ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

• коллективный договор предприятия;
• положение об оплате труда;
• положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

• материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
• условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

• вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
• предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
• предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
• оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
• оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
• предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
• дополнительное медицинское страхование;
• предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
• помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании
Наименование структурного подразделения	Ключевые показатели эффективности (KPI)
Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел)	Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия. Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия. Соблюдение сроков по выплате зарплаты. Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др.
Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия)	Своевременность отправления корреспонденции. Отсутствие фактов утраты (потери) документов. Своевременное исполнение поручений руководства
IT-отдел	Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций). Обеспечение информационной безопасности. Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО
Производственный отдел (цех, производственный участок)	Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте. Выполнение плана по снижению потерь от брака. Отсутствие несчастных случаев. Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины
Отдел продаж	Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте. Отсутствие жалоб со стороны клиентов
…

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPI на примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности:

• выполнение плана продаж — 20 %;
• выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж:

• менее 90 % — коэффициент 0;
• от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
• от 100 до 120 % — коэффициент 1;
• свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

• менее 86,67 % — коэффициент 0;
• от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
• от 100 до 120 % — коэффициент 1;
• свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI
Отдел продаж	Количество работников	Сумма окладов, тыс. руб.	Выполнение плана продаж, тыс. руб.			Выполнение плана по количеству клиентов, шт.
			план	факт	%	план	факт	%
Группа А	20	600	5000	4800	96	150	130	86,67
Группа Б	20	600	5000	5100	102	150	142	94,67
Группа В	20	600	5000	5050	101	150	169	112,67
Группа Г	20	600	5000	6200	124	150	132	88,00
Группа Д	20	600	5000	4350	87	150	158	105,33
Итого по отделу	100	3000	25 000	25 500	102	750	731	97,47

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 %. При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

Критерии эффективности руководства

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, определённые критерии, позволяющие такую оценку произвести. Оценка эффективности управления социально-экономическими системами является по существу мало исследованной и весьма проблематичной областью научного познания экономической деятельности. Выделить основные, базовые критерии эффективности руководства является достаточно сложной проблемой. Необходимо решить, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то ещё?

Порой можно услышать следующие слова: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй, добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, принять во внимание как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива. Необходимо также заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства .

Весьма вероятно, что не правы те, кто старается отделить успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным явление, всегда лишь кажущееся) .

В любом, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» .

В своих рассуждениях А.И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда, упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный интерес .

Таким образом, когда Китов А.И. говорит об эффективности руководства, упуская при этом психологические критерии, эти критерии дополняются Кричевским Р.Л. Т.е. по каким критериям производится ее оценка?

Для большей наглядности данная классификация принципов иллюстрируется на (рис 1).

Как видно из рисунка, в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса:

1. психологические

2. непсихологические

К числу психологических критериев (переменных) относятся:

а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

б) мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе);

в) авторитет руководителя в коллективе;

г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования) .

Китов А.И. обращает внимание на непсихологические критерии эффективности. На (рис.1) они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. К ним он относит: соблюдение коллективом и руководителем поставленных целей и задач; распределение времени в соответствии с поставленными целями и задачами; работа на качество и т.д. .

Материал изложенный в данном параграфе позволяет уточнить, кто (с научной точки зрения) может считаться эффективным руководителем. Кричевский Р.Л даёт краткое определение. Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности .

Понаморёв Л.Н. сформулировать принципы, позволяющие, определить как общую эффективность работы всего коллектива, так и эффективность работы его руководителя. К числу этих принципов относятся:

1. Результаты работы коллектива отражают эффект работы руководителя;

2. Разграничение ответственности руководителя, в равной степени между подчинёнными и собой;

3. Сплочённая работа всего коллектива под началом руководителя больше, чем деятельность каждого в отдельности;

4. Распределение ответственности между управленческими работниками по общим функциям управления (администрирование, производственная, консультативная, представительная деятельность, воспитание коллектива);

5. соподчинение и взаимосвязь показателей производственной деятельности.

Выделенные критерии и принципы позволяют в той или иной степени, обозначить каким образом необходимо сделать работу руководителя наиболее эффективной .