15.2. Особенности планирования в логистической системе предприятия

Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирование последствий этих действий, разработка проекта совершенствования логистической системы, формирование управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей.

Функция планирования предполагает решение о том, какие должны быть цели предприятия в области логистики и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к тому, что потребуется к завтрашнему дню и как этого добиться.

План должен представлять собой модель будущего состояния логистической системы предприятия или карту пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. Таким образом, планирование в логистике это упорядоченный процесс разработки плана в области физического товародвижения и управления материальными потоками на предприятии.

Виды, принципы и методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике, поэтому рассмотрим только те моменты, которые характерны для планирования в области логистики.

В логистике различают планирование по срокам и по функциональным областям.

По срокам различают следующие виды планирования.

Вид 1. Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочную перспективу, оценить тенденции, развивающиеся как внутри предприятия, так и во внешней среде. Формулируются только глобальные цели, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет. При этом выбираются виды деятельности предприятия, которые приводят к улучшению взаимоотношений предприятия с поставщиками, коммерческими и логистическими посредниками и покупателями, а также к укреплению связей внутри логистической системы предприятия.

Вид 2. Тактическое планирование, то есть определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач в логистической системе.

Вид З. Оперативное планирование. Разрабатываются стандарты и регламенты логистических операций.

По функциональным областям логистики различают еле дующие виды планирования.

Вид 1. Планирование сбыта. На основе прогноза спроса на товары формируется ассортимент, составляется программа движения продукции по цепи поставок от производственных предприятий до предприятий розничной торговли и конечных потребителей, планируется потребность в складских помещениях и транспортных средствах, оптимизируется схема размещения складов и направлений транспортных потоков, разрабатываются планы-графики отгрузки товаров клиентам.

Вид 2. Планирование потребности в материалах. Внутреннее планирование. Осуществляется на производственных предприятиях для обеспечения потребностей производственных цехов в сырье, комплектующих, полуфабрикатах, а также и для обеспечения производственного оборудования. Определяется необходимое количество и сроки предоставления материалов предприятию.

Вид 3. Планирование закупок продукции. Осуществляется на основе выработанных планов потребностей в материалах. Эти планы формируются исходя из потребностей предприятия и возможностей поставщиков. При этом учитываются следующие факторы: минимальный размер партии, отпускаемый поставщиком; удаленность и местонахождение поставщиков; сроки поставок сырья и материалов с момента размещения заказа.

Вид 4. Планирование производства. Представляет собой план выпуска продукции, выраженный в физических единицах измерения. Этот план показывает количество единиц продукции, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить продажи и необходимый уровень запасов на сбытовых складах.

При планировании производства используются следующие данные: план продаж; производственная мощность предприятия; изменение уровня текущих запасов за период. Большое значение имеет оперативное планирование, которое в зависимости от содержания подразделяется на календарное планирование и диспетчирование.

Календарное планирование включает в себя определение последовательности выполнения работ отдельными цехами и количество требуемых ресурсов (материалов, полуфабрикатов, рабочей силы, техники) по датам производства.

Диспетчирование производства представляет собой постоянный оперативный контроль из центра управления или с помощью информационного обеспечения и непрерывное текущее регулирование хода производственного процесса.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения плана производства и продажи всеми функциональными подразделениями предприятия, а также координацию работы основных и вспомогательных подразделений, планово-экономических и других служб предприятия.

Внутрицеховое планирование – это процедура разработки оперативных планов и текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест.

Вид 5. Планирование размещения элементов логистической инфраструктуры. Связано с поиском лучших географических точек расположения элементов логистической системы (зданий заводов, складов, магазинов, офисов и т. д.) и определения их влияния на показатели деятельности предприятия в течение длительного периода. При планировании размещения элементов логистической инфраструктуры следует учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия, то есть: число, рыночную долю и расположение конкурентов; существующий потенциал развития предприятия; ситуацию на местном рынке рабочей силы; политическую ситуацию в стране.

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Следующей функцией логистического менеджмента, обеспечивающей эффективное функционирование логистики на предприятии, является логистический контроллинг.

Таким образом, планирование в логистике позволяет принимать обоснованные решения и обеспечивать низкий уровень затрат на физическое товародвижение производственных и торговых предприятий. Использование соответствующих стратегий приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

5.1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 5.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

— каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Рис. 5.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

— каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

— каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают-

Рис. 5.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

ся. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 5.3 как трехмерное изображение.

5.1.2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инстру-

Рис. 5.3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

ментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

5.1.4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, примем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интефация плановых областей. Скорее, преобладает частичная интефация, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Под понятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования: обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале: обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.

Таблица 5.1. Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение попучатепей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инстру­ментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Ведение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Стратегические цели. Разница между стратегическими и оперативными целями

Стратегические цели бизнеса — это те цели, которые считаются наиболее важными для текущего и будущего состояния здоровья бизнеса. Организация ставит перед собой задачи с помощью тщательного анализа таких бизнес-практик, как SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Хотя приоритетность стратегических целей уникальна для каждого бизнеса, существуют общие цели. Шесть из наиболее распространенных областей для фокусирования стратегических бизнес-целей — это доля рынка, финансовые ресурсы, физические ресурсы, производительность, инновации и планирование действий.

Доля на рынке

Для роста бизнеса необходимо увеличить свою долю на конкурентных рынках. Маркетинговые планы начинаются с общего стратегического бизнес-плана компании, но дополнительно объясняют, как будут выполняться конкретные цели. Маркетинговые планы решают эту проблему посредством определения предложений о продуктах или услугах, исследования целевых рынков, анализа конкуренции, а затем стратегического размещения, ценообразования и продвижения предложения компании.

Финансовые ресурсы

В цели роста организации входит наличие капитальных ресурсов для инвестиций в будущие проекты расширения. Если финансовые ресурсы компании являются сильными, то капитал, вероятно, может поступать из денежных резервов. Для многих организаций укрепление финансовых ресурсов означает создание денежного потока или увеличение активов с целью привлечения инвесторов и судебных кредиторов для финансирования расширения.

Физические ресурсы

Для компаний, производящих материальные продукты, физические ресурсы могут означать завод, оборудование и другое оборудование, которое является неотъемлемой частью производства продукта. Сервисные компании могут определять физические ресурсы как офисные помещения или компьютерное оборудование для улучшения обслуживания клиентов и других бизнес-процессов. В любом отношении цель увеличения физических ресурсов связана с использованием оборудования или механизмов для лучшего производства продукта или предоставления услуги.

Производительность

Производительность для любой организации означает точную настройку бизнес-процесса для достижения наилучшего результата для клиента при одновременном увеличении прибыли. Организация производства, которая тонко настраивает процесс, может сократить количество отходов, сократить время производства и, в конечном итоге, сделать более качественный продукт, который быстрее дойдет до клиента. Служебный бизнес, который изменяет способ обращения с клиентами, может сократить время вызовов и повысить удовлетворенность и лояльность клиентов.

Инновации

Инновации — это цель, которая помогает бизнесу оставаться впереди конкурентов. Размещение ресурсов в исследованиях и разработках для создания нового продукта или в предоставлении лучшего сервиса может принести дивиденды, введя на рынок новый уникальный продукт или услугу.

Планирование действий

Бизнес не может двигаться вперед, не определяя конкретные действия, чтобы привести их к их целям и идентифицированным бизнес-целям. Планирование действий включает определение главных целей организации, а затем разработку целей SMART — цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и своевременными. Устанавливая и выполняя цели SMART, организация будет отвечать определенным бизнес-целям на этом пути.

Разница между стратегическими и оперативными целями

Хорошо управляемые малые предприятия обычно начинают свой процесс планирования с широкой миссии или видения. Хотя эта отправная точка является необходимой и достойной восхищения, она обычно не может быть использована руководством, пока миссия не будет переведена в стратегический план, который затем используется для руководства операциями. Менеджеры выигрывают от понимания различия между стратегическими и оперативными целями, поскольку это различие играет важную роль в преобразовании всеобъемлющего видения в конкретные конкретные задачи.

Стратегические цели

Стратегические цели — это долгосрочные организационные цели, которые помогают преобразовать заявление о миссии из широкого видения в более конкретные планы и проекты. Они устанавливают основные ориентиры для достижения успеха и призваны быть измеримыми, конкретными и реалистичными переводами заявления миссии, которое может использоваться руководством для принятия решений. Стратегические цели обычно разрабатываются как часть двух-четырехлетнего плана, определяющего основные сильные и слабые стороны, и излагаются конкретные ожидания, которые позволят компании или организации достичь более широкой миссии или видения.

Оперативные цели

Операционными целями являются ежедневные, еженедельные или ежемесячные контрольные показатели проектов, реализующие более масштабные стратегические задачи. Оперативные цели, называемые также тактическими целями, излагаются с учетом стратегических целей и служат средством управления и персоналом для разбивки более широкой стратегической цели на реальные задачи. Например, достижение стратегической цели увеличения выручки от продаж на 25% требует завершения оперативной задачи по разработке и реализации эффективной рекламной стратегии наряду с другими операционными задачами. Как и в случае со стратегическими целями, оперативные цели также должны быть измеримыми и конкретными, хотя их фокус более узкий.

Важные отличия

Наиболее важным различием между стратегической и оперативной целью являются ее временные рамки; Оперативные цели — это краткосрочные цели, а стратегические цели — более долгосрочные цели. Стратегические и оперативные цели также функционируют по-разному на практике, поскольку стратегические цели по-прежнему обычно слишком широки, чтобы иметь смысл как определенный набор ежедневных задач или еженедельных проектов. Операционные цели, с другой стороны, являются конкретными и краткосрочными, чтобы их можно было использовать в повседневном использовании и распределении активов.

Связь между стратегией и операциями

Хотя стратегические и оперативные цели существенно различаются, важно признать, что они тесно связаны между собой. Организация вряд ли сможет достичь стратегической цели, если она не сможет эффективно воплотить ее в реальные рабочие цели. В то же время, оперативные цели будут испытывать недостаток в сплоченности друг с другом и с общей организационной миссией, если они не предназначены для того, чтобы влиять на достижение стратегических целей. Проще говоря, стратегические цели становятся полезными только тогда, когда их переводят в оперативные цели, а оперативные цели эффективны только в том случае, когда они предназначены для выполнения стратегической задачи.

Структура оперативного плана

4. Оперативный план работы с персоналом
Содержание оперативного плана работы с персоналом
5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet. Ru Современное образование Подписаться письмом. Это планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Выделяют два вида адаптации: В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Определение позиции организации на рынке Матрица Бостонской консультативной группы Временной аспект стратегии Контрольные вопросы к главе Общая характеристика и условия реализации стратегии организации Схема процесса реализации стратегии Бюджетирование Интеграционные процессы Использование сбалансированной Области стратегических изменений в организации Умеренные изменения Организационная структура Организационная культура Проведение стратегических изменений Система планов развития организации Распределение стратегических ресурсов Цели и функции маркетинга Концептуальная основа маркетинга Принципы, функции и элементы маркетинга Процесс управления маркетингом Стратегическая ориентация маркетинга Стратегия дифференциации продукции Стратегия сегментации рынка Стратегия внедрения новшеств Конъюнктурные приоритеты маркетинга Новый быстроразвивающийся рынок Рынок в период замедления роста Рынок в период застоя Задачи маркетинга, определяемые конкурентной позицией организации Аутсайдер рынка Организация со слабой конкурентной позицией Организация с сильной конкурентной позицией Лидер рынка Сущность маркетинговых исследований Виды маркетинговых исследований Программа проведения маркетинговых исследований Этапы маркетинговых исследований Определение потребности Источники и методы сбора первичной маркетинговой информации Организация панели розничных торговцев и панели потребителей Исследовательские панели Источники вторичной маркетинговой информации Специальные виды вторичной маркетинговой информации Специальные виды вторичной маркетинговой информации Аналитические процедуры маркетинговых исследований Расчет рыночных долей Оценка интенсивности конкуренции Сегментирование рынка Развитие теории инноватики и ее современные концепции Жизненный цикл технологии производства Наука, технология, экономика и образование как компоненты цело-стной системы инновационной деятельности Функция управления знаниями База знаний предприятия Система управления знаниями Формирование знаний стратегических подразделений Формирование компетенций потребителей Классификация инновационных процессов и нововведений в инновационном менеджменте Диффузные процессы в инновационной среде. РАЗНЫЕ ВЗГЛЯДЫ ИЗДАННЫЕ УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ КОНКУРСЫ ЛОГИКА. Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Moodle — ПОВТОРНОЕ ОБУЧЕНИЕ. Управление как функция и процесс. Управление — это люди, управляющие организацией. Управление — это искусство и наука. Особенности управления экономикой Российской Федерации в пе-реходный период. Роль организаций в обществе. Внешняя среда организационной системы. Внутренняя среда организационной системы. Группировка организаций по критериям. Менеджер — профессиональный управляющий. Требования к профессиональной компетенции менеджеров. Разделение труда в управлении. Процессы и методы управления. Организация как система процессов. Участники процесса принятия решений. Базовые концепции процесса принятия решений. Рациональная классическая модель процесса принятия решений. Альтернативные модели процесса принятия решений. Планирование в управлении организацией. Цели и их классификация. Принципы управления по целям. Достоинства и недостатки системы управления по целям. Организационная работа по выполнению планов. Организационная структура и структура управления организацией. Интеграция и организационная структура. Элементы, связи и уровни структуры управления. Принципы построения структур управления. Типовые ПОДХОДЫ К построению структур управления. Руководство и лидерство в управлении организацией. Мотивация персонала — составная часть функции руководства. Теоретическая база и методы мотивации. Система непрерывного обучения как фактор мотивации. Лидерство и организационные лидеры. Управление межличностными отношениями и коммуникациями. Контроль как функция процесса управления. Собеседование по отбору персонала. Управление адаптацией и функционированием персонала. Организационное поведение и его роль в управлении организацией. Виды контроля в организации. Методы контроля и оценки. Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества. Методы общей оценки деятельности организации. Приростное и предпринимательское организационное поведение. Методы управления персоналом организации. Управление мотивацией и стимулированием персонала. Анализ сильных и слабых сторон организации. Организационная культура и имидж организации. Оценка стратегической ситуации организации. Факторы, определяющие выбор стратегии. Стратегическая сегментация внешнего окружения. Определение позиции организации на рынке. Матрица Бостонской консультативной группы. Контрольные вопросы к главе. Общая характеристика и условия реализации стратегии организации. Схема процесса реализации стратегии. Области стратегических изменений в организации. Система планов развития организации. Цели и функции маркетинга. Принципы, функции и элементы маркетинга. Рынок в период замедления роста. Рынок в период застоя. Задачи маркетинга, определяемые конкурентной позицией организации. Организация со слабой конкурентной позицией. Организация с сильной конкурентной позицией. Программа проведения маркетинговых исследований. Источники и методы сбора первичной маркетинговой информации. Организация панели розничных торговцев и панели потребителей. Источники вторичной маркетинговой информации. Специальные виды вторичной маркетинговой информации. Аналитические процедуры маркетинговых исследований. Развитие теории инноватики и ее современные концепции. Жизненный цикл технологии производства. Наука, технология, экономика и образование как компоненты цело-стной системы инновационной деятельности. Формирование знаний стратегических подразделений. Классификация инновационных процессов и нововведений в инновационном менеджменте. Диффузные процессы в инновационной среде. Идеи, замыслы и предложения. Логистическая S-образная кривая развития организаций и их элементов. Сочетание и различия стабильных и инновационных процессов. Жизненные циклы спроса, технологий, товаров. Структура внутренней среды организации. ПОДХОДЫ К оценке инновационного потенциала. Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT-анализа. Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата. Проектное управление инновационной деятельностью. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управ-ления. Соотношение проектного и программно-целевого управления. Комплекс организационных форм инновационной деятельности. Роли специалистов в инновационной деятельности. Формы малого инновационного предпринимательства. Венчурные фирмы — рискофирмы. Бизнес-процесс инкубации новых предприятий для продвижения высокотехнологичных идей. Инновационная деятельность как объект инвестирования. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов. Оценка доходности инновационных проектов и программ. Теории управления о роли человека в организации. Методы построения системы управления персоналом. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Структура оперативного плана работы с персоналом. Содержание оперативного плана работы с персоналом. Планирование высвобождения или сокращения персонала. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения. Источники найма персонала для организации. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности. Оценка деловых качеств кандидата на должность. Критерии оценки и отбора. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность. Проверка рекомендаций и послужного списка. Понятие и этапы карьеры. Планирование и контроль карьеры. Работа с кадровым резервом. Структура плана работы с резервом руководящих кадров. Виды, причины, этапы и фазы конфликтов. Этапы и фазы конфликтов. Модели поведения и типы конфликтных личностей. Технология управления собственным поведением субъектов кон-фликтного противостояния. Технология управления процессом протекания конфликта. Организация управления процессом протекания конфликта. Урегулирование, или разрешение, конфликта. Оценка последствий конфликта и подведение итогов. Состав и структура расходов. Объем выручки от реализации продукции. Состав валовой прибыли организации. Укрупненный подход к максимизации прибыли. Принципы организации оборотных средств. Состав и размещение оборотных средств. Методические положения по оптимизации средств в производственных запасах. Нормирование оборотных средств в запасах вспомогательных материалов. Нормирование оборотных средств в запасах тары. Нормирование оборотных средств на запасные части для ремонта. Оборотные средства в незавершенном производстве. Нормирование оборотных средств в расходах будущих периодов. Нормирование оборотных средств в готовой продукции. Совокупный норматив оборотных средств. Эффективность использования оборотных средств. Скорость оборачиваемости оборотных средств. Абсолютное высвобождение оборотных средств. Роль финансов в деятельности акционерного общества. Уставный капитал акционерного общества. Изменение уставного капитала акционерного общества. Уменьшение уставного капитала АО. Показатели финансового состояния АО. Резервный и другие фонды акционерного общества. Ценные бумаги акционерного общества. Реестр акционеров акционерного общества. Данные, вносимые в реестр. Внесение записей в реестр акционеров. Слияние и присоединение акционерных обществ. Разделение и выделение акционерных обществ. Общая характеристика производства промышленной организации. Производство как объект управления. Характеристика и структура гибкой производственной системы. Особенности, характерные черты и сущность управления производством в акционерном обществе. Характерными чертами управления производством являются. Условия стабильности производства и управления. Цели и задачи управления производством. Методические положения по формированию. Состав и назначение календарно-плановых расчетов. Особенности формирования производственных программ. Формирование программы выпуска деталей. Формирование программы запуска деталей. Определение трудоемкости подетальной программы. Результаты расчета загрузки оборудования. Важным критерием эффективности ОКП служит. Образовательный сайт Викторовой Т. Заочное дистанционное образование correspondence distance education. Институт Менеджмента, Экономики и Инноваций начинает набор на курсы повышения квалификации! Поздравляем с Днем науки! Проводится набор преподавателей и сотрудников образовательных учреждений на курсы повышения квалификации с использованием дистанционных технологий. Московский государственный индустриальный университет проводит набор абитуриентов на заочную дистанционную форму обучения на учебный год.

Metallica lyrics перевод
21 лунные сутки характеристика дня
Клубника торпеда описание сорта фото

Архитектура- Астрономия- Биология- Биотехнологии- Военное дело- Высокие технологии- География- Геология- Государство- Демография- Дом- Журналистика и СМИ- Изобретательство- Иностранные языки- Информатика- Искусство- История- Компьютеры- Косметика- 55 Кулинария- Культура- Лингвистика- Литература- Маркетинг- Математика- Машиностроение- Медицина- Менеджмент- Механика- Науковедение- Образование- Охрана труда- Педагогика- Полиграфия- Политика- Право- Приборостроение- Программирование- Производство- Промышленность- Психология- Религия- Связь- Сельское хозяйство- Социология- Спорт- Строительство- Торговля- Транспорт- Туризм- Физика- Философия- Финансы- Химия- Экология- Экономика- Электроника- Электротехника- Энергетика- Юриспруденция- Ядерная техника- Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на рисунке 6. Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? A Аппараты судов осуществляет обеспечение работы суда и подчиняется председателю соответствующего суда. Внешние руководящие и контролирующие организации I — Имущество организации или активы. I начало ТД обобщает закон сохранения энергии для ТД процессов: История развития концепции гражданского общества. Понятие и структура политической системы общества. Подсистемы политической системы — политические структуры организации, организационные комплексы. Главная Случайная страница Контакты Спросить на ВикиКак. Содержание оперативного плана работы с персоналом: Главная Случайная страница Контакты Спросить на ВикиКак END RotaBan. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Где в москве барахолка старых вещей
Рапунцель запутанная история 2010 в хорошем качестве
Оперативный план работы с персоналом
Электрички расписание на 14 мая
Нива 21213 своими руками