Правильное планирование производственных запасов помогает высвободить ресурсы и увеличить оборачиваемость! Данные обследований многих мировых компаний показывают, что значительная доля оборотного капитала (иногда более 50%) «замораживается» в запасах, на содержание которых приходится почти 25% от общих расходов.

Устаревшие подходы к увеличению прибыльности предприятия, направлены на снижение затрат и максимально точное планирование работают все слабее, при этом отдача становиться все меньше при большей затрате ресурсов. Для того, чтобы не представать перед выбором «снижать качество логистических операций» или «довольствоваться скромной экономией», компаниям необходимо научиться прежде всего правильно осуществлять планирование производственных запасов в рамках всей цепи поставок.

Управление цепью поставок уже давно вышло за рамки поддержки или бэкофиса, теперь —это то место, где создается добавочная стоимость. Узлы цепи поставок должны взаимодействовать на новом уровне — уровне стратегического воздействия, синергии от совместных планов и прозрачности операций через создание единого информационного пространства.

Проблемы при планировании производственных запасов

• Сложная цепочка поставки продукции — поставщики-закупки-хранение материалов-производство-хранение на распределительных складах-хранение на складах дистрибуторов- поставки конечному клиенту и т.д. Каждый из этих отрезков взаимодействия сопровождается возникновением излишков, недостач, сбоев поставок, что приводит к разного рода дисбалансам.
• Excel /самописные программы как основная среда планирования — решают локальные задачи, но не позволяют осуществлять сквозное планирование по всему жизненному циклу товара, не являются инструментом для совместного планирования и выполнения
• Обеспечение высокого уровня сервиса — необходимо давать реалистичные обещания о сроках выполнения новых заказов и удостовериться, что обязательства по клиентским заказам действительно могут быть выполнены в срок (как минимум, с точностью до недели)
• Высокая степень неопределенности спроса — колебания спроса в цепочке поставок, получившие название «эффект хлыста» провоцируют передачу некорректной информации от одного узла к другому, искажая реальные данные о спросе, нехватка прозрачности.

Планирование производственных запасов с DDMRP

Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) — планирование материальных запасов в зависимости от спроса

Концепция управления производственными запасами DDMRP возникла путем объединения элементов лучших практик управления (MRP, Теории Ограничений, 6 сигма, бережливое производство), которые доказали свою эффективность и результативность во многих компаниях. Отличительной чертой методологии является то, что она планирует количество необходимых запасов не на основании прогнозов, а на основании реального потребительского спроса.

Преимущества планирования по методологии DDMRP:

1. алгоритм «вытягивания» — система производства устроена по принципу каскадирования, поставщик, который находится выше по потоку, ожидает сигнала на поставку от смежного узла— таким образом, количество запасов во всей системе ограничено.
2. спецификации — каждая позиция раскручивается на составляющие компоненты и программа визуализирует срок поставки каждой составляющей, позволяет выявлять наиболее длинное плечо поставки и накладывать буфер для оптимизации запасов.
3. подавление эффекта хлыста — реакция на спрос происходит очень гибко, при этом у всех звеньев есть необходимое количество запасов для его удовлетворения, без излишних накоплений.
4. Аналитика, направлена на оценку потока – со временем программа формирует собственную статистическую базу, на основании анализа которой предоставляет опции обработки проблемных позиций и критических заказов с в зависимости от уровня влияния на поток.
5. прозрачность — программа позволяет свести ненужные коммуникационные накладки к минимуму, обеспечивая единую прозрачную среду для работы с заказами и запасами всем участникам.

Планирование производственных запасов и контроль производства в компаниях обычно затрагивает следующие уровни:

	Приоритетные цели	Выполнение
Отдел продаж	— продать максимальное количество продукции — обеспечить большое количество заказов	Составление плана реализации продукции
Отдел производства	— рационально использовать мощности производства — обеспечить качественное выполнение заказов в срок	Формирование плана производственной деятельности
Отдел финансов	— обеспечить максимально эффективное использование денежных ресурсов, не позволять «замораживать» деньги в запасах	Расчет финансовых циклов, составление бюджета финансовых средств
Отдел маркетинга	— привлечение новых клиентов — предоставление высокого уровня сервиса	Формирование маркетинговой стратегии
Отдел планирования запасов	— определить необходимое количество «правильных» запасов без накопления ненужных материалов — обезопасить предприятие от «простоев» из-за нехватки материальных ресурсов	Формирование плана закупок

Система планирования производственных запасов Replenishment+, которая работает по методологии DDMRP, создает универсальную цифровую среду для всей цепи поставок (снабжение материалами, производство, дистрибуция), которая позволяет всем участникам в режиме реального времени понимать статус запасов и формировать заказы. Программа предоставляет систему отчетов, на основании которых можно понять эффективность оборота запасов и оперативно принимать управленческие решения.

Производственное планирование в Replenishment+

• короткий горизонт планирования с развернутой детализацией;
• рациональная загрузка производственных мощностей (отсутствие простоев и пиков загрузки);
• адаптация к колебаниям спроса;
• эффективная работа производственного персонала;
• минимизация издержек, связанных с производственно-логистическими операциями;
• автоматическая поддержка уровня запасов соответственно политике запасов
• оперативная реакция на изменения в производственной среде или в структуре рынка (потребностях), оценка их последствий и возможность принимать обоснованные управленческие решения по устранению потенциальных конфликтов
• учет множественных ограничений, существующих в производственных узлах, в узлах дистрибуции, поставок и транспорта

Как организовано планирование производственных запасов у крупного производителя кормов для животных. Отзыв руководителя

Планирование в системе происходит в 5 этапов:

• На первом этапе определяются стратегические точки хранения запасов (как и MRP, программа имеет данные о всех технических картах ассортимента SKU). Принимается во внимание длительность плеча поставки комплектующих и определяются оптимальные места хранения ресурсов, которые можно установить в любом месте: на уровне отдельного узла цепи, либо на уровне составляющего компонента разузлованной ветки спецификации).
• Все SKU группируются по определенным признакам и подтягиваются под профиль буфера. Каждый буфер имеет 5 цветных зон: начиная с зоны «Слишком мало» и заканчивая зоной «Слишком много».
• Динамическая корректировка: по мере изменения спроса меняется потребность в запасах — в программе накапливаются статистические данные за определенный период, эта информация обрабатывается и выводятся отчеты для последующей корректировки объёмов заказов. Менеджеры по планированию могут вводить коэффициенты сезонности, а также дополнительные коэффициенты, например, при вводе нового товара/выводе из рынка.
• Планирование на основании спроса: состояние заказов и запасов анализируется системой —данная информация служит базой для составления приоритетной последовательности пополнения SKU. ЗАКАЗ= Буфер – Доступный запас. Новый заказ формируется, если доступный запас ниже зеленой зоны. Доступный запас = Текущий остаток +То, что заказано ранее (сырье в пути) – Текущие заказы (спрос).
• Прозрачное и коллективное выполнение — на рабочий стол каждого менеджера система выводит информацию, требующую его внимания. Когда система обнаруживает заказ с непокрытым зазором между временем отгрузки и прихода товара — этому заказу присваивается соответствующий статус, и как только проблема будет решена – эта информация отобразится у всех пользователей. В итоге, все участники имеют понимание о статусе заказов и запасов в реальном времени.

В системе анализируется продукция на уровне данных о составе изделия, а также точек и количества хранения материалов по всей цепи поставок. В зависимости от спроса, необходимое количество для пополнения запасов на одном участке рассчитывается с учетом всех приходов и расходов материалов во всей системе. Программа выявляет, когда происходит снижение уровня материала ниже определенного уровня — рассчитывается количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности и выводится на рабочий стол менеджера. Менеджеру необходимо всего лишь рассмотреть все приложенные системой заявки, утвердить заказы, которые не имеют вопросов и проработать проблемные. Все уточнения по проблемному заказу будут видны всем участникам цепи, что упростит и значительно ускорит коммуникацию между звеньями.

Какие результаты дает планирование производственных запасов по DDMRP?

• общее снижение уровня запасов в системе примерно на 30% (по РЦ, филиалах, площадкам, платформах);
• сокращение длительности цикла оперативного планирования;
• повышение скорости реакции на изменения в среде;
• простые и понятные для планировщиков итерации по работе с запасами — нет необходимости ежедневно перепланировывать;
• более быстрый и детализированный мгновенный анализ состояния запасов и его динамики с меньшей затратой человеческих ресурсов;
• улучшение контроля за корректностью выполнения задач с помощью автоматических расчетов;
• визуализация состояния уровней запасов: в целом, по отдельным менеджерам, по отдельным SKU;
• превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров;
• повышение показателя уровня обслуживания и обеспеченности клиентов (сокращение опозданий), который на сегодня составляет 96—98%;

Планирование запасов с помощью методологии ддмрп, уменьшает количество запасов и увеличивает доступность товаров к отгрузке — этот эффект был бы недостижим без соответствующей методологии и программного продукта.

Хотите понять, как система планирования производственных запасов будет работать в вашей компании?

Наша команда проведет диагностику, чтобы понять, как работают процессы в вашей компании. Для осуществления непосредственной симуляции по продукту, нам необходимо будет выгрузить некоторые данные по товарообороту и поставкам из учетной системы, после чего мы презентуем вам потенциальные эффекты.

Дмитрий Рябых Генеральный директор ГК «Альт-Инвест»
Дмитрий Сироткин Партнер ИКФ «АЛЬТ»

Есть много способов уменьшить складские запасы: Вы можете переработать сырье, предоставить скидки, разобрать продукцию на комплектующие… Фирмам, деятельность которых имеет сезонный характер, лучше строить прогнозы, используя экспертный метод.

Сам по себе заполненный склад — не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других — другие. Мы рассмотрим больше десятка вариантов, а уж какой из них подойдет именно Вашей компании — выбирать Вам. Итак, как помочь складу похудеть?

Предоставить скидки. При этом цены на «замороженную» продукцию нужно снижать сильнее, чем на ходовую. Другой вариант — продавать изделия, не пользующиеся спросом, в комплекте с популярными товарами, предоставляя мотивирующую скидку на весь набор. Подбирать комплект следует так, чтобы он максимально соответствовал по составу типовой закупке (реализация принципа «все у одного поставщика») и не включал предметов, явно не нужных целевой группе клиентов. Наконец, можно прибегнуть и к распродаже. Это традиционное средство из арсенала компаний, торгующих «скоропортом»: продовольствием, модной одеждой и обувью. Но опыт распродаж небесполезно учитывать и предприятиям других отраслей: он убеждает, что не всегда есть смысл ориентироваться на себестоимость — лучше выручить хоть сколько-то сейчас, чем вообще ничего не получить потом.

Разобрать продукцию на комплектующие. Это поможет, когда готовое изделие продать не удается, а вот на отдельные его детали спрос есть. Например, компания, торгующая строительным оборудованием, разбирает некоторые товары и продает комплектующие как запчасти. Можно сбыть детали и просто как сырье. Известны случаи, когда продавцы, видя, что оборудование даже в среднесрочной перспективе реализовать не получится, сдавали товар в металлолом.

Переработать сырье. Бывает и ровно наоборот: чтобы сбыть зависшее на складе сырье, нужно его переработать. Скажем, сейчас на рынке металлопроката заказы на обработку сырья относительно стабильны, и это стимулирует металлотрейдинговую компанию развивать соответствующее направление, увеличивая долю обработанного металла в общем объеме продаж.

Повысить качество сервиса. Предприятие, торгующее техникой для логистических комплексов, добилось роста сбыта, сделав ставку на консультирование потенциальных клиентов. Специалисты компании предложили покупателям помощь не только в выборе оборудования, но и в решении широкого круга вопросов, касающихся эффективной организации работы логистического комплекса. Такой подход побудил клиентов закупать технику именно у этой фирмы.

Применять систему trade-in. Продажа новой техники с одновременным приобретением у покупателя старой дает хорошую возможность увеличить число клиентов и даже выйти на ранее недоступные рынки. Например, производитель бронированных автомобилей для банков начал сбывать подержанные машины, полученные по системе trade-in, заказчикам, которые используют более дешевые авто.

Рассчитываться по бартеру. В 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку практика расчетов натурой полностью разрушила рынок их продукции. А значит, ключевой вопрос при использовании бартера — как не допустить снижения цен? И ответ тут однозначный: подобные сделки следует заключать только с непосредственными потребителями. Скажем, дистрибьютор канцелярских товаров может поставить свою продукцию транспортному предприятию в обмен на его услуги. А PR-агентство — в счет арендной платы разработать и провести рекламную кампанию для своего бизнес-центра.

Привлечь к продажам сотрудников других служб. Если наличие нереализованных запасов тормозит работу компании, почему бы не подключить к продажам часть персонала из других подразделений? Соблазнительно было бы выдать работникам все 100% зарплаты продукцией, убив сразу двух зайцев, однако закон это запрещает. Нужно действовать иначе. В одной дистрибьюторской фирме, например, к обзвону потенциальных клиентов привлекли всех офисных сотрудников. Конечно, продажи пошли не у каждого, однако предприятие сумело быстро нарастить объем сбыта до требуемого уровня и сократить запасы. Заметим, что этот способ годится не для всех отраслей: вряд ли на рыночной площади удастся «толкнуть» турбину для АЭС.

Дружить с закупщиками. Судьба товаров на складе во многом зависит от решений конкретных людей, работающих в компаниях-клиентах (кроме разве что тех случаев, когда Ваша организация участвует в жестких ценовых тендерах). Вспомните: приглашали ли Вы ключевых закупщиков на юбилей Вашей фирмы?

Не забывать, что Вы не только поставщик, но и покупатель. Сегодня у всех предприятий те же трудности со сбытом продукции, что и у Вас; не обошла эта проблема и Ваших поставщиков. Припомните все уступки, сделанные Вами по требованию клиентов, а заодно — и накопившиеся пожелания к собственным поставщикам. Сейчас самое время предложить продавцам новые условия сделок: ведь при уменьшении рынка инициатива переходит к клиенту. В первую очередь стоит обсудить снижение объема минимальной партии, сокращение сроков оформления заказа, увеличение отсрочки платежей или отказ от предоплаты. С давним поставщиком разговор может выйти непростым: любые изменения условий, скорее всего, будут с ходу отвергнуты. Тогда есть смысл прийти к соглашению с конкурентами Вашего партнера, а затем продолжить переговоры с нынешним продавцом.

Оптимизировать систему закупок. У Ваших снабженцев могут быть собственные представления о размере оптимальной партии. Слишком часто они или определяют объем закупки на глаз, или идут навстречу поставщику, соблазняясь скидками и другими предложениями, о которых мы уже рассказали. Между тем достаточно усвоить несколько простых принципов — и Вы обеспечите по-настоящему эффективное управление запасами, соответствующее интересам Вашей компании. Разделите приобретаемые товары на три категории согласно методике ABC-анализа. В группу A включите изделия и материалы, которые должны быть на складе в нужный момент. В группу B — товары, наличие которых весьма желательно, но не обязательно, если можно при необходимости закупить и доставить их в кратчайшие сроки. Наконец, в группу C — продукцию, без которой предприятие в принципе может обойтись, хотя она и пригодится для ассортимента.

Соберите информацию о продажах товаров и наличии остатков на складе. Приняв во внимание скорость выполнения заказов на закупку и колебание объемов сбыта, решите, на какой срок нужно приобретать определенный объем продукции.

Обяжите снабженцев следовать этим рекомендациям, а при отклонении от них (например, из-за скидок) — обосновывать выгоду от такого решения. Поскольку раньше Ваши работники закупали лишние партии товара просто от неумения или нежелания определить оптимальный объем, то вряд ли Вы сразу начнете получать разумные обоснования.

Будьте готовы к сопротивлению: чтобы внедрить даже такую простую информационную систему, нужна управленческая воля.

Раздарить залежалый товар. Если все испробованные способы не дали результата, а затраты на хранение продукции обременительны — возможно, пора делать подарки, например школе-интернату или детскому садику.

А может быть, оставить все как есть? По прогнозам, в ряде отраслей довольно скоро сложится интересная ситуация: спрос временно превысит предложение. Произойдет это потому, что большинство компаний из-за финансовых затруднений не смогут заблаговременно закупать или запускать в производство продукцию, на которую пока нет заказов. Не исключено, что тогда-то Вы и распродадите старые запасы — причем с максимальной выгодой.

Версия для печати

Жоаннес Верморель, октябрь 2014 г.
Пополнение запасов по максимуму/минимуму — это один из основных способов размещения заказов, который поддерживается во многих ИСУП и других программах для управления товарными запасами. «Минимум» — это уровень запасов, при котором размещается новый заказ, а «максимум» представляет собой уровень запасов, который должен быть достигнут по выполнении заказа. Разность максимума и минимума часто называют экономичным размером заказа (EOQ). Это достаточно грубый метод планирования заказов, однако максимальный и минимальный уровень можно периодически изменять для повышения эффективности управления запасами.

Историческая справка

Метод максимума/минимума является одним из самых первых автоматических способов пополнения запасов, использовавшихся в программах для управления товарными запасами на предприятии. Основным преимуществом этого метода является его невероятная простота.

При использовании данного метода отслеживается текущий общий уровень запасов, который обычно представляет собой наличные товары и заказанную продукцию по каждой отдельно взятой SKU. Когда общий уровень запасов достигает минимального значения, размещается новый заказ. Объем нового заказа должен обеспечить достижение максимального общего уровня запасов, то есть объем заказа — это разность максимального и минимального уровней (максимум минус минимум).
Изначально, такой способ размещения заказов и управления запасами считался довольно статичным, и значения минимума/максимума изменялись редко, примерно несколько раз в год. ABC-анализ часто использовался, чтобы пользователи уделяли больше времени «A»-единицам, которые, как правило, считаются более важными, нежели «B» или «С»-единицы.

Динамическое изменение максимальных/минимальных значений

Одной из преград на пути оптимизации товарных запасов предприятия является используемая программа для управления ими, так как в ней могут отсутствовать современные алгоритмы прогнозирования, позволяющие постоянно автоматически регулировать значения максимального и минимального уровней. Тем не менее, сама по себе система на основе метода минимума/максимума не является проблемой. На самом деле, если в какой-то другой программе для оптимизации товарных запасов можно будет изменять значения максимального/минимального уровня по каждой SKU ежедневно, становится возможным использование любой стратегии управления запасами.
Для обеспечения функционирования подобных специализированных программ замены базового метода минимума/максимума основного ПО можно руководствоваться следующими правилами:

• Если новый заказ размещать не требуется (по данным используемой системы оптимизации товарных запасов), минимум нужно установить на ноль или даже на –1.
• Если нужно разместить заказ в объеме Х, а общий уровень запасов составляет S, то минимальное и максимальное значения устанавливаются в размере X-S соответственно.

Соблюдая эти правила, система заказов по минимуму/максимуму будет работать как задумано: заказ будет пополнять запасы до максимума, в соответствии с алгоритмами используемых программ для управления товарными запасами.
Может показаться, что использование различных программных систем для управления запасами и их оптимизации несколько усложняет рабочий процесс, однако мы заметили, что к этим двум вопросам нужно подходить абсолютно по-разному. Для получения более подробной информации, см. страницу «Управление запасами».

Отношения с квантильными точками возобновления заказа

Квантильные прогнозы позволяют с помощью статистических методов непосредственно вычислить точки возобновления заказа. Если необходимо разместить заказ с использованием метода максимума/минимума, оба значения нужно изменить в соответствии с точкой возобновления заказа, рассчитанной при помощи квантильных прогнозов.
Постоянное использование одинаковых максимальных и минимальных значений может привести к постоянному возобновлению заказа после продажи каждой отдельной единицы товара. На практике же заказы не доставляются сразу же по мере размещения клиентами, за исключением дропшиппинга. Как правило, новые заказы размещаются согласно заранее определенному графику.
Если такой график существует, минимальные/максимальные значения просто обнуляются в те дни, когда заказы на какие-либо SKU не размещаются. В таком случае информация о графике заказов включается в квантильные прогнозы посредством выбранного времени выполнения заказа.

Точка заказа

Точка заказа (Reorder level) — фиксированный уровень запаса, при достижении которого необходимо организовать следующий заказ на поставку. Точку заказа рассчитывают для систем с фиксированным интервалом между заказами или, по-другому, систем с постоянным уровнем запасов.

Исходные данные

Имя поля	Метка поля
date	Дата продажи
volume	Объем продажи

Алгоритм

Рассчитаем точку заказа для товара с месячным интервалом между проверками и временем доставки заказа пять дней.

1. Рассчитать среднесуточный сбыт.
2. Рассчитать максимальный уровень запаса.
3. Рассчитать точку заказа.
4. Рассчитать остаток на момент проверки.
5. Определить размер заказа.

Примечание: данные расчеты выполнены для фиксированных значений размера страхового запаса B=50 и времени доставки заказа L=5. Для изменения значений размера страхового запаса и времени доставки заказа в Loginom необходимо в порту Переменные пользователя поменять соответствующие значения переменных.

Сценарий

Рисунок 1. Сценарий расчета точки и размера заказа.

Данный узел позволяет импортировать табличные данные из текстового файла для последующей обработки в Loginom. В его мастере настройки все значения остаются по умолчанию, кроме типа данных поля «Объем продажи». Он меняется на «Целый».

Преобразование даты (месяц)

В узле происходит преобразование даты, и из поля даты выделяется месяц, для этого в мастере настройки устанавливается соответствующий флаг, как показано на рисунке:

Рисунок 2. Мастер настройки узла Дата и время.

Период между проверками и продажами за месяц

В этом узле производится группировка данных и расчет среднесуточного сбыта. Мастер настройки узла показан на рисунке:

Рисунок 3. Мастер настройки узла Группировка.

Максимальный уровень

В узле Калькулятор производится расчет всех оставшихся значений: максимальный уровень запаса, точка заказа, остаток на момент проверки и размер заказа.

Описание показателей представлено в таблице:

Имя поля	Метка поля	Описание
maxLevel	Максимальный уровень	Вычисление максимального желательного уровня
reorderPoint	Точка заказа	Вычисление точки заказа
balance	Остаток	Вычисление имеющегося остатка
orderSize	Размер заказа	Вычисление размера необходимого заказа

Транспонирование

В данном примере этот узел не является обязательным. Он используется для транспонирования полученных полей таблицы и более наглядного их представления. Мастер настройки узла показан на рисунке:

Рисунок 4. Мастер настройки узла Калькулятор. Рисунок 5. Результирующая таблица расчетов.

Компоненты

• Импорт
  • Текстовый файл
• Трансформация
  • Дата и время
  • Группировка
  • Калькулятор
  • Свёртка столбцов