Содержание
- Аудит отдела продаж
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК
- ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ
- Отчет менеджера по продажам образец 2020
- Вместе с отчет менеджера по продажам образец ищут:
- Подготовка отчета о продажах
Аудит отдела продаж
Аудит отдела продаж в конечном счете это аудит взаимодействия компании и вашего продающего подразделения с клиентами вашей компании. В рамках аудита отдела продаж мы рассмотрим «по кадрам» и «под микроскопом» вашу модель продаж, выявим системные ошибки ваших менеджеров, дадим рекомендации как исправить, наметим точки роста ваших продажников.
Общие рекомендации по улучшению ситуации обычно не работают. Перед лечением нужно поставить точный диагноз, чтобы выписать правильные таблетки, и аудит отдела продаж это именно постановка точного диагноза по вашим продажам для последующего курса выздоровленья и роста продаж.
Если Вы собственник или директор, и у Вас дела в порядке и всё устраивает с продажами в вашей компании, то аудит отдела продаж вам точно не нужен. Мы не лечим тех, кто не хочет выздоравливать. У Вас либо и правда все в порядке (уникальный случай, таких единицы), либо Вам просто так кажется и в результате таких заблуждений эта дорожка неминуемо приведет в конечном счете к банкротству, то есть 50% на 50%, и кроме Вас до этого никому вообще нет дела.
Если Вы хотите увидеть объективную картину как есть «на самом деле», или уже есть понимание, что нужно что-то предпринимать, чтобы выправить ситуацию с продажами, но что конкретно делать не понятно, то мы можем Вам помочь.
-
«Разбираем по винтику» вашу модель продаж
-
Выявляем системные ошибки
-
Модифицируем вашу модель продаж, исправив ошибки
-
Выдаем Вам конкретный пошаговый план что нужно сделать, чтобы достичь запланированных результатов в объемах продаж
Что мы делаем в рамках аудита отдела продаж:
-
Для этого проводя аудит отдела продаж мы рассмотрим несколько текущих сделок, проведя серию интервью с вашими менеджерами
-
Посмотрим какой у вас средний цикл сделки, и на сколько он оправдан вашей отраслевой спецификой
-
Прослушаем выборку телефонных звонков сотрудников вашего отдела продаж
-
Посмотрим регламентирующие работу отдела продаж документы, в том числе мотивацию
-
Посмотрим маркетинговые материалы, которыми вы касаетесь клиентов
-
Посмотрим документы отдела продаж (скрипты, книгу продаж, продуктовые материалы, прайсы, шаблоны писем и т.д.)
-
Посмотрим на сколько вообще в курсе ваши менеджеры, что у вас есть какие-то документы отдела продаж (выборочная аттестация сотрудников)
-
Проинспектируем каналы привлечения и взаимодействия компании с клиентами
-
Проинспектируем работу отдела продаж по системному поиску и взаимодействию с клиентами вашей компании
-
Посмотрим клиентскую базу: воронку продаж, полноту заполнения, намеченные следующие шаги, кол-во и статусы сделок, и т.д.
- Люди
- Процессы
- Система измерения результатов
- Технологии
- Стратегия
- Удовлетворенность клиентов
- Планы и прогнозы продаж
- Мотивационные схемы сотрудников
В рамках проводимого аудита продаж в фокус нашего внимания попадут следующие сектора:
Что Вы получаете в результате аудита вашего отдела продаж
В результате нашей работы Вы получите объективную картину «как есть» и пошаговый план «что делать», чтобы получить «чтобы было, как хочу».
Это отчет о текущей ситуации с продажами в вашей компании и план производства работ по ключевым точкам, где нужно «подкрутить», чтобы выправить ситуацию с продажами.
Участники: Бизнес-тренер, Менеджеры по продажам, ТОП-менеджмент компании Длительность: 3 дня (начинаем работу только после того, подготовите нужную нам информацию)
Пример аудита отдела продаж: компания по строительству деревянных домов
Проблематика:
Владелец компании крупного игрока на рынке малоэтажного строительства в Москве и МО обратился к нам с просьбой решить проблему невозможности дальнейшего роста продаж, невозможности преодолеть планку ежемесячных продаж домов.
Что бы он не предпринимал, закачивал больше денег в рекламу (ежемесячные бюджеты на интернет рекламу более 2 млн. руб. в месяц, печатная реклама более 1,5 млн.руб. в квартал), нанимал больше менеджеров (25 человек в отделе продаж), проводил тренинги по продажам (сам проводил), у него никак не получалось преодолеть планку продаж в 35 домов в месяц.
Решение:
БонАкадем провела аудит отдела продаж и бизнес-функции продаж. Мы выявили ряд системных ошибок в модели продаж компании и действиях менеджеров отдела продаж.
В процессе аудита, в частности, было установлено, что на каждом шаге продаж менеджеры по разным причинам теряли часть лидов и клиентов из-за неопытности, отсутствия конкретных инструментов продаж, невнимательности, недостаточного знания продукта и т.д.
После проведенного аудита отдела продаж по составленному отчету мы вместе с собственником бизнеса наметили конкретные шаги по исправлению ситуации.
После аудита отдела продаж была проведена работа по исправлению ситуации.
Были внедрены следующие инструменты: скрипы телефонных звонков (на входящий теплый звонок по рекламе, звонок приглашение в офис, звонок на дожим), сценарий продаж при личной встрече, скорректированы сценарии в crm системе и записи звонков, проведена программа из нескольких тренингов по продажам, составлены и отработаны карты развития каждого менеджера отдела продаж.
В результате проделанной работы показатели продаж в компании изменились следующим образом:
Было до аудита отдела продаж: 31 стройка в месяц
Стало после аудита отдела продаж и проведенной работы по улучшению: 59 строек в месяц
Без аудита отдела продаж найти ошибки и определить точки роста продаж компании не представляется возможным. Аудит отдела продаж дает ясную четкую картину «как есть», по которой можно проводить системную работу по улучшению ситуации.
Стоимость аудита отдела продаж, взгляните на цену ввехру страницы — цена небольшая, потому что это только начало работы. Основная же работа и основные траты, а точнее инвестиции в светлое и весьма скорое будущее, будут по спланированным шагам и бюджетам после аудита.
Представьте на минуту свой отдел продаж просто черной коробкой, которая ежемесячно на входе потребляет сумму Х (затраты), и в конце месяца на выходе выдает компании сумму Y (доходы).
В подавляющем большинстве случаев есть возможность оптимизировать затраты на входе (Х) и доходы на выходе (Y), подкрутив пару — тройку винтиков в этой черной коробке (вашем отделе продаж), а Чек-лист аудита продаж и маркетинга с анкетой оценки необходимости изменений будет Вам полезен.
Отправьте нам заявку или позвоните, мы согласуем с Вами дату предварительной встречи. Эта встреча для Вас бесплатна.
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Отчеты менеджера по продажам нужны для регулярного анализа текущей результативности отдела продаж и устранения «узких мест» в процессе продажи.
В2В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.
В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI – показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.
Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.
Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ
Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.
Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.
Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.
Контроль фактическое выполнение плана осуществляйте ежедневно с помощью отчета «план/факт». Если цикл сделки свыше 4-х месяцев, можете выделять время на анализ планов продаж два в неделю.
Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С:бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:
Отчет менеджера по продажам: выполнение плана продаж за неделю
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE
Для того, чтобы оценивать вероятность выполнения месячного плана продаж, формируйте отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки по каждому менеджеру отдела продаж.
Отчет формируется в формате Pipeline — это горизонтальное представление воронки продаж.
Вам может быть интересно: «Воронка продаж: этапы и управление»
Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline.
Отчет в пайплайн может формироваться по разным показателям. Он нагляднее чем воронка продаж демонстрирует динамику показателей.
Pipeline — это современный инструмент системы отчетности для В2В продаж.
Вам может быть интересно: «Пайплайн продаж: как использовать в CRM-системе»
Простейший отчет менеджера по продажам в пайплайн показывает сумму сделок на каждом этапе:
Отчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам цикла за неделю
Из отчета план/факт за неделю (см. выше) вы понимаете, что для того, чтобы выполнить план продаж в октябре (3 250 000 руб.), вам необходимо за оставшуюся до конца месяца 4-ю неделю закрыть сделок ещё на сумму 506 300 руб.
Из сводного отчета по суммам сделок по этапам цикла за неделю вы увидите, что у Потапова, который выполняет план только на 54%, на этапе 4 находится сделок на 446 600 руб. Значит у Потапова есть резерв для выполнения плана до конца месяца. Отчет менеджера по продажам по суммам сделок по этапам цикла в Pipeline помогает прогнозировать выполнение плана продаж и оценивать потенциал по закрытию.
Если вы выведите графическое представление этого отчета, то получите визуально наглядную демонстрацию недоработок менеджеров отдела продаж:
Отчет менеджера по продажам: сумма сделок по этапам за неделю
По графику мы видим, что существует большой разрыв между лидером и отстающим. Потапов – кандидат на «вылет». Для того, чтобы понять, как повысить эффективность этого менеджера, нам необходимо проанализировать его показатели конверсии и изучить причины отклонений. На основании анализа причин дать Потапову тренинг наставника по продажам по «узким» местам в техниках продаж, затем месяц на исправления показателей, и, если не справится, заменить его новичками-стажёрами.
Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline
Визуальные отчеты менеджера по продажам в пайплайн помогают вам держать руку на пульсе он-лайн и своевременно принимать меры по исправлению перекосов.
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ
Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.
Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:
Отчет менеджера по продажам: конверсия и длина этапов продаж
Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.
Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.
В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.
Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:
- понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
- для прогнозирования Cash Flow.
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ
Отчет менеджера по продажам по сделкам и клиентам нужно максимально детализировать.
Он содержит в себе максимум информации для анализа и получения полной картины по отделу. В отчете фиксируется вероятность завершения сделки, ее сумма, этап, на котором находится лид.
Отчет менеджера по продажам: детальный пайплайн
Преимущество этого отчета в том, что он дает вам возможность анализировать разные предложения одному клиенту. Эти продажи могут находится на разных этапах, быть разного размера и иметь разную конверсию. Этапам сделки присуждается определенный процент вероятности. Чем выше вероятность тем ближе к закрытию сделка:
Отчет менеджера по продажам: этапы и вероятность сделки
Сегодня пайплайн-отчеты формируется в CRM-системах. Но его можно сделать и в Excel.
До появления CRM-систем мы вели подобный отчет на проектах Active Sales Group по увеличению продаж в ежедневном отчете менеджера по продажам — «Журнал работ». До сих пор во многих компаниях менеджеры по продажам пытаются сохранить информацию по своим действиям и цифра по сделкам в таблицах Excel.
Используйте для построения ежедневного отчета менеджера по продажам удобную форму в Excel:
Отчет менеджера по продажам: журнал работ
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА
Сводный отчет менеджера по продажам за период это диагноз по эффективности работы менеджера и его наставника — РОПа (Руководителя отдела продаж).
Отчет может содержать данные по опережающим и догоняющим показателям за период: количество КП сделанных за период, их сумму, количество сделок в работе, закрытие сделки — их сумму и количество.
Вам может быть интересно: «KPI в продажах: как контролировать менеджера»
Конверсия по сделкам и предложениям — это результирующие показатели. По ним вы судите о результативности отдела продаж.
В нашем случае из 100 выставленных Коммерческих предложений только 25 становятся закрытыми сделками. При этом конверсия в деньгах всего 14%.
Анализ этих цифр по отчетам каждого менеджера по продажам и их помесячное сравнение позволит вам понять сколько вы теряете сделок и какова динамика ваших продаж.
Отчет менеджера по продажам: сводная статистика за период
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК
Сводный отчет по месяцам по суммам сделок на каждом этапе цикла продажи (Квалификация клиента — Информационное письмо/Презентация — Коммерческое предложение — Сделка — Деньги) по каждому менеджеру по продажам и по отделу даст представление о динамике результативности ваших сотрудников в техниках продаж:
Отчет менеджера по продажам: сводный отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки
График построенный на основании этого отчета наглядно покажет наличие сезонности в спросе, а также любые отклонения и дисбалансы, которые могут возникнуть в отделе по разным причинам (уход сотрудника, смена продуктовой линейки, проблемы с маркетингом и проч.):
Отчет менеджера по продажам: динамика по сделкам в разрезе сумма/этап за период
На приведенном графике есть пик в апреле. Необходимо анализировать его причину. Почему, если ваш отдел продаж смог показать такой результат в апреле, в мае и июне вам не удалось удержать этот рост?
Если подобный анализ по прошлому году подтверждает вам наличие такого же пика в апреле, заранее подготовьте маркетинговые мероприятия для мая и июня, чтобы отчеты менеджеров за эти месяца не показывали спад продаж.
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ
Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.
Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:
Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.
   Классическое объявление о наборе менеджеров по продажам выглядит так:
   «Мужчина (женщина) 25-35 лет, высшее образование, опыт продаж от 1 года, мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде…»
   Разберем его составляющие подробнее.
    Пол.
   Большинство компаний отдает предпочтение сильной половине человечества. Логика проста — мужчине надо кормить семью, его легче направить в командировку, он не уйдет в «декрет», меньше будет отсутствовать на рабочем месте по причинам вроде «повела ребенка к врачу» и «надо в школу на родительское собрание». Наш опыт показывает, что определяющим фактором в успешности продаж является не пол человека, а его мировоззренческие и психологические особенности, мотивационная сфера, прошлый опыт, а также жизненная ситуация в которой он в настоящий момент находится.
    ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
   В конце девяностых Дмитрий Ткаченко руководил отделом продаж одного из крупных агентств недвижимости. Основываясь на эмпирическом опыте, он вывел социальный профиль «идеального» агента по недвижимости:
    * Женщина;
    * 23 – 35 лет;
    * С ребенком в возрасте от 2 до 10 лет;
    * Без мужа и сожителя;
    * Проживающая совместно с мамой (бабушкой ребенка) на одной жилплощади.
   Кандидаты, соответствующие вышеприведенному профилю показывали прекрасные результаты в работе и, что не маловажно, большой «цикл жизни» — работали агентами много лет. «А ларчик просто открывался» — надеяться им было не на кого — работа была единственным источником дохода. К тому же, работа агента, имеющего «гибкий» график идеально подходила для решения «детских» вопросов, а бабушка могла присмотреть за ребенком во время отсутствия мамы-агента. Плюс, женщин с детьми неохотно принимали на работу во многих организациях. И, как бы цинично это не звучало, вероятность выйти замуж в такой ситуации, а, следовательно, и получить другой источник финансирования, стремится к нулю. Как следствие, кандидаты соответствующие данному профилю прекрасно работали и надо сказать, зарабатывали в несколько раз больше, чем если бы они пошли работать на полный рабочий день по своей специальности.
    Возраст
   Мы согласны с тем, что 25 – 35 лет самый продуктивный возраст человека. Присутствует мотивация к достижению, не растрачены физические ресурсы, нет еще достаточного социального опыта, позволяющего трансформировать время и усилия в деньги с большим КПД. Это идеальная «пехота», отряды которой с криком «Ура!» можно гнать на мины маркетинговых полей и бросать на амбразуры конкурентной борьбы. Есть две ситуации, когда в штат стоит принимать людей «предпенсионного» возраста:
    1. «Звезда» со своей клиентской базой;
    2. «Типаж под клиента».
   В ряде бизнесов «мальчики»-продажники не воспринимаются серьезно своей целевой аудиторией – клиентами.
    ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
   В штат компании, занимающейся поставками запасных частей для сельхозтехники и работавшей с «селянами» состоял из молодых людей в возрасте 23 – 28 лет. Один из них попросил руководство принять на работу своего дядю – мужчину 53 лет, ушедшего в запас из армии и ранее в продажах не работавшего. Проведя собеседование, на котором кандидат показал прекрасную коммуникабельность и мотивацию, руководство решило провести эксперимент – принять его на работу.
   Он прекрасно справился и показал прекрасные результаты там, где «мальчики» буксовали. Дело в том, что по возрасту, социальному опыту, мировоззрению, темам для обсуждения и т.д. он был «своим» для председателей бывших колхозов, а ныне руководителей агрофирм и холдингов. Он легко находил с ними общий язык, устанавливал неформальные отношения и договаривался о сотрудничестве там, где «пионерию» даже на порог не пускали.
    Образование
   Люди, стоящие у истоков прихода западных FMCG-компаний (компаний, торгующих товарами народного потребления) в Россию, помнят те времена, когда обязательным требованием к торговым представителям, было наличие высшего образования. Времена изменились. Сейчас в большинстве случаев, буковки «в/о» в объявлении о приеме на работу являются пожеланием. Стоит ли вообще рассматривать образование как обязательное требование к кандидатам? Да! Но только в тех случаях, когда оно действительно дает некую базу необходимых знаний или структуру мышления. Действительно, в тех случаях, когда продажник работает с технически сложным товаром или услугой и должен владеть не только техникой продаж, но и знаниями инженера, то нет смысла брать человека, у которого нет нужной базы знаний. В ряде компаний требования к образованию кандидатов были сформированы в результате обобщения эмпирического опыта. Так в одном из рекламных агентств пришли к выводу, что лучшие рекламные агенты – выпускники мехмата. Они «системнее», собраннее, практичнее, у них меньше творческих амбиций и желания «лепить креатив» там, где этого делать не надо.
    Опыт продаж
   Наличие у кандидата опыта продаж снижает вероятность его отсева в ходе первого месяца работы. Человек уже знает, что такое продажи, знает, что ему предстоит делать и суть работы. Его нужно научить деталям и особенностям работы в Вашей компании. Как всегда у медали есть и обратная сторона – у «кандидатов с опытом» уже сложились установки о том, как надо работать, вести документацию, отчитываться. Требования, противоречащие их представлениям, воспринимаются в «штыки» и часто саботируются. В ряде случаев, идет еще и «инфицирование» других сотрудников отдела продаж «гнилыми» идеями и приемами, почерпнутыми на предыдущем месте работы. «Опытные» сотрудники учат своих новых коллег «пилить» откаты, списывать бензин, делать поставки, минуя свою фирму и т.д. Так, ряд банков не принимает на работу кандидатов хотя бы один день отработавших в «Сбербанке».
    Психологические характеристики
   На наш взгляд перечисление в объявлении о приеме на работу классического набора черт идеального продажника – «мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде» — является напрасной тратой дорогостоящего рекламного места. Сложно найти человека, который бы не признал наличие в себе вышеперечисленных характеристик, но с маленькой поправкой «если надо».
А стоит ли вообще вносить эти характеристики в список требований к кандидатам?
На наш взгляд, краеугольным камнем успешности работы продажника является мотивация. Другой вопрос, что на этапе собеседования ее крайне сложно оценить и к тому же она – динамический процесс с общей тенденцией к снижению. Но общий ответ по мотивации – «да» — она важнейший критерий отбора. Хотя бывает, что «аппетит приходит во время еды» — работник изначально слабомотивированный вдруг загорается «внутренним огнем» и…, но это бывает крайне редко.
    ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
   В отдел продаж «глянцевого» журнала была принята демотивированная девушка, недавно пережившая утрату близкого родственника. Руководитель отдела взяла её на работу исходя из логики: либо «сломается», либо будет работать изо всех сил, чтобы уйти от негативных переживаний. В течение первого месяца работа у этой девушки почти не шла, но благодаря поддержке руководителя она смогла выйти на первые результаты. На третий месяц она вышла на стабильно высокие объемы. При этом большинство других, как казалось вначале, мотивированных и опытных продажников, вышедших одновременно с ней на работу, к концу третьего месяца уволилось.
   Основной вопрос по «коммуникабельности» — как Вы ее будете оценивать? Количество контактов в час? Коэффициент установленного доверия? Коммуникабельность не измерима. Поэтому вписать ее в список требований Вы можете, но на выходе галочка возле этого пункта будет означать, что кандидат просто постарался произвести на Вас хорошее впечатление.
   «Умение работать в команде» большинству продажников не нужно. Они одиночки. Но почему-то этим словосочетанием пестрят все СМИ, информирующие о вакансиях. Да, есть командные технологии продаж, в которых данное умение необходимо как воздух, но по нашему опыту, компаний с такой организацией процесса – 3-5% от общего числа. В остальных случаях все «умение работать в команде» заменяется нормальной регламентацией работы и прозрачной системой документооборота, при которой сотрудник не должен за счет личной харизмы и дружеских отношений с коллегами из других отделов двигать бизнес-процессы, буксующие вследствие бардака и неразберихи царящих в компании.
Дмитрий Ткаченко и Максим Горбачев
тренеры-консультанты
Отчет менеджера по продажам образец 2020
Отчет менеджера по продажам образец — даем рекомендации по внедрению и заполнению. Зачем это нужно? Чтобы держать процесс продаж под контролем, отслеживать эффективность работы каждого сотрудника. Ведь нередко менеджеры делятся историями о том, что много сегодня звонил, встречался, вроде уговорил… Но все это не законченные действия, процесс, причем не зафиксированный в цифровых показателях и без конкретного результата.
Однако отсутствие результата плюс красивая история о том, что произошло или почему не случилось, все же не равно ожидаемому результату. Руководителю и собственнику важно четко понимать, что сотрудник:
• Обзвонил 40 контактов
• Провел 3 встречи
• Отправил 10 коммерческих предложений
• Выслал 5 договоров на согласование
• Выставил 5 счетов на плату
• Заключил 1 сделку
Понятно, что приведенные цифры ориентировочные, в каждой сфере и компании эти плановые показатели будут свои, и необходимо контролировать их выполнение. Для этого нужно настроить отчеты менеджера по продажам.
Один из них – отчет по активности, который необходимо заполнять ежедневно в конце рабочего дня. Даем образец отчета, который можно создать в экселе или CRM:
• Дата
• Число холодных звонков
• Число разговоров с ЛПР
• Число отправленных коммерческих предложений
• Число повторных звонков
• Число назначенных встреч
• Число проведенных встреч
• Число выставленных счетов
• Сумма оплат
Также необходимо внедрить отчет план/факт по продажам. В таблице должны быть отражены недельный план, день недели (понедельник – первый, воскресенье – седьмой и так каждую неделю), процент выполнения плана на текущий день недели нарастающим итогом, фактическое выполнение плана в деньгах, сколько осталось до выполнения плана в деньгах.
Аналогичный отчет следует формировать и по план/факту на месяц. Такие отчеты нужно использовать для визуализации результатов работы всего отдела. Для этого можно внедрить электронную доску-табло или даже просто выносить цифры и фамилии на лист ватмана. Главное, чтобы это было видно всем сотрудникам отдела.
Еще два важных отчета – факт оплат за текущий день и план оплат на завтра. Проставлять данные по фактическим оплатам можно дважды в день. В таблице необходимо отразить:
• Клиент
• Дата
• Сумма оплаты
• Статус (оплачено, частично, выставлен счет)
По такой же схеме формируется план оплат на завтра.
Вместе с отчет менеджера по продажам образец ищут:
- Ежемесячный отчет менеджера по продажам образец 2020
- Ежедневный отчет менеджера по продажам образец 2020
- Дневной отчет менеджера по продажам образец 2020
Отчет менеджера по продажам образец
После завершения каждой сделки продавец должен написать отчет о продажах. Это нужно не только самому продавцу, но и компании в целом. Для удобства делайте наброски отчетов после каждого визита к клиенту.
В каждой компании, которая занимается продажами, существует система отчетов по продажам. Эти отчеты проходят путь от продавцов через менеджеров по продажам и доходят до высшего руководства компании.
Отчет о продажах – документ о встречах продавца с клиентами. Различают несколько видов отчетов о продажах.
Отчет о встречах с каждым клиентом, в который внесены следующие данные:
- имя и должность клиента;
- продолжительность встречи;
- количество проданного товара;
- действия компании по обеспечению заказа (сроки доставки).
Ежедневный отчет обычно заполняют в течение рабочего дня и вечером отправляют руководителю. Он содержит информацию о том, что было сделано в течение дня:
- количество посещений за день;
- какие товары были проданы;
- количество проданного товара.
Эти данные необходимы менеджеру по продажам для того, чтобы оценить достигнутые за день результаты.
Картотека клиентов тоже является одним из видов отчетов, который должен вести каждый продавец. Картотека клиентов содержит имена и адреса постоянных и потенциальных клиентов, имена контактных лиц организаций, описание характера бизнеса, отметки о полученных и возможных заказах, а также подробности состоявшихся визитов.
Картотека должна постоянно пополняться актуальной информацией о каждом клиенте. В случае ухода продавца из компании, картотека клиентов передается его преемнику.
Еженедельный отчет содержит описание событий, произошедших за неделю и включает в себя:
- все полученные заказы;
- информацию о новых клиентах;
- информацию об использовании служебного автомобиля (расстояние и расход топлива).
Ежемесячный отчет о работе суммирует данные недельных отчетов. Это ориентир для менеджера для дальнейшего управления продажами. Он включает в себя:
- обобщенные данные еженедельных отчетов;
- прогноз вероятного объема продаж на следующий месяц;
- объяснения по поводу отклонений от плана продаж.
Отчет о расходовании денежных средств (фиксированной суммы, которую компания выделяет каждому продавцу).
Менеджер по продажам должен постоянно работать с отчетами своей команды. Из них можно почерпнуть много полезной информации. Руководители, ответственные за продажи, используют отчеты продавцов для контроля над деятельностью каждого продавца. Менеджер по продажам может использовать отчеты для дальнейших указаний и правильной постановки или адаптации целей своей команды.
Информация, которую предоставляют продавцы в своих отчетах, помогает менеджеру планировать продажи. Отчет также представляет собой часть маркетингового исследования, он предоставляет сведения о том, как рынок принимает ваш товар.
Кроме того, из отчетов можно узнать об отклонениях от прогнозируемых продаж и узнать мнение продавцов, почему реальные продажи отличаются от прогнозируемых.
Подготовка отчета о продажах
Продавцы в процессе работы заполняют значительное количество форм, делают много записей и составляют отчеты о продажах. Некоторые из них ежедневные, другие – еженедельные. Так же, как правило, составляется сводный отчет о проделанной работе за месяц.
Составление отчетов по продажам необходимо для того чтобы каждое звено структуры компании работало эффективно. На всех уровнях сбыта компании требуется разный объем отчетов, по восходящей – от рядовых торговых агентов к менеджерам по сбыту и от него к высшему руководству компании.
Объем работы по составлению отчетов возрастает при движении вверх по служебной лестнице компании. Несмотря на то, что отчеты составляют относительно небольшую часть всей работы, особенно на нижних уровнях, они, тем не менее, очень важны.
Главная задача торговых агентов и продавцов – продавать. Поэтому не стоит перегружать их работой по составлению отчетов.
Отчет по продажам должен быть понятным, сжатым, убедительным и содержать факты, которые можно использовать везде, где необходимо. Мнение работника, высказанное в отчете, может быть ценно, но необходимо понимать, что оно может быть субъективным.
Отчет по продажам не должен быть длинным. Как правило, на его подготовку и составление должно уходить не более 15 минут. В идеале отчет нужно составлять как можно быстрее после встречи с клиентом. Если это невозможно, нужно кратко зафиксировать существенные подробности. Многие компании обеспечивают своих агентов специальными блокнотами для записей, которыми они должны пользоваться в ежедневной работе.
Поддерживать отношения с клиентом и выполнять свои обязательства после заключения сделки удается немногим продавцам. Многие из них не всегда помнят, например, о том, что обещали клиенту выполнить его просьбу к определенной дате. Чтобы такого не происходило, уделите особое внимание ведению записей.
Самый простой способ не забывать об обязательствах перед клиентом – пользоваться специальной памяткой (картотекой текущей информации). Эта картотека похожа на гармошку с прорезями, помеченными числами от 1 до 31 и названиями месяцев от января до декабря. Если клиент просит позвонить ему первого числа следующего месяца, просто запишите дату, имя, номер телефона и опустите записку в соответствующую прорезь вашей памятки.
Иногда можно делать пометки в календаре, но если речь идет о документе (письме, карточке потенциального клиента), то лучше положить его туда, откуда его будет легко достать, например, в памятку.
Советы по работе с памяткой
Если вы будете брать памятку с собой на встречи с клиентами, лучше сделать ее закрывающейся, чтобы важные документы не выпали и не потерялись.
Проверяйте свою памятку каждый день. Напишите в своем рабочем календаре напоминание «проверить памятку» на ближайшие три недели.
Подчеркните в документе важные моменты, прежде чем положить его в памятку.
Поставьте дату в верхнем углу соответствующего документа. В конце месяца разложите бумаги следующего месяца.
Держите памятку на рабочем столе или носите с собой.
Чтобы визитные карточки и другие документы небольших размеров не потерялись, прикалывайте их к документам большого формата.
Напишите слово «памятка» на своем рабочем календаре рядом с записями о предстоящих встречах, документы для которых хранятся в памятке.
Если вы будете иметь под рукой записи, вы сможете легко и быстро составить любой необходимый отчет по продажам.