К списку статей

Как правильно сформулировать задачу своему подчиненному, чтобы повысить вероятность ее выполнения? Хочу напомнить некоторые несложные правила постановки задач. Таких правил всего пять. Если их объединить, то по первым буквам английского алфавита получится слово SMART. Вообще, одно из значений слова smart в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, задача или работа на самом деле будут выполнены быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Вы должны сформулировать задачу на простом языке и убедиться, что ваш сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о вашей работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, вы должны уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, чтобы работник не только понял, что от него требуется, но и психологически принял эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения задачи. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение, достаточны только для очень узкого круга людей.

Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на выполнение этой задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» — подумает ваш сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как сформулировать задачу сотруднику, проверьте ее с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения. В общем, ничего нового. Пишите!

К списку статей

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?

Будь последователен в задачах своих

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.
• Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.

Проверочный вопрос подчиненному:

Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?

Разъясняй цель свою

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
• Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
• Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — записать её.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты понял, к чему нужно прийти?

Знай возможности подчиненных, как свои собственные

Ошибки руководителя:

• Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей «на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.
• Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: «Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, «Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как ты будешь добиваться результата?

Вооружи подчиненного своего

Ошибки руководителя:

• Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами. Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.
• Не обеспечил подчиненного необходимой информацией. Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.
• Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.

Проверочный вопрос подчиненному:

Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?

Помни о контроле промежуточном

Ошибки руководителя:

• Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.
• Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.

Проверочный вопрос подчиненному:

Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

См. также:

• Как получить правильно поставленные цели от своего руководителя — что делать, если руководитель не ставит конкретных задач?
• Как ставить задачи — пошаговое руководство, учитывающее психологию сотрудника

Вечная проблема современных людей – желание охватить всего и побольше, и желательно за короткий срок. Но это физически невозможно, да и все успеть не хватит сил! И сесть на несколько стульев сразу не нужно даже пытаться. Главное – правильно распланировать отведенное время и использовать его продуктивно и качественно.

Планирование и правильное распределение времени – важные элементы любого трудового процесса, который должен привести деятельность человека к успеху или осуществить поставленные цели компании. При том, необходимость в планировании и выполнение распланированных задач, является требованием к абсолютно любому менеджеру (руководитель или рядовой сотрудник). А мотивировать и контролировать выполнение этих задач – обязанность руководства.

Достижению поставленных целей нужно учиться, как и всему другому. Полезные привычки прививаются долгим и кропотливым путем. И выполнение поставленных задач – одна из таких приятных привычек, что также является дополнительной мотивацией к последующей деятельности для самого исполнителя.

Планируя задачи, необходимо помнить о том, что каждый сотрудник – это творческая, разумная и ответственная личность. Так как рабовладельческий строй отменили давно, то и задачи формулировать нужно так, чтобы исполнитель был сам заинтересован в процессе и конечном результате своего труда. Если Вы не знаете, как этого добиться, мы поделимся с Вами этим методом.

1.​ Формируйте задачу четко, но в форме проблемы, а не приказа

Какая из формулировок звучит повелительным тоном? «Нужен рекламный макет» или «Мы решили расширить спектр наших услуг и задумали новинку. Нужно креативно представить ее гостям и покупателям». Конечно первая! Такой тон автоматически ставит в некомфортное состояние – это приказ, который несет несколько агрессивный тон. А вот вторая фраза – проблема, которую предлагается решить, применив творческие навыки и интересные задумки сотрудников.

Приказы тупо выполняются – сказано-сделано – не неся особой смысловой нагрузки для деятельности исполнителя. А задачи-проблемы позволяют сотруднику самостоятельно найти решение, сделать выбор и нести ответственность за это. Такой метод позволяет персоналу расти и развиваться, испытывая собственные грани и расширяя навыки.

2.​ Настраивайте коллектив на позитив

Формируя задачу, акцентируйте внимание на положительный конечный результат для фирмы и для сотрудников. В данном случае нет места страхам и возможным фиаско.

3.​ Строго устанавливайте сроки

Выполнение намеченной задачи должно иметь четкую временную рамку, а не быть иллюзорной «ну надо срочно». Например: «Запуск проекта планируется на 29 мая, поэтому готовое решение должно быть у клиента к 26 мая. Этот проект очень важен для заказчика и для нас, так как успешность этой задумки увеличит наш приток клиентов минимум в 2 раза, а, соответственно, увеличится и прибыль. Чтобы быть готовыми ко всему, мы должны 19 мая провести пробный запуск на своей технике».

4.​ «А почему я?»

Если часть Ваших сотрудников находится в одном отделе, или имеют одинаковые навыки и уровень, вполне может возникнуть вопрос «А почему я?». Порой это не для того, чтобы руководителя вывести из равновесия, хотя и такое может быть, а для понимания причины Вашего выбора. Вы знаете свой коллектив, поэтому сможете распознать возмущение или интерес. Если вариант второй (проявление заинтересованности) тогда отметьте профессиональные качества сотрудника, чтобы он был горд своими заслугами. Например: «Благодаря тому, что в прошлый раз ты так отлично справился с задачей, посещаемость сайта увеличилась на 6%. Поэтому это задание я хочу доверить именно тебе!»

5.​ Мудрое направление

Задачу определили, сроки оговорили, ответственный тоже назначен, осталось дело за малым – дать возможный курс, подать идею. Предложите свою идею, но не в навязчивой форме, а как один из вариантов или в виде трамплина для будущего решения. Например: «Реклама на главной странице сайта и в соцсетях – не плохо. Однако не все обращают на нее внимание. Нужно что-то еще…»

6.​ Контроль за выполнением поставленных задач

Каким бы ответственным сотрудник/коллектив не был, контролирование выполненных задач никто не отменял. Сотрудники обязательно должны знать, что Вы помните обо всех сроках и моментах, и что в день «Ч» обязательно спросите с них.

Вывод: Такой метод является универсальным и подойдет абсолютно под любую задачу. Ответственности исполнителя и руководителя возрастают, качество выполненной работы растет, сотрудники и компания двигаются вперед.