определяются организационными функциями, такими, как реализация продукции или производство, их индивидуальные бюджеты называются функциональными. После того, как они составлены и утверждены в соответствии с принятой процедурой, их сводят в единый мастер-бюджет (сводный бюджет), обычно состоящий из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджета денежных средств, и, возможно, бюджетного баланса. (Кратко мы рассмотрим механизм составления бюджетов ниже.)
Итак, мы составили серию функциональных бюджетов для DPA Ltd., и теперь необходимо показать, как все эти документы формируют мастер-бюджет. Перед этим, однако, следует отметить, что функциональные бюджеты не подразумевают включения абсолютно всех видов затрат. В них представлены лишь основные группы затрат, характерные для приведенных видов бюджетов производственной организации. Точные бюджеты, которые составляются на практике, определяются структурой организации и особенностями выпускаемой продукции — к этому вопросу мы вернемся позднее.
Вторая составляющая мастер-бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.
Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, он составляется толь-
Подробности состава внеоборотных активов можно получить из данных бухгалтерского учета, а также из бюджета капиталовложений, содержащего информацию о приобретениях и реализации этих активов. Налоговые обязательства отражены в бюджетном отчете о прибылях и убытках, а данные о собственном капитале компании можно почерпнуть из документов, касающихся предполагаемых эмиссий и изъятий капитала (такие данные часто включаются в стратегические бюджеты). Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет и прибыль, заработанную в бюджетном году. Поскольку мастер-бюджет на следующий год составляется после всех остальных бюджетов, в конце текущего финансового года величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно.
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических оценка объемов продаж (или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней следует учитывать принципиальные бюджетные факторы функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет.
Неопределенность будущего — одна из тех проблем, которые влияют на процесс бюджетирования. Более существенную роль она играет при принятии стратегических решений, по сравнению с тактическими, а также в быстроменяющемся окружении, нежели в стабильной ситуации. Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного стратегического или тактического периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но соответствующий бюджетный период подразделяется на несколько более коротких, для которых формируются детальные операционные бюджеты.
Формализация мастер-бюджета. По сути мастер-бюджет — это подготовка плановых таблиц, показателей финансовой деятельности. Ниже мы приводим пример, показывающий технику составления главной части основного бюджета и его кульминации — проекта отчета о прибылях и убытках, т.е. мы рассмотрим оперативный бюджет. Финансовый бюджет в части составления проекта баланса бюджета денежных средств рассмотрен в приложении 5 А.
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета)1.
В различных вариантах перевода с английского встречаются соответственно разные толкования этого термина. Иногда мастер-бюджет отождествляется с производственным бюджетом. Для нас важно, что в любом случае речь идет о бюджете одного вида бизнеса, который может включать производственный бюджет, а может и нет. Известно также, что в одной компании таких бизнесов может быть множество. Но при грамотной и полноценной постановке финансового планирования каждый отдельный вид бизнеса должен иметь и полноценное описание в терминах бюджетирования.
При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологии бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.
Составные элементы мастер-бюджета
План действий по определению основного (мастер) бюджета компании в соответствии с ее целями и задачами бюджетирования
В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюджета) и прежде всего подготовка основных бюджетов компании носит итеративный характер, когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом собственно базируется вся логика бюджетирования, ибо только полностью составив три основных бюджета можно начинать оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период.
В общем виде блок-схема прямого составления того, что принято называть мастер-бюджетом компании, приведена на рис. 3.1.
Корректировки Рис. 3.1. Блок-схема прямого составления мастер-бюджета компании
| Рис. 3.2. Блок-схема косвенного составления мастер-бюджета компании |  |
Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, весьма легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. Короче, всего того, что в прежние времена вращалось вокруг предмета, именуемого техпромфинпланом. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки техпромфинплана состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. Даже не по продуктам, а именно по бизнесам как совокупности взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. В этом разрезе все и дело.
Бюджетная система — это технология составления и консолидации бюджетов различных уровней. Обычно бюджетные системы имеют один уровень консолидации (консолидация операционных бюджетов в сводный мастер-бюджет компании) или два (бюджеты структурных подразделений или ЦФО и консолидированные либо сводные бюджеты предприятий и фирм). Но по мере развития бюджетирования в компании возможны и более сложные конфигурации, например, появление трехуровневой системы консолидации бюджетов (бюджеты ЦФУ консолидируются в бюджеты ЦФО, а последние — в сводные бюджеты компании).
Формирование сводного бюджета. Операционные (локальные) бюджеты предприятия интегрируются в сводном бюджете (мастер-бюджете) доходов и расходов, а также в балансе и сводном бюджете движения денежных средств, что позволяет иметь общую картину плановой деятельности в бюджетном периоде. Кроме того, сводный бюджет может быть использован в бизнес-планировании, в финансовом планировании, в бухгалтерском и управленческом учете для определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц (центров финансового учета предприятия). Но главное, бюджет — это инструмент планирования прибыли как в целом по предприятию, так и по отдельным проектам, видам деятельности, центрам ответственности.
Другой формат — бюджет счета прибылей и убытков — приведен в табл. 7.3. Он отражает западный подход к составлению мастер-бюджета.
Бюджет производстве 1 Мастер-бюд 1 г иных затрат
В бюджете различают также управляемые затраты, на которые может оказывать влияние руководитель МВЗ — начальник цеха или мастер, и калькуляционные величины, которые имеют справочный характер и спускаются ему для сведения. Как видно из бюджета затрат токарного участка (рис. 46), управляемые и пропорциональные затраты не совпадают. Например, руководитель этого МВЗ не может оказывать влияния на такой элемент затрат, как электроэнергия, несмотря на то, что ее потребление изменяется пропорционально выработке в часах. Однако если отдельные виды оборудования или весь токарный участок не оснащены собственными счетчиками, в общем бюджете затрат на электроэнергию становится невозможным увидеть фактический ее расход по токарному участку. В связи с этим для руководителя ограничена область воздействия на электроэнергию и как следствие — на него не может быть полностью возложена ответственность за ее использование. Отклонение по затратам 212
Цель контроллера при работе с бюджетом затрат и сравнении плановых и фактических величин заключается не в том, чтобы контролировать руководителя МВЗ, а в том, чтобы его информировать Вы, господин Мастер, должны сами видеть, как обстоят дела с затратами на вашем участке, тогда вам легче будет подумать об их распределении. Это ваш бюджет и ваши отклонения от него. Вы не можете обойтись без них так же, как пилот самолета не может управлять им без навигационных приборов. Вам необходимо постоянно смотреть на свои часы , показывающие уровень затрат .
Довольно часто при введении системы бюджетов объявляется, что теперь нужно будет экономить на затратах. Такое замечание, возможно, корректно с логической точки зрения, но с психологической точки зрения оно звучит как вызов Вы, господин Мастер, до сих пор были очень расточительны . Социальная чувствительность менеджера должна позволять улавливать и подобные нюансы в реакции сотрудников. Всегда, когда речь заходит об улучшениях, последние могут восприниматься как упрек партнеру До сих пор вы делали это не так, как нужно . В противоположность этому подходу при внедрении бюджетов затрат наиболее подходящим было бы слово информировать . Оно отражает существо вопроса и звучит по-деловому. Но прежде всего оно показывает высокую оценку руководителя МВЗ информируют того, с кем считаются. Уровень ответственности руководителя возрастает, поскольку в сферу его компетенции включаются еще и затраты, во всяком случае те из них, на которые он может оказывать воздействие. Круг задач становится шире, и реализуется принцип осуществления контроллинга для себя.
Финансовый план представляет собой бюджет на выполнение работ операционного плана. Менеджеры нижнего уровня (мастера, начальники цехов и т. п.)- более знакомы с деталями производства и поэтому лучше разрабатывают планы, чем вышестоящие руководители.
В первой колонке располагаются названия выбранных разделов. Далее в колонках располагаются данные по месяцам для бюджетов с месячной разбивкой, по кварталам для данных баланса с квартальной разбивкой, и по годам для данных по финансовым коэффициентам. Данные с месячной, квартальной и годовой разбивкой начинаются строкой заголовка с номерами месяцев, кварталов и годов соответственно. Строки заголовка имеют серый фон. В колонках данных отсутствуют суммирующие колонки. Такая организация данных, по мнению разработчиков, весьма удобна для построения любых диаграмм и графиков с помощью мастера диаграмм.
Обычно существуют два уровня комитетов по безопасности. На уровне формирования общей политики заседают руководители основных подразделений этот комитет устанавливает политику и правила безопасности, несет ответственность за бюджет. На уровне подразделений членами являются мастера и управляющие этого уровня. Чем больше людей вовлечено в работу комитетов, тем успешнее пойдут программы. Кроме того, определенную роль играет государственное инспектирование.
И все же, говоря об экономном ведении домашнего хозяйства, рачительном использовании сырья, материалов, нельзя не задуматься над таким вопросом если у тумбочки провисла дверца, то достаточное ли это основание, чтобы вызвать мастера или, того хуже, — выбросить эту самую тумбочку на свалку Ведь изготовлена она из хорошей древесины, запасы которой, увы, и в нашей богатой лесом стране не бесконечны. В нее вложен труд многих людей, использованы электроэнергия, вода, тепло. За нее, наконец, заплачены деньги, пусть и не такие большие, но деньги из вашего семейного бюджета.
Из этого следует, что вопрос бюджетов должен касаться только тех лиц, которые могут проявлять активность в отношении их выполнения. Каждый бюджет должен основываться только на тех сторонах деятельности, за которые ответственно лицо, обязанное их выполнять. Например, расходы, находящиеся вне контроля мастера из подразделения А, не должны входить в его операционный бюджет. Бюджеты должны составляться на базе того, на что действительно делаются расходы, а не на основании того, как они распределены в конечном счете в целях учета.
Но в больших компаниях, особенно в тех, где производственная деятельность децентрализована, руководитель каждого отдельного производственного подразделения или даже главный мастер на рабочем -участке играет роль в подготовке бюджета. В таких компаниях бухгалтерские отделы предприятия и начальники производства работают сообща, готовя наметки расходов по каждому производственному отделу или рабочему участку. В некоторых случаях центральное финансовое подразделение обеспечивает каждого управляющего производством (или лицо, ответственное за производство) бухгалтерскими данными о производственных возможностях, стоимости рабочей силы и материалов, а директор по вопросам составления бюджета координирует эти данные.
Стоимость основной рабочей силы может быть также определена путем отношения ее к другим единицам измерения производственной деятельности, таким, как время работы машин или стоимость основных материалов. Например, прошлое соотношение количества часов, отработанных рабочими, с физическим выпуском продукции часто применяется при определении стоимости основной рабочей силы. Во многих компаниях мастерам на производственных участках предписывается делать наметки количества рабочих часов, требующихся для выпуска продукции, предусмотренной бюджетом для каждого производственного участка. Затем эти наметки производственных участков объединяются и получается общая сумма стоимости основной рабочей силы. На таблице приведен подробный бюджет основной рабочей силы, показывающий стоимость рабочей силы по изделиям периодам времени и производственным участкам.
Уменьшает потребность в линейных руководителях, обусловливает улучшение структуры бюджета рабочего времени мастера, содействует росту всех экономических показателей
Эта фирма, штаб-квартира которой находится в г. Окленд, шт. Калифорния, и которая специализируется на производстве товаров широкого потребления, имеет репутацию несгибаемого и упорного мастера переговорных процессов. Она придерживается традиционных подходов к составлению бюджета, которые, вне всякого сомнения, действительно срабатывают.
С 1998 г. в Свердловской области реализуется модельный российско-германский проект Поддержка ремесел через профессиональное образование . В 1999 г. введен в действие Профессиональный лицей ремесленников-предпринимателей, на реконструкцию и обустройство которого, создание мастерских европейского стандарта, переподготовку мастеров и преподавателей, создание учебно-методической базы затрачены за два года на паритетных началах средства областного бюджета и германской стороны в объеме около 7 млн. руб. В Профессиональном лицее началась подготовка специалистов по следующим ремесленным специальностям столяр, плиточник-мозаичник, маляр-дизайнер. По окончании трёх курсов лицея и сдачи экзаменов учащийся получает общее среднее образование и начальное профессиональное образование с получением звания подмастерье-ремесленник . Для особо одарённых есть возможность продолжить образование на четвертом курсе, в программу которого входят не только темы по специальности, но и вопросы экономики, управления производством, права, налогообложения, маркетинга. Сдав экзамены, подмастерье получает среднее профессиональное образование и диплом мастера-ремесленника, удостоверяющего высокий уровень его социальной и профессиональной квалификации, необходимой для успешного создания своего дела.
Сводный бюджет (от англ, master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения основной бюджет , мастер-бюджет . Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня операционного, инвестиционного и финансового.
Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Не будем заниматься поиском истинно правильного терминологически определения того, что собственно нужно составлять — мастер-бюджет или производственный бюджет. Не в слове суть, как неоднократно учил В. И. Ленин. Оставим занятия семантикой тем, кто подвизается на ниве финансового менеджмента или корпоративных финансов в переводе с английского. Куда важнее понимать смысл и назначение происходящего, чем клеить ярлыки.
Формат мастер-бюджета можно представить в нескольких видах, например, путем выделения доходной и расходных частей — сводный бюджет доходов и расходов, или в форме счета о прибылях и убытках. Формат бюджета движения денежных средств показан в табл. 7.2. Если ислючить позиции 1.4, 2.4 и 4, то получим бюджет доходов и расходов.
В бюджете показаны и целевые величины по покрытию постоянных затрат неосновных МВЗ, таких как содержание заводоуправления, подготовка производства, конторы мастеров, социальные отделы, а также постоянные затраты ремонтно-механического, транспортного и энергообеспечивающего цехов.
Если вы достаточно опытный пользователь электронных таблиц Ex el, то с помощью меню данных вы можете выбрать практически любые данные с листов бюджетов и легко и быстро, используя мастера диаграмм, построить любую диаграмму или график из богатого арсенала видов и типов диаграмм и графиков MS Ex el.
Рассчитать плановую численность управленческого и обслуживающего персонала на предприятии по следующим данным среднесписочная численность рабочих— 2200 человек из них рабочих-сдельщиков — 1500 человек количество участков с односменной работой — 32 с двухсменной с общими выходными днями — 16 количество участков с непрерывной трехсменной работой (365 дней в году) — 12. Нормы обслуживания для цехового персонала счетные работники — 200 рабочих, нарядчики и распределители работ — 150 рабочих, нормировщики — 100сдельщиков, младший обслуживающий персонал — 75 рабочих. Норматив общезаводского управленческого аппарата -2,6% численности рабочих и цехового персонала. Кроме того, на предприятии имеется конструкторское бюро, в котором работают 40 человек, бюро научной организации труда — 15 человек и три склада сырья и готовой продукции, на каждом из которых имеется заведующий и два кладовщика. Бюджет рабочего времени — 225 дней. Мастера должны быть на каждом участке и в каждой смене.
Наряд Регистрация выработки рабочего и причитающейся ему заработной платы Количество выполненной работы, время, затраченное на ее выполнение, расценка за единицу, начисленная сумма Выписываегся заранее и оформляется подписями мастера, поручившего работу, и приемщика ОТК, принявшего ее орг-циями через банк П. д. является разновидностью формы расчетов при помощи платежного поручения. Банковские переводы принимают для перечисления средств со счетов отправителей на счета получателей в банке, причем П. д. через банк должны быть не ниже 25 руб. при иногородних расчетах и не ниже 10 руб. при одногородних расчетах. Минимум в 10 руб. установлен также для перечисления сумм на текущие счета по депозитам и для нек-рых перечислений с бюджетных счетов. Переводы средств в доходы бюджета и на восстановление кредита по бюджетным счетам принимаются на сумму от 2 руб. 50 коп. П. д. через учреждения связи производятся (независимо от суммы) на имя отдельных граждан (зарплата, гонорар и т. д.), на имя других получателей, включая уполномоченных отправителя, находящихся в пунктах, где нет кредитных учреждений. Не ограничиваются также суммой П. д. торговой выручки и платежей в бюджет для зачисления на счета в банках.
В соответствии с осн. элементами процесса труда Н. у. подразделяются на неск. групп. К первой относятся нормативы, определяющие (прямо или косвенно) затраты живого труда в процессе произ-ва затраты рабочего времени на единицу продукции или работы (в сек, мин, ч), нормы выработки продукции в единицу времени (т, кг, тт.), расценки для сдельщиков, тарифные ставки повременщиков (руб., кои.), нормы обслуживания оборудования и рабочих мест осн. и вспомогат. рабочими (чел.), нормативы бюджета рабочего времени работника (ч), нормативы численности инженерно-технич. работников и служащих, нормы управляемости для мастеров и руководителей служб (чел.), соотношение рабочих, инженерно-технич. работников, служащих и младшего обслуживающего персонала. Н. у. необходимы для определения численности рабочих, инженерно-технич. работников, служащих, младшего обслуживающего персонала. Они используются для расчётов фонда заработной платы рабочих, предельных ассигнований на содержание аппарата управления, составления калькуляций на изделия, смет цеховых и общезаводских расходов. С помощью этих нормативов определяют уровень производительности труда и использование рабочего времени, размер заработной платы в зависимости от количества и качества труда, степень материальной заинтересованности рабочего в результатах труда.
Сегизбаева А.Н., Мухамадиева А.А.
Государственный университет имени Шакарима, Республика Казахстан
ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях – извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата.
Управление финансово-экономической деятельностью предприятия может осуществляться различными методами, наиболее прогрессивным из которых является бюджетное управление.
Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов и стратегических и оперативных.
В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность и народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики, финансовый план предприятия координирует работу его подразделений, осуществляет контроль за производственными процессами и рациональным использованием ресурсов, стимулированием работников предприятия.
Главная цель – исследовать и определить направления развития системы бюджетирования, а также выявить проблемы бюджетирования и пути их решения.
Технология разработки и внедрения бюджетирования на предприятиях
Прежде всего, приступая к построению системы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будет зависеть формат системы, метод планирования и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования всего и сразу — неразумно. Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он и не будет полным.
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя основными группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, которые для предприятия в рыночной экономике не нужны. Поэтому принципиально важным является решение руководителей компаний о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, которая состоит из следующих основных этапов:
1. Анализ внутренней и внешней среды
На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ предприятия и внешней среды, в которой оно работает.
2. Разработка системы бюджетирования
Существуют два способа составления бюджетов: целевое планирование (или планирование «сверху вниз”) и планирование «снизу вверх”.
В первом случае при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху вниз, т. е. от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов. Во втором случае ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. Структура и порядок составления бюджетов компании зависит от характера центров ответственности.
3. Системы контроля исполнения бюджета
В процессе разработки и внедрения системы краткосрочного планирования необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи — зря потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета предприятия, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета и достижение поставленных целей.
4. Компьютеризация процесса бюджетирования
После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы.
Принципиально следует сделать выбор: использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.
Рассмотрев, технологию разработки и внедрения бюджетирования, следует отметить пути решения проблем бюджетирования, с которыми сталкиваются современные предприятия.
|
№ |
Проблемы |
Пути решения |
|
1 |
Процесс составления планов может затягиваться на достаточно долгий период |
Ужесточение временных рамок на составление и утверждение бюджета в соответствии с регламентом |
|
2 |
Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные |
Разработка документации согласно принципу единства |
|
3 |
Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов |
Реинжиниринг процессов согласования бюджетов, автоматизация этого процесса. |
|
4 |
Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами |
Расширение имеющихся компьютерных сетей компании |
|
5 |
Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия |
Обязательное ознакомление всех менеджеров со стратегическим планом предприятия, выработка бюджетов только в соответствии с указанным планом |
|
6 |
Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» |
Соблюдать принцип индикативного и директивного планирования |
Анализируя проблемы значимости бюджетирования, можно отметить, что отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия негативно сказывается на реалистичности отдельных показателей, здесь бросается в глаза раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. При такой ситуации возникает отсутствие понимания связей внутренней информации и внешней отчетности, не позволяющее менеджменту организации дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно влияет на имидж бизнес-структуры.
Сегодня каждая серьезная компания понимает: грамотное управление финансовыми потоками и эффективное планирование ресурсов – залог успешного существования в условиях современной экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетирования на собственном предприятии. Если раньше простой сбор и регистрация учетных данных, а также манипулирование этими данными представляли собой проблему, то после проведенной автоматизации компания стремится выйти на другой уровень и начать именно эффективно планировать свою деятельность.
Расцвет эпохи легких денег в бизнесе, основанный на неопределенности (а иногда и отсутствии) правил игры, остался далеко позади. Усиление контроля со стороны государства, ужесточение конкуренции, заполненность привлекательных рыночных ниш требуют от предпринимателей все больших и больших усилий для удержания позиций, завоеванных ими в годы начала рыночных преобразований. К руководителям постепенно приходит понимание невозможности дальнейшего расширения и развития бизнеса без кардинального изменения методов и процедур управления в своей организации. В условиях большей неопределенности внешней среды – характерном признаке отечественной экономики – высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Таким образом, наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности организации.
Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Рубинов, Ренольд Богданович, 2012 год
Список литературы
Законы, постановления и подзаконные акты
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации. М.: ТК Велби: Изд-во Проспект, 2011.-216с.
2. Кодекс Российской Федерации об административных нарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ: ред. от 19.07.2009 № 198-ФЗ
3. Конституция Российской Федерации. М.: Омега-Л, 2011. — 64 с.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации: в 2 частях: с изменениями и дополнениями. М.: ИНФРА-М, 2011. — 640 с. — (Б-ка кодексов; вып. 9 (82).
5. О бюджете Китайской Народной Республики: Закон (Принят на второй сессии Всекитайского Собрания Народных Представителей 8-го созыва 22 марта, 1994 года, обнародован указом № 21 Президента Китайской Народной Республики, вошел в силу с 1 января, 1995 года). — 16 с.
7. О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации в части реформирования бюджетного процесса: закон Российской Федерации от 26.04.2007 г. № 63-Ф3 // Собрание законодательства РФ. 2007. — № 18. — Ст. 2117.
8. О мониторинге финансового положения и качества управления финансами субъектов Российской Федерации и муниципальных образований Электронный ресурс.: приказ Минфина РФ от 02.08.2004 г. № 223, (ред. от 18.08.2005) // КонсультантПлюс. М., 1992-2010.
9. О программе развития бюджетного федерализма в Российской Федерации на период до 2005 года: постановление Правительства РФ от 15 августа 2001 г. № 584 // Собрание законодательства РФ. -2001. № 34 -Ст. 3503.
10. О федеральном бюджете на 2008 год и плановый период 2009 и 2010 годов: закон Российской Федерации от 24.07.2007 г. № 198-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2007, —№31, —Ст. 3995.
13. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федеральный Закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ: ред. от 18.07.2009 № 181-ФЗ
14. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: закон Российской Федерации от 06.10 2003 г. № 131-Ф3 // Собрание законодательства РФ. 2003. -№ 40. — Ст. 3822.
15. Об основах государственного регулировании внешнеторговой деятельности: Федеральный Закон от 08.12.2003 № 164-ФЗ: ред. от 02.02.2006 № 19-ФЗ
16. Статьи соглашения Международного валютного фонда» от 22 июля 1994 г. // Международный валютный фонд (Вашингтон, Округ Колумбия, США). 1994.
Монографии, сборники, учебники, учебные пособия на русском языке
1. Pay К. Г. Основные начала финансовой науки: пер. с нем. изд.: в 2 т. СПб.: тип. Майкова, 1867-1868.
3. Актуальные проблемы укрепления региональных финансов / науч. ред. Н. Г. Сычев, К. И. Таксир. М.: Финансы, 2011. — 415
4. Александров А. М. Финансы социализма. М., 1965.
5. Александров А. М., Вознесенский Э. А. Финансы социализма. М.. 1974. С.
6. Альгин, А. П. Риск и его роль в общественной жизни / А. П. Альгин.-М.: Мысль, 1989.- 187 с.
7. Анашкин А. К. Механизм стабилизации национальных финансов / А. К. Анашкин. М.: Экономика, 2011. — 189 е..
8. Андрейчук О. Бюджетная политика Европейского Союза / О. Андрейчук // Юридический журнал, 2005. — №7. — С.61-62.
9. Аникин А. Экономика США на исходе века: итоги и проблемы // Мировая экономика и международные отношения. — 1998. — № 11. — с. 38.
10. Аронов А. В. Налоги и налогообложение: учеб. пособие / А. В. Аронов, В. А. Кашин. М.: Магистр, 2007. — 576 с.
13. Афанасьев, В. Г. Общество: системность, познание и управление / В. Г. Афанасьев. М.: Политиздат, 1981. — 432 с.
14. Бабич A.M., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.
16. Бежаев, О. Г. Межбюджетные отношения: теория и практика реформирования / О. Г. Бежаев; под ред. М. А. Яхъяева. М.: Экзамен, 2010,- 128 с.
19. Бирман А. М. Очерки теории советских финансов. М., 1975.
23. Боголепов, Д. П. Краткий курс финансовой науки / Д. П. Боголепов. Харьков.: Пролетарий, 1929. — 280 с.
24. Большая Советская Энциклопедия. В 30 томах. M.: Издательство «Советская энциклопедия», 1970 г..
25. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. -M.: Ин-т новой экономики, 2011. 853 е.: ил.
27. Буковецкий А.И. Введение в финансовую науку, 1929.
28. Бусленко, Н. П. Моделирование сложных систем / Н. П. Бусленко. 2-е изд., перераб. — M.: Наука, 1978. — 399 е.: ил.
32. Бюджетная политика как инструмент государственного регулирования. Дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Ряскова M.B. — М., 1998. — 148 с.
33. Бюджетная система России: учебник / под ред. Г. Б. Поляка. -М.: ЮНИТИ, 2009. X, 539 с.
34. Бюджетная система Российской Федерации: учебник / под ред. М. В. Романовского, О. В. Врублевской. М.: Юрайт, 1999. — 621 с.
36. Бюджетный федерализм в России: проблемы, теория, опыт / И. Трунин, А. Золотарева А. и др. М.: ИЭПП, 2001. — 449 с.
37. Владимирова, М. П. Деньги, кредит, банки: учеб. пособие / М. П. Владимирова, А. И. Козлов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2011.-288 с.
39. Вознесенский Э. А. Финансовый контроль в СССР. М., 1973.
40. Вознесенский, Э. А. Финансы как стоимостная категория / Э. А. Вознесенский. -М.: Финансы и статистика, 1985. — 159 с.
41. Война и мир в терминах и определениях. // Под ред. Д.Рогозина. М.: Издательство «Порог», 2004. 624 с.
42. Володин A.A. Финансы. М.: Финансы и статистика, 1998.
43. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. 2011. № 5. С. 16-24
44. Вышегородцев, В. М. Управление бюджетом: курс лекций / В. М. Вышегородцев. М.: Дело и Сервис, 2010. — 159 с.
45. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем: в 2 кн. / Дж. Ван Гиг. М.: Мир, 1981.
46. Годин A.M., Горегляд В.П., Подпорина И.В. Бюджетная система РФ. Учебник для ВУЗов (изд.8). М., 2009. 627 с.
47. Годин, А. М. Бюджетная система Российской Федерации: учебник / А. М. Годин, Н. С. Максимова, И. В. Подпорина. М.: Дашков и К°, 2010.-749 с.
49. Горегляд, В. П. Бюджет как финансовый регулятор экономического развития / В. П. Горегляд. М.: Экономика, 2002. — 229 с.
51. Государственная налоговая политика и накопление капитала с США (1960-е
— начало 1980-х годов). Дис. … канд. экон. наук: 08.00.10 / Рязанова Н.С. — Киев, 1982. — 142 с.
52. Государственные и муниципальные финансы: учебник / под. общ. ред. И. Д. Мацкуляка. Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — 640 с.
54. Государственные финансы: из опыта индустриально развитых стран / под ред. И. М. Осадчей. М.: ИМЭМО РАН, 1995.- 189 с.
55. Государственный бюджет СССР: учебник / под ред. В. В. Лаврова и др. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1981.-408 с.
57. Грачева Е. Ю., Куфакова Н. А., Пепеляев С. Г. Финансовое право России. М., 1995. С. 25.
58. Грачева Е. Ю., Соколова Э. Д. Финансовое право России. — М., 2011. С. 45.
— 382 с.
60. Грицюк, Т. В. Фискальный федерализм и межбюджетные отношения / Т. В. Грицюк. М.: Финансы и статистика, 2004. — 318 с.
61. Денежно-кредитная система России и основы ее регулирования: учебное пособие / А.Ф. Пенкин. М.: Изд-во РАГС, 2010.- 172 с.
63. Дорждеев, А. В. Институциональные аспекты управления региональным долгом / А. В. Дорждеев. Волгоград: Издатель, 2008. -255 с.
64. Дробозина Л. А. Финансовая система Англии. М.: Финансы. 1971 г. 128 с.
65. Дьяченко В.П. Товарно-денежные отношения и финансы при социализме. М., 1974.
67. Ениколопов, Р. Бюджетный федерализм в России: сценарии развития / Р. Ениколопов, Е. Журавская, С. Гуриев,- М.: ЦЭФИР, 2002. — 34 с.
68. Закревская Г.С. Развитие методологии организации и реформирования муниципального звена бюджетной системы РФ. Автореферат дисс. … доктора экономических наук: Специальность 08.00.10 — Финансы, денежное обращение и кредит. Санкт-Петербург, 2009. 36 с.
69. Игонина Л. Л. Муниципальные финансы: учеб пособие / Л. Л. Игонина. М.: Экономистъ, 2003. — 330 е.: ил., табл. — (Homo faber).
71. Исаев Э. А. Модернизация региональных финансов: монография. / Э. А. Исаев. М.: Изд-во РАГС, 2009. — 224 е.: ил.
73. История Министерства финансов России: в 4 т. / гл. ред. A. J1. Кудрин. М.: ИНФРА-М, 2010.
76. Коломин Е.В. и др. Финансы и кредит СССР. Учебник. Под. ред. Е.В. Коломина. М. Финансы и статистика 1984г. 277с.
78. Крохина, Ю. А. Бюджетное право и российский федерализм / Ю. А. Крохина. /Под ред. И. И. Химичевой. М.: НОРМА, 2002. — 455 с.
79. Куликов А.Г. Деньги, кредит, банки: Учебник /А.Г. Куликов. -М.: КНОРУС,
82. Ланге, О. Целое и развитие в свете кибернетики / О. Ланге // Исследования по общей теории систем. М., 1969. — 251 с.
83. Лапченко Д.А. Оценка и управление экономическим риском: теория и практика/ Д.А. Лапченко. Минск: Амалфея, 2007. — 148 с.
84. Ларина, С. Е. Местные бюджеты в условиях реализации муниципальной реформы: монография. / С. Е. Ларина. М.: Изд-во РАГС, 2008. — 126 с.
85. Леонов, С. Н. Формирование финансовой базы региона / С. Н. Леонов, О. Г. Иванченко, О. М. Рензин. Владивосток: Дальнаука, 2001.- 132 с.
87. Любимцев Ю.И. Финансовая политика: российский путь (материалы к лекциям): Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, 2005.
88. Макконнелл K.P., Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика (17-е издание). М.: Издательство «Инфра-М», 2009. 915 с.
89. Мандрица В. М., Рукавишникова И. В., Дружинин Д. Н. Финансовое право / Под ред. проф. В. М. Мандрицы. — Ростов н/Д: «Феникс», 2009. С. 44 — 45.
91. Марченко, М.Н. Теория государства и права. Учебник/ М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2002. — 640 с.
92. Мацкуляк, И. Д. Экономика: научные очерки / И. Д. Мацкуляк.- Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во РАГС, 2005. — 495 е.: ил.
Б. Дьякова, C.B. Подобряев; под ред. А. В. Дорждеева. Волгоград: Волгогр. науч. изд-во, 2007. — 155 с.
94. Международные экономические отношения: Учебник для вузов/ Под ред. Е.Ф. Жукова. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 485 с.
96. Месарович, М. Общая теория систем: математические основы / М. Месарович, Я. Такахара; под ред. С. А. Емельянова. М.: Мир, 1978. -311 с.
102. Николаева Т.П. Бюджетная система Российской Федерации. М.: ММИЭИФП, 2003. 225 с.
103. Нитти, Ф. Основные начала финансовой науки / Ф. Нитти. M.: М. и С. Сабашниковы, 1904. -XXXII, 624 с.
104. Ньюманн, Рональд X. Отношения между различными уровнями власти: структура и управление / Рональд X. Ньюманн, Т. Рассел Робинсон // Материалы конференции «Бюджетный федерализм и финансовое управление на местном уровне». — М.: РАГС, 2002.
105. Общая теория рисков / Я. Д. Вишняков, H. Н. Радаев. М.: Академия, 2007. —
362 с.
106. Общая теория финансов: учебник для вузов / под ред. Л. А. Дробозиной. М.: Банки и биржи, 1995. — 254 с.
107. Озеров И.Х. Основы финансовой науки. Рига, 1923.
108. Озеров, И. X. Основы финансовой науки: курс лекций. В 2 вып. / И. X. Озеров. Рига: Д. Гликсман, 1923.
111. Пасс, К. Словарь по экономике/ К. Пасс, Б. Лоуз, Л. Дэвис / Пер. с англ. под ред. П.А. Ватника. — С-Пб: Экономическая школа. — 752 с.
114. Писарева М.П.. Мировая экономика. М.: «Эксмо-Пресс», 2007. 160 с.
115. Подпорина, И. В. Механизмы межбюджетного выравнивания / И. В. Подпорина // Материалы конференции «Бюджетный федерализм ифинансовое управление на местном уровне». Модуль 7. М.: РАГС, 2002.
116. Поляк Г.Б. Бюджетная система России: учебник для экон. вузов Издание 2. М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. 703 с.
117. Поляк Г. Б. Территориальные финансы: учеб. пособие / Г. Б. Поляк. М.: Вузовский учебник: ВЗФЭИ, 2003. — 477 с.
119. Портер М. Международная конкуренция / Ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. 896 с. С.33
121. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М,2007. 495 с.
122. Региональная экономика: учебник / Под. Ред. В.И. Видяпина, М.В. Степанова. М.: ИНФРА-М, 2002.
124. Рогов М. А. Риск-менеджмент / М. А. Рогов. М.: Финансы и статистика, 2001,- 118 с.
127. Романовский М.В., Врублевская О.В. Бюджетная система Российской Федерации. 4-е изд. М., 2008. 576 с.
129. С.И.Долгов. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? — М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1998. -С.13.
130. Сабанти Б.М. Учение о финансах в советской науке: учебное пособие. Л.: Изд-во ЛФЭИ, 1986.
131. Садовский, В. Н. Основания общей теории систем: логико-методолог. анализ / В.Н. Садовский. М.: Наука, 1974. — 279 с.
134. Сазонов С. П. Местный бюджет в Российской Федерации / С. П. Сазонов, Л. В. Перекрестова, А. В. Лукьянова. М.: Финансы, 2005. -280 с.
136. Селезнев А.З. Антикризисная составляющая бюджетной политики государства / А.З. Селезнев // Национальная экономическая система России и ее регулирование. М.: РАГС, 2009.
137. Селезнев А.З. Бюджетная система Российской Федерации / А.З. Селезнев. М.: Магистр, 2010.-384 с.
139. Советское финансовое право. — М.: Юридическая литература, 1985. С. 86 —
141. Солянникова С. П. Бюджеты территорий / С. П. Солянникова.- М.: Финансы и статистика, 1993. 93 с.
143. Спартак А.Н. Россия в международном разделении труда: Выбор конкурентоспособной стратегии. — М.: МАКС Пресс, 2004
144. Сперанский М.М. План финансов. В сборнике императорского русского исторического общества. Т. 45, 1885.
145. Стиглиц Дж.Э. Экономика государственного сектора. — М.: МГУ, 1997.
146. Ступаков В. С. Риск-менеджмент: учеб. пособие / В. С. Ступаков, Г. С. Токаренко. М.: Финансы и статистика, 2006 — 281 с.
148. США: государственная политика бюджетного дефицита и инфляция. Дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Карасев И.П. — Л., 1987. — 223 с.
151. Тривус, А. А. Налоги как орудие экономической политики / А. А. Тривус; предисл. И. М. Кулишера. Баку: РИО АСПС, 1925. — 187 с.
152. Улюкаев, А. В. Проблемы государственной бюджетной политики / А. В. Улюкаев. М.: Дело, 2004. — 543 е.: ил., табл.
154. Устинов, И.Н. мировая торговля. Статистическо-аналитический справочник/ И.Н. Устинов. — М.: Экономика, 2011 — 356 с.
155. Факторы экономического роста в регионах РФ. М.: МАКС Пресс, 2005.-277
е.: ил.
156. Федеральная налоговая политика США в 80 — 90-е годы. Дис. … канд. экон. наук: 08.00.10 / Лаврененко И.В. — М., 1995. — 174 с.
157. Финансовая система и экономика. / Под ред. В. В. Нестерова, Н.С. Желтова. М.: Финансы и статистика, 2011.
158. Финансовое право / Отв. ред. Н. И. Химичева. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юристъ, 1999. С. 153
159. Финансовое право / Под ред. О. Н. Горбуновой. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Юристъ, 2000. С. 144
160. Финансовое право. — М.: Юридическая литература, 1971. С. 93.
163. Финансовый кризис в России и в мире / науч. ред. Е. Т. Гайдар. -М.: Проспект, 2010.-247 е.: ил.
164. Финансы / Под ред. В.М. Родионовой. М.: Экономика, 1994.
165. Финансы и кредит / Под ред. А.Ю. Казака. Екатеринбург: МП ПИПП при Изд-ве УГУ, 1994.
166. Финансы капитализма: Учебник / Под ред. проф. Б.Г. Болдырева, М.: Финансы и статистика, 1990.
167. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник/ Под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова. — М.: Проспект, 2009. — 496 с.
168. Финансы. / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врубельской, проф. Б.М. Сабанти. М.: Изд-во «Перспектива», Изд-во «ЮРАЙТ», 2000.
169. Финансы. /Под ред. В.В. Ковалева. М.: ПБОЮЛ М.А.Захаров, 2001. С. 185.
170. Финансы: учебник / под ред. А. Г. Грязновой, Е. В. Маркиной.- М.: Финансы и статистика, 2004. 500 с.
171. Финансы: Учебник для вузов/Под ред. Л.А. Дробозиной. -М.: ЮНИТИ, 2002. — 527 с.
172. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика (ECONOMICS). M.: Издательство «ДЕЛО Лтд», 1995. 864 с.
174. Ходский Л.В. Курс финансовой науки. СПб., 1913.
175. Хохлов Н. В. Управление риском: учеб. пособие / Н. В. Хохлов. М.: Юнити, 1999.-238 с.
178. Чернова Г. В. Управление рисками: учеб. пособие / Г. В. Чернова, А. А. Кудрявцев. М.: Проспект: ТК Велби, 2003. — 158 с.
179. Четвериков B.C. Муниципальное право: Учебное пособие/В.С. Четвериков. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 188 с.
180. Четыркин Е. М. Финансовые риски: науч.-практ. пособие / Е. М. Четыркин. М.: Дело, 2008.- 175 с.
184. Шестаков A.B. Экономика и право: Энциклопедический словарь. — М.: Дашков и К, 2000. — 568 с.
185. Шуба В. Б. Формирование и развитие межбюджетных отношений / В. Б. Шуба. М.: Экономисть, 2011. — 246 с. — (Res cottidiana).
187. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. М.: «Экономика», 1993.
188. Экономика США: учебник / под ред.В.Б. Супяна. 2-е изд., испр. М.: Экономисть, 2008. 832 с.
190. Энтин, J1.M. Европейское право. Учебник для вузов./ Под общ. ред. JI.M. Энтина. — М.: Издательство НОРМА, 2000. — 720 с.
191. Этимологический словарь русского языка Макса Фасмера. М.: Издательство «Прогресс», 1967 г. 672 с.
192. Якобсон Л.И. Государственный сектор экономики: экономическая теория и политика. — М.: ГУ ВШЭ, 2000. — 367 с.
194. Яндиев, М. И. Финансы регионов / М. И. Яндиев. М.: Финансы и статистика, 2002. — 238 с.
195. Янжул, И. И. Основные начала финансовой науки: учение о государственных доходах / И. И. Янжул. М.: Статут, 2002. — 553 с.
Периодические издания на русском языке
3. Артюхин, Р. Е. Развитие отчетной стадии бюджетного процесса в Российской Федерации / Р. Е. Артюхин // Финансы. 2011. -№7.-С. 4-7.
6. Балтина А. М., Мохнаткина Л. Б. Прямые расходы бюджета субъекта РФ как инструмент сглаживания территориальной дифференциации в регионе/проблемы совершенствования бюджетной политики регионов и муниципалитетов России: Материалы Шестой научно-практической конференции. Кн. 1. — Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2010.
8. Баранова, К. К. Бюджетный федерализм и местное самоуправление в Германии / К.К. Баранова. — М.: Дело и Сервис, 1995. — № 5. — С. 56-62.
9. Барашева, Т. И. Управление бюджетными доходами на субрегиональном уровне / Т. И. Барашева // Финансы. 2007. — № 11. — С. 18-20.
13. Богачева, О. Становление российской модели бюджетного федерализма / О. Богачева // Вопросы экономики. — 1995. № 8. — С. 3040.
19. Буганова, Е. Внешний долг США перевалил за $6 триллионов / Е. Буганова //Дело, 11.02.2009.-С. 4.
24. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // «Маркетинг в России и за рубежом», № 2, 2006.
25. Волобуев, В. Федеральный бюджет США: структура и приоритеты / В. Волобуев // МЭ и МО. 1994. — № 10. — С. 134-138.
28. Глазьев С.Ю. О проекте федерального бюджета на 2007 год. Аналитическая записка для фракции «Родина» // Журнал «Золотой Лев» № 91-92, www.zlev.ru
30. Государственный долг США//Материал из Википедии — свободной энциклопедии // http://ru.wikipedia.org/wiki
36. Дроздов, О. И. Совершенствование механизма кассового исполнения бюджета / О. И. Дроздов // Финансы. 2007. — № 7. — С. 3233.
37. Елисеева И. Германия: кризис берет свое // http ://www. орес .ru/ne ws. aspx?id=221 &ob_no=88262
38. Емельянов C.B. Международная конкурентоспособность американских производителей: политика правительства и конкурентные преимущества фирм // «Финансовый менеджмент», № 4 / 2002.
39. Емельянов С.В. США: государственная политика стабилизирования инновационной конкурентоспособности американских производителей Инновационная стратегия правительства США в XXI веке. // «Менеджмент в России и за рубежом», № 3, 2002.
40. Игудин, А. Г. Об основах разграничения расходных полномочий и доходных источников / А. Г. Игудин // Финансы. 2008. — №2.-С. 8-11.
42. Кашин В. Япония потратит $154,4 млрд. на поддержку экономики // http://www.opec.ru/news.aspx?id=221&ob_no=88256
43. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. / Антология экономической классики. М., 1993 г.
46. Конюхова Т. В. О системе российского бюджетного законодательства // Журнал российского права. 2001. №6. С. 15-26.
47. Крохина Ю.А. Базисные категории бюджетного права: доктрина и реальность //Журнал российского права. 2002. № 2. С. 24-43.
48. Крылов, Г. 3. Некоторые вопросы совершенствования Бюджетного кодекса / Г. 3. Крылов // Финансы. 2007. — № 7. — С. 14-17.
49. Кудрин А. Инфляция: российские и мировые тенденции // «Вопросы экономики», № 10, 2007.
50. Либерал Путин. Российский премьер предостерег Запад от чрезмерного огосударствления бизнеса в период кризиса // Из выступления российского премьера Владимира Путина на экономическом форуме в Давосе, http://putin.jofo.ru/17945.html
51. Лисоволик Я. Д. Конкурентная Россия в мире «конкурентной либерализации». М., 2007.
52. Лопатникова, О. США должны России $65 млрд / О. Лопатникова// Взгляд, 5.09.2008.-С. 3.
53. Лушин С. Актуальные проблемы бюджета // Экономист. 2002. №7. С.63-71.
54. Любимцев Ю. Бюджетный дефицит как фактор экономической политики // Экономист. 2002. №7. С.55-62.
56. МВФ предупредил Буша// Бизнес за рубежом, 2004. — № 3 (206). — С. 23-28.
60. Мищенко Л.Я. Хомутова А.И. Оценка конкурентоспособности национальной экономики: теоретические и методические аспекты. // Научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, № 4, 2006.
61. Муранивский Т. Философия бюджетной политики // Журнал «Российское аналитическое обозрение», № 13, 1999.
64. Нерсисян, Т. Я. Управление рисками в системе управления предприятием / Т. Я. Нерсисян // Управление риском. 2007. — № 2. — С. 19-23.
65. Нестеренко Т. Реформа расходов бюджетной системы как фактор экономического роста // Финансовая газета. 2002. №21.
66. Овчинникова О.П., Индутенко А.Н. Бюджетный менеджмент в условиях формирования системы бюджетирования, ориентированного на результат// «Финансы и кредит». 2007. № 30.
68. Осадчая И. От крайностей — к симбиозу. Зачем рыночной экономике нужен государственный сектор? // «Торгово-промышленные ведомости», № 19(347) октябрь 2006.
69. Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. 2001. № 20. С. 34-36
70. Перспективы развития мировой экономики / Аналитическое резюме, апрель 2008 г.-с. 17.
71. Петров Ю. Бюджетно-налоговая реформа от фискального прессинга к необходимому оптимуму // Российский экономический журнал. 1995. №11. с. 38-52.
72. Половинкина, В. В. Делегирование полномочий: оценка и совершенствование / В. В. Половинкина // Финансы. 2008. — № 1. — с. 8-12.
77. Рогов, С.М. Финансово-экономический кризис в США: уроки и последствия / С.М. Рогов // Презентация. — 63 с.
82. Фадеев Д.Е. Совершенствование бюджетного федерализма и стабилизация рыночных отношений // Журнал российского права. 2001. №11. С.38-52.
83. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992-2015. М.,
2005. 606 с.
85. Хроника современного кризиса капитализма: Иллюзии о потенциале и устойчивости российской экономики разрушены окончательно // http://www.cprfspb.ru/986.html
86. Чагатаев, И. Китайский бюджет: свой путь / И. Чагатаев // Бюджет, 20 января
2006. — . — Режим доступа: http://bujet.ru/article/6297.php, свободный.
88. Чрезмерное огосударствление экономики опасно // Материалы «УНИАН», 07.06.2011
89. Швецов, Ю. Г. О новом подходе к бюджетному регулированию / Ю. Г. Швецов, О. В. Бутакова // Финансы. 2008. — № 2. -С. 16-19.
Источники на иностранных языках:
2. Anderson В., Minarik J. Design Choices for Fiscal Policy Rules. OECD Journal on Budgeting — Volume 5 — No. 4 — ISSN 1608-7143.2006.
3. Barro R.J., Sala-i-Martin X. Convergence. // Journal of political economy. 1992, Vol.100, №2.
9. Borts G.H., Stein J.L. Economic growth in a free market. N.Y.: Columbia univ. press, 1964.
12. Ebel R., Yilmaz S. Concept of Fiscal Decentralization and Worldwide Overview. The World Bank Institute. 2002.
16. Friedmann J. Regional development policy. Cambridge: MIT Press, 1966.
19. Hirschman A.O. The strategy of economic development. New Haven: Yale univ. press, 1960.
20. Hughes G., Smith S. Economic Aspects of Decentralized Government: Structure, Functions and Finance. London, 1991.
21. IMF Country Reports on Observance of Standards and Codes (ROSC): Fiscal Module
22. Kaldor N. The case for regional policies. // Scottish Journal of Political Economy. -1970, №2.
23. King D. Fiscal Tiers: the Economics of Multilevel Government, Allen&Unwin, London, 1984, pp. 87-99
24. Krugman P. Increasing returns and economic geography. // Journal of political economy. 1991, Vol.99, №3.
29. Melick W., Galati G. The Evolving Inflation Process: An Overview // BIS Working Paper. 2006. No 196. February.
30. Mid-Session Review. Budget of the U.S. Government, 2009. — p. 12.
31. Musgrave R.A., The Theory of Public Finance: A Study in Public Economy. New York. McGraw-Hill, 1959.
33. Myrdal G. Economic theory and under-developed regions. N.Y.: Harper & Row,
34. Oates, W. E. Fiscal federalism. Harcourt Brace Jovanovich / W. E. Oates. New York, 1972.
35. OECD Country Economic Surveys 2006-2011
36. OECD Economic Outlook 74. Chapter 5. Fiscal Relations across Levels of Government. 2003
38. OECD Journal on Budgeting Volume 4 — No. 3 — ISSN 1608-7143.2004
39. Ohlin B. Interregional and international trade. Cambridge: Harvard univ. press,
41. Sectoral and Regional Specifics of Budgetary Institutions Reform in Russia M.: IET, 2005. P. 372. Agency CIP RSL.
46. Siebert H. Regional economic growth: theory and policy. Scranton: International textbook co., 1969.
48. Tiebout C., A Pure Theory of Local Expenditures, Journal of Political Economy, October 1956, 64, p/ 416-424.
52. Yuill D., Allen K. and Hull C. Regional Policy in European Community. London,
Источники в сети Интернет:
1. Аналитическое и информационное агентство RBC www.rbc.ru
2. Всемирная торговая организация. Официальный сайт: www.wto.org
3. Государственная Дума РФ. Комитет Государственной Думы по энергетике, транспорту и связи: http://www.duma.gov.ru/energy/
4. Институт экономики переходного периода: http://www.iet.ru
5. Казначейство России: http:// www.roskazna.ru
6. Межгосударственный статистический комитет СНГ: www.cisstat.com
7. Министерство финансов Российской Федерации: http://www.minfm.ru
8. Онлайн Энциклопедия «Кругосвет»: http://www.krugosvet.ru
9. Официальный сайт Еврокомиссии: (http://www.eu.int/comm/energy/gas/legislation/legislation_en.htm).
10. Правительство РФ — www.government.ru
11. Представительство Европейской Комиссии в России http://www.delrus.cec.eu.int/ru/index.htm