В этой статье Вы узнаете
- Особенности управления творческим коллективом
- 3 больших ошибки в мотивации творческой личности
- Условия, необходимые для эффективного руководства творческим коллективом
Творческие коллективы не ограничиваются лишь рекламными агентствами, они также представлены разными музыкальными группами, создателями фильмов и прочих произведений. Креативные сотрудники работают в разных сферах, они и считаются главными авторами, разработчиками идей.
Но результат деятельности принадлежит не только компании. Когда человек создает произведение, оно принадлежит компании лишь частично, оставаясь в полной собственности создателя. В этом и заключаются возможные риски при работе с творческим коллективом – когда удержать творческих людей в штате не удается, бизнес может столкнуться с серьезными последствиями в дальнейшем. Поэтому руководство творческим коллективом должно строиться на учете определенных нюансов и правил.
Для максимальной выгоды от творческого потенциала своей команды, рекомендуем учитывать тонкости деятельности креативных сотрудников, чтобы добиться гармонии рисков и пользы.
Особенности руководства творческим коллективом
Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.
Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень.
Делегируйте руководство творческим коллективом такой же творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В московском офисе Zimaletto, что на Большой Академической, располагается дизайн-бюро, где под руководством арт-директора Юрия Новикова и президента торгового дома «Зималетто» Ирины Никифоровой ведется работа по созданию коллекций бренда, которые обновляются четыре раза в год (сезоны осень-зима и весна-лето).
Я решаю административные вопросы и оцениваю работу дизайнерского бюро, то есть совмещаю функции менеджера и руководителя творческим коллективом.
Понятия «творческая личность» и «творческая профессия» — разные вещи. Управлять творческим коллективом может только творческая личность, вместе с тем этот человек должен быть менеджером, иметь управленческое образование. Дело в том, что людям, получившим творческие специальности, бывает неудобно сделать замечание коллеге, указать на ошибку, поскольку они сами знают, как тяжело иногда дается создание чего-либо креативного. Менеджер же всегда скажет, что так делать нельзя, и при этом объяснит, почему именно нельзя. И, конечно, менеджер должен уметь творчески мыслить. Иначе будут штампы, которые не будут пользоваться устойчивым спросом, — бизнес окажется краткосрочным.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
Мы с главным редактором — единомышленники, поэтому безболезненно разделили функции: я руковожу дирекцией, а он — редакцией. Думаю, теоретически и он, и я могли бы совмещать функции администратора с функциями творческого руководителя. Однако в этом случае существует вероятность снижения эффективности работы. Каждый должен максимально сосредоточиться на тех вопросах, в которых лучше разбирается.
В начале 1990-х Генеральный Директор нередко был одновременно и главным редактором. Удавалось это единицам. Хорошие примеры — Владислав Старков из «АиФ», Владимир Сунгоркин из «Комсомольской правды». Однако большинство случаев совмещения функций заканчивались печально. Многие редакторы, создавая продукт, были уверены в его гениальности и не воспринимали критику, которая может идти только от менеджера.
Сегодня на Западе издательский бизнес организован по принципу develop media — центров управления большим количеством проектов. У каждого проекта есть издатель, координирующий работу и коммерческих структур, и редакции. Издатель отвечает за конечный результат перед акционерами. У нас другая схема, и пока есть все основания считать ее эффективной, поскольку нам удалось собрать миллионную аудиторию за десять месяцев.
9 условий для эффективного управления творческим коллективом
Время для размышлений. Следует учитывать простое правило. Можно заставить человека качественно поклеить обои, но заставить создать прекрасную симфонию не удастся. Для созидания необходимо время на работу мысли. Если человеку приходится всё время активно бегать и решать массу вопросов, он просто лишается достаточного времени для поиска творческих решений. Это вовсе не значит, что нужно постоянно предоставлять дополнительные выходные либо отпуск, просто дозируйте нагрузку должным образом, чтобы человек располагал временем для размышлений и общения с коллегами.
Отсутствие формальных заданий. Существует работа, с которой креативному человеку не под силу качественно справиться. В частности, не сможет идеально решать слишком простые задачи – банальные звонки, заполнение формуляра, сведение данных в таблицу, составление договора. Подобные задачи будут откладываться сотрудником до последнего, выполняться с отвращением. Если такие задачи будут часто повторяться, сотрудник предпочтет трудоустроиться в другом месте.
Заданные алгоритмы действий. Бизнес должен получать доход благодаря работе творческого коллектива. Чтобы результаты работы соответствовали вашим ожиданиям и требованиям клиентов, нужно придерживаться определенных стандартов работы. Если сначала внедрение таких стандартов и приведет к сопротивлению творческих натур, они со временем всё же привыкнут к новшеству, воспринимая изменения как повседневный распорядок. После резкого неприятия изменений творческие натуры затем вновь смогут вернуться к вдохновению и достижению новых результатов.
Дисциплина. Она считается обязательным условием для эффективной работы творческих коллективов. Конечно, творческим натурам свойственно нарушать заданные правила, но всё же они нуждаются в компании и будут придерживаться её требований. Они могут достичь эффективной работы, если в компании сформированы благоприятные для этого условия и ресурсы. Грамотная организация будет не мешать, а лишь способствовать вдохновению
Порядок. Гении, быть может, и не терпят дисциплину, но она необходима для творческих сотрудников – ради эффективной и организованной работы.
Соответствующие ресурсы, инструменты, материалы.
Свободное время. Вдохновение и отличные идеи не могут приходить по заказу. Поэтому следование графику еще не гарантирует креативный продукт. Возможно появление идеи в неформальной атмосфере. Сотрудничество с творческими натурами основано на принципе проектов либо заказов, оплата каждого из них производится отдельно. Например, сотрудникам компании Google предоставляются по часу в день и по дню в неделю «для собственных разработок». Такой формат предполагает, что 80% времени сотрудник проводит на своем рабочем месте, а оставшееся – на его усмотрение.
Атмосфера приятия, поощрения. Генри Форд выступал с поддержкой творческих инициатив работников – давая каждому, кто предложит новую идею, по доллару. При этом деньги давал даже в случае, если не планировал воплощать предложенную идею.
Отсутствие иерархических барьеров. Иерархия коллектива построена на предельно линейной структуре.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
Творческому человеку ставить дедлайн1 бесполезно. У нас есть дизайнеры, очень талантливые люди, с которыми другие руководители отказывались работать именно по причине срыва сроков. Нам пока удается договориться благодаря соблюдению следующих простых условий:
Первое — творческому работнику нужно всегда объяснить, что он должен сделать задание быстро (к определенному сроку). У него должна возникнуть внутренняя потребность сделать работу красиво, креативно и быстро, то есть его нужно зажечь, вдохновить. Творческие сотрудники (дизайнеры) должны понимать вынужденность жестких мер, на которые идет Генеральный Директор. Например, фабрика может объявить, что на производство ткани под определенный артикул уйдет три месяца. Модель не попадает в сезон и поэтому не будет продаваться (пальто должно поступить на склад не позднее августа, а в торговый зал — в августе-сентябре, иначе есть риск не попасть в пик продаж перед началом сезона: начиная с ноября пальто не покупают). Снятие модели с производства в данной ситуации — объективная необходимость, которую должны понимать сотрудники, тогда они будут уважительно относиться к Вашим решениям.
Второе — творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания. Иначе он перегорит, переключится на другую идею, ему станет неинтересно.
Третье — творческому человеку очень сложно переделывать однажды сделанную работу. Поэтому надо оценивать не только конечный результат, но и поэтапно контролировать весь процесс работы. Например, я прохожу все стадии создания модели — от рисунка до образца из реальной ткани и затем производства — вместе с дизайнером.
Четвертое — руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать людей такими, какие они есть. Никто не будет срывать сроки специально. Бывает, что есть идея и дизайнеру нужно время для ее реализации, и я даю ему такую возможность. Твердость нужно проявлять, когда дизайнер вмешивается в работу над моделью на поздних стадиях. От рисунка до готовой модели, запущенной в производство, проходит год. Творческие люди всегда хотят что-то улучшить. Однако небольшое исправление деталей модели отбрасывает работу всего коллектива на несколько этапов (месяцев) назад. Желание воплотить появившиеся слишком поздно идеи надо пресекать, иначе результата можно так и не дождаться.
Наконец, в бизнесе интереснее работать с дизайнерами талантливыми, но признания еще не получившими. Мотивация к работе у них изначально выше, так как им хочется добиться успеха с помощью нашего бренда.
Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва
В творческом коллективе обязательно следует поддерживать дисциплину. Должны действовать регламенты, иначе все сроки будут срываться. Минимум требований предъявляется только к внештатным авторам. Их дисциплинирует желание получить свой гонорар. Коллектив лучше формировать не из творческих людей, а из менеджеров. В этом смысле менеджером является и редактор, который, выполняя свою работу, должен отсекать в тексте все лишнее и выстраивать его в рамках концепции СМИ даже в ущерб красоте изложения и художественному замыслу. А творческие сотрудники пусть работают по свободному графику и наслаждаются свободомыслием.
Дисциплина — не единственная проблема в работе с творческими людьми. Нередко у журналистского коллектива возникают трения с другими подразделениями компании (маркетингом, службой распространения и т. д.). Обычно это спор на уровне личных отношений. Журналисты говорят, что газета плохо продается, потому что менеджеры по распространению не могут наладить сбыт. А дистрибьюторы отвечают: «Какие материалы пишете, так они и продаются». Надо информировать сотрудников о работе друг друга. Пятнадцать лет в издательском бизнесе научили меня, что люди, которые занимаются чисто технологическими вопросами, должны видеть, насколько трудно делать газету, насколько сложен творческий процесс. Иногда полезно приглашать их на планерки, чтобы они поняли, как непросто придумать интересную тему. С другой стороны, я часто приглашаю журналистов посидеть в киоске. Если ты считаешь, что менеджер по распространению недостаточно эффективен, попробуй сам продать продукт, который считаешь шедевром. Ситуация, когда клиент у тебя на глазах выбирает газету конкурента, быстро отрезвляет. Чтобы разрешить такого рода конфликты, полезно заменить перепалки в кабинете работой на чужом участке. Это помогает обрести взаимопонимание, проникнуться уважением друг к другу. Мы стараемся, чтобы редакция и административные сотрудники даже сидели рядом, это принципиально важно для создания атмосферы сотрудничества.
Мотивация творческой личности
Благодаря достойному компенсационному пакету удается привлекать талантливых сотрудников. Однако для сохранения талантливого специалиста в коллективе таких мер будет недостаточно. Должна быть сформирована эффективная система нематериальной мотивации и управления творческим коллективом. Главным мотивом для творческих личностей становятся возможности самореализации. Данный мотив должен обязательно применяться. Сложность заключается в том, что нужен индивидуальный подход при создании условий самореализации для каждого сотрудника.
Талантливые люди важное значение отводят признанию со стороны окружающих. Руководитель должен поддерживать мотивацию и драйв сотрудников, с энтузиазмом ища новые инициативы и предложения. Однако здесь важно быть честным. Когда идея недостаточно проработана либо не подходит, следует так и говорить, приводя аргументы своего мнения. Достичь мотивации творческих личностей за счет отрицательных стимулов (угроза понижения, увольнения, выговор и пр.) не удастся.
Творческая личность без особого пиетета относится к внутренней иерархии компании. Формальная должность в компании для творческих натур значит меньше, чем прочие факторы – к примеру, размер оплаты. Они предпочитают подчеркивать свой статус другими способами – принадлежность к сообществам профессионалов и пр. Их статус в компании определяется ценностью для организации (размером зарплаты), особым положением в коллективе, уважением коллег и пр. Им необходимо иметь прямой доступ для общения с руководителем. Немногие из творческих личностей смогут стать эффективными менеджерами, далеко не всем им нравится заниматься административными рутинными задачами. Поэтому вряд ли повышение по должностной лестнице будет мотивировать сотрудника на достижение новых целей.
3 больших ошибки в мотивации творческих сотрудников
Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва
В управлении творческим коллективом следует избегать ошибок, которые могут привести к демотивации работников.
Ошибка 1. Сложная иерархия. Небольшому творческому коллективу больше всего подходит линейная структура (например, у нас все дизайнеры подчиняются мне). Отсутствие главных и неглавных дизайнеров — залог того, что сотрудники не будут демотивированы взаимными оценками. Нельзя, чтобы оценку работы давали сами члены творческого коллектива. Оценивать работу должен менеджер — у нас это происходит коллективно на художественном совете (президент, коммерческий директор, арт-директор, дизайнеры).
Ошибка 2. Большое количество творческих людей. Над высококачественным продуктом, выдержанном в строгом стиле, не должен работать слишком большой коллектив разных дизайнеров. Например, нам для выпуска качественной коллекции (250 артикулов) в нужные сроки достаточно трех дизайнеров, которые подчиняются лично мне. Все должно проходить через одни руки: ткани, палитра, фактура. Если задействовать 12 дизайнеров, создать единую коллекцию будет уже сложно — каждый сделает по пять артикулов, и получится не коллекция, а набор моделей. Если в будущем возникнет необходимость расширять штат, то я буду увеличивать не количество дизайнеров одежды (людей, занимающих должности одного типа), а усиливать сопровождение — может появиться дизайнер по аксессуарам, например, и т. п. При этом структура останется линейной, а оценивать результат также будет художественный совет.
У компаний, где количество артикулов достигает полутора тысяч, а модели выпускаются огромными тиражами, структура, конечно, не может быть линейной. Но нужно учитывать, что работа дизайнеров там не творческая, а ремесленная, творит только главный дизайнер.
Ошибка 3. Нечеткие критерии оценки результатов. Никогда не следует говорить: «Нет, это плохо». Нужно объяснить, почему это так. Тогда сотрудник может исправить ошибку. Он будет уважать руководителя и в следующий раз придет за советом. Если непонятно, почему результат признан неудовлетворительным, возникают обида и нежелание творить.
Руководителю творческого коллектива нужны четкие критерии оценки, в основе которых — удобство потребителя. Дизайнер всегда хочет сделать что-то очень креативное и красивое, а для потребителя важно, чтобы вещь была удобной и простой в эксплуатации. Модные коллекции должны быть одновременно и коммерческими. Поэтому дизайнеру надо, с одной стороны, дать свободу, чтобы ему хотелось работать, а с другой — добиться от него понимания предпочтений потребителя. Творческим людям станет скучно, если их постоянно одергивать, напоминать, что так делать нельзя. Человеку надо дать возможность наиболее полно реализовать себя.
1Дедлайн (от англ. dead line) — предельный срок выполнения какого-либо задания.
ным датам российского государства, выдаю- А. П. Хмелевской, являясь выдающим-
щимся деятелям науки культуры, искусства, ся скульптором (можно говорить о мировом
трудовому подвигу кузбассовцев. Скульптор значении его творчества), развивал тради-разрабатывал тему взаимоотношений муж-
ции реализма и сумел сказать свое слово в монументальном искусстве Кузбасса.
чины и женщины, предназначения человека, его духовности.
Литература
1. Воронов Н. В. Советская монументальная скульптура 1960-1980-х годов. — М.: Искусство, 1984. — 311 с.
3. Откидач В. Сила дерзаний // Художник. — 1986. — № 10. — С. 28-31.
4. Чертогова М. Ю. Алексей Хмелевской // Кемерово: Б. и., 1992.
5. Юдин Ю. Гений места // Культура. — 2006. — 16 марта. — С. 5.
Мнение
Ю. И. Адаменко
УПРАВЛЕНИЕ В ТВОРЧЕСКИХ КОЛЛЕКТИВАХ
Y. I. Adamenko
MANAGEMENT IN CREATIVE ART GROUPS
В современных экономических условиях менеджмент искусства осваивает такое управление, которое позволило бы существовать и менеджеру, и искусству. Необходимость зарабатывать на рынке заставила творцов и работников культуры ещё более интенсивно, следуя законам рынка, основное назначение которого выгодная реализация продукта, искать и развивать новые формы распространения культуры.
В отличии от сферы производства, торговли и финансовой деятельности, менеджмент в области культуры и искусства в целом, или же в каком-либо определенном виде искусства, пока ещё не стал у нас ни
полноправной научной дисциплиной, на мастерством, способствующим развитию культурной политики. Крайне мало написано работ по проблемам менеджмента искусства, до сих пор не создано в России ни одного учебника для студентов по арт-менеджменту.
Известно, что менеджмент — совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности. Безусловно, что главное в искусстве управления — пробудить в людях желание добиваться намеченных целей, побеждать.
Эфемерность, нематериальная природа культурного продукта, его неотделимость
от творческого труда, от процесса создания художественного произведения только «здесь и сейчас», выделяет его исключительность и требует исключительного подхода к управлению.
В середине XIX века Карл Маркс, исследуя экономические отношения в нематериальном производстве, писал о том, что труд врача, учителя, артиста, — является также товаром, но товаром особого вида не создающего материальный продукт. Такой товар принято называть услугой.
Управление производством услуг искусства существует столько же, сколько существует само искусство. Самые первые писания сохранили высказывания власть имущих по поводу отношений с творцами художественных и духовных ценностей. У культурной услуги два компонента -художественный продукт и процесс (условия) его потребления и они обладают своей собственной спецификой. Синтез профессионализма и творчества обеспечивает мастерство, при этом первое — основа мастерства, второе — его критерий и сущность. Это означает, что в обществе всегда есть спрос как на специалистов творческих профессий (творцов), так и на арт-менеджеров, причем этот спрос имеет тенденцию к росту.
Иногда художник создает продукт творчества не для продажи, а всего лишь удовлетворяет свои потребности в самореализации, в творчестве, не вступая в экономические отношения. Но даже в этой ситуации продукт творчества может существовать не как экономическое явление лишь определенное время, исторически он может стать товаром. Причем, чем раньше было создано высокохудожественное произведение, тем выше становится его цена, ярким примером являются произведения античности творения великих художников, музыкантов, поэтов прошлых веков.
В XX веке все чаще культурные продукты (услуги) стали создаваться коллективным творческим трудом, что является вполне закономерным явлением в связи с развитием средств коммуникации, появлением новых технологий сохранения и передачи информации. В свою очередь это вызвало потребность эффективного менеджмента. Деятельность любого коллектива, в том числе и творческого «задается» выбранной миссией. Миссия коллектива, как организации, — это то, что оправдывает его существование, его «нужность» обществу, и в связи с этим миссия — есть механизм, направляющий все его действия. Определение миссии создаваемого или уже существующего коллектива — приоритетная задача руководителя. В современных условиях в нашей стране руководителем выступает либо арт-менеджер, возглавляющий организацию (учреждение) культуры, либо продюсер, организующий и возглавляющий творческий культурный проект.
Принимая во внимание, что подавляющее большинство учреждений культуры, работающих сегодня в нашей стране созданы государством и являются государственными, причем 96% из них находятся в муниципальной собственности, можно говорить, что их миссия определена «сверху» нормативными документами, положениями, инструкциями, а деятельность арт-менеджеров должностными характеристиками, договорами с учредителем. Деятельность этих учреждений культуры направлена на сохранение, создание, распространение и освоение культурных ценностей, предоставление культурных благ населению в различных формах и видах. Она включает в себя ежедневную текущую работу и складывается из повторяющихся в определенной последовательности операций: охрана и реставрация памятников, формирование музейных собраний и библиотечных фондов, музейно-экскурсионное обслуживание посетителей, прокат концертов
и спектаклей и т. п. Этот процесс деятельности состоит из набора заранее известных процедур и поддается администрированию, это рутинный процесс воспроизводства. Новый творческий продукт в этой сфере появляется крайне редко. скорее это исключение из правил.
В культуре антиподом рутинной деятельности является проект, именно в рамках проекта, как реакции культуры на изменения внешней среды на меняющиеся запросы общества, создается новый культурный продукт (услуга). Руководителем проекта выступает продюсер, от которого полностью зависит сам конечный продукт, его качество, достоинства и ценность. Продюсер вынашивает идею «know how» проекта, формирует творческий коллектив под эту идею и выполняет все функции по руководству проектом, становясь полноправным собственником конечного продукта.
Именно поэтому представляется важным рассмотрение самой деятельности руководителя культурного проекта. Но прежде отметим расширение рамок объектов про-дюсирования. Возникновение, становление продюсирования как явления связано с кинематографом (конец XIX века), музыкальное продюсирование сформировалось к середине ХХ века, затем принципы и наработанные методы продюсерской деятельности распространились на другие виды искусства, в том числе и в России. Сегодня мы наблюдаем, что помимо эстрады объектом продюсирования стали аудио- и видеопродукция, живопись, модельный бизнес, театральное искусство, хореография, шоу-представления, другие виды исполнительских искусств, различные зрелищные и досуговые мероприятия. Практически в каждом городе появились продюсерские агентства, центры, фирмы, некоторые из них создают собственные творческие коллективы. Деятельность продюсера стала популярной и модной.
Естественно, что технология продюсиро-вания стала предметом рассмотрения в специальной и научной литературе. Появился первый учебник по продюсированию «Основы продюсерства. Аудиовизуальная сфера», под редакцией Г. П. Иванова, П. К. Огурчи-кова, В. И. Сидоренко (2003). Очень своевременными и полезными в понимании происходящих в музыкальном продюсирова-нии процессов и освоении технологий про-дюсирования в шоу-бизнесе стали книги С. Корнеевой «Музыкальный менеджмен» (2002), «Как зажигают звезды. Технологии музыкального продюсирования» (2004), «SEX+50 % от дохода. Профессиональный шоу-бизнес» (2010), а также учебное пособие для студентов «Управление и экономика в шоу-бизнесе», под редакцией Е. И. Ждановой, С. В. Иванова, Н. В. Кротовой (2003) и учебник «Продюсирование и постановка шоу-программ» А. Д. Жаркова. Все другие публикации, практически, сводятся к иллюстрации деятельности отдельных продюсеров, описанию наиболее удачных проектов, без анализа и выявления закономерностей и принципов продюсирования. Ни в одной публикации не сделано попытки дать четкое определение продюсирования художественных программ в крупных творческих коллективах. Возможно, это связано с тем, что шоу-бизнес, целью которого является, прежде всего, получение прибыли от продвижения культурного продукта, не связывает свою деятельность с большими творческими коллективами, на которые необходимы значительные затраты.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Представляется, что в сегодняшних условиях экономического положения страны двигателем развития коллективного творчества должен стать все-таки продюсер.
В энциклопедическом словаре термин «продюсер» означает буквально английское producer (от латинского produko — произвожу, создаю). Контекст этого понятия,
на наш взгляд, близок понятию «предприниматель». Однако в словаре также подчеркивается, что в некоторых зарубежных странах это понятие трактуется как «доверенное лицо кинокомпании, осуществляющее идейнохудожественный и организационно-финансовый контроль над постановкой фильма». В этом определении просматривается экономико-финансовый и менеджерский аспекты продюсерской деятельности при сохранении понятия, связанного с профессиональной деятельностью в искусстве, в частности, в кино. Почти во всех публикациях делается упор, прежде всего, на личностные качества человека, взявшегося за продюсерскую деятельность. Если мы говорим о кинопроизводстве, то это энергичный делец, обладающий «профессиональным нюхом» на сценарные идеи. Он изначальный инициатор проекта, самостоятельно решает вопросы юридических прав на сюжет, комплектует пакет необходимых документов, собирает вокруг своей идеи нужных людей и единомышленников, убеждает студию рассмотреть предлагаемый сценарий и бюджет фильма. Он становится дирижером (в менеджменте — координатором) «большого оркестра» (команды), в котором «музыканты еще не выучили партии». Продюсер рискует своими средствами и сам осуществляет расходы на «выращивание» сценария. При этом источником построения сценария может стать любой документ как художественного, так и любого другого содержания, выходящего по его усмотрению на актуальные общественные настроения, отвечающие массовой аудитории.
Больше других в публикациях освещена деятельность продюсеров в шоу-бизнесе. Шоу-бизнес — индустрия развлечений для многомиллионной, прежде всего, молодежной аудитории. И здесь вокруг деятельности продюсера создается ореол супер-
человека. В одной из публикаций продюсер
А. Савельев, работавший с известными артистами: Л. Ярмольником, Ю. Лозой, В. Сютки-ным, группами «Машина времени», «Браво» и др., — отмечает, говоря о качествах продюсера, что они указывают на то, что ему (продюсеру) нужно: «Все! Железные нервы, коммуникабельность. Хороший продюсер — это и психолог, и бизнесмен, и спортсмен. Случись что — порвался шнур у микрофона, неизвестно время выступления, отменен самолет, нет мест в гостинице — все проблемы должен решить именно он: предотвратить, подхватить, заранее продумать обходные пути».
Свое мнение, с точки зрения представителей социально-культурной сферы, излагает в своей работе Л. И. Рудич. Она указывает, что продюсер в известной мере является синонимом понятия «режиссер». Это связано с тем, что в России многие годы вся деятельность, связанная с продюсированием, осуществлялась режиссерами государственных учреждений и слово «режиссер» стало одним из самых распространенных управленческих понятий в культуре и искусстве страны. Возможно, поэтому в словарях русского языка оно трактуется как «художественный руководитель театральной или иной постановки». При этом имеется в виду все руководство созданием творческого произведения, программы, фильма и т. д.
На практике, на наш взгляд, чаще всего это некий симбиоз менеджера по персоналу, финансового директора, пресс-атташе, фандрейзера и спонсора, а иногда даже юриста. Но главное — он создатель интеллектуального продукта, он и автор, и производитель его. И это означает, что сфера его деятельности — искусство и культура.
Одна из заметных публикаций по проблемам продюсерства в России — Д. Морозова. В ней автор утверждает, что только человек, у которого удачно сочетается адми-
нистративное и творческое начало, которому присуще креативное мышление и крепкие нервы, если ему импонирует бизнес развлечений, может претендовать на профессию продюсера. Более того, он уверенно заявляет, что это — одна из наиболее престижных и перспективных профессий, к тому же самая прибыльная в мире «энтертеймента». Автор подчеркивает, что на Западе роль и место продюсера в производстве продукта четко оговорены. В России у каждого продюсера свой взгляд на проблему. Ю. Айзеншпис считал важным, что проектом продюсера может быть не только песня, пластинка или концерт, но и сам артист. Композитор А. Шульгин (известен как продюсер по работе с Валерией, «Мумий Тролем», «Иванушками», «Фабрикой звезд» и др.) считает, что музыкальный продюсер должен, прежде всего, разбираться в музыке, отдавая приоритет музыке, песне, альбому, концерту, а не имиджу певца. Таким образом, продюсер рассматривается ведущими представителями шоу-бизнеса как знаток той области, в которой он работает. При этом Д. Морозов ссылается на авторитетных лиц, которые, прежде чем стать продюсерами, значительное время работали на сцене, в известных коллективах, будь то А. Пугачева или Ю. Айзеншпис, А. Шульгин, Б. Алибасов, Н. Михалков и др. Стать профессиональным и удачливым продюсером, считает автор, легче, если знаешь всю «кухню производства».
Анализируя собственный опыт почти 40-летней менеджерской работы в сфере культуры, смею добавить, что одного «знания кухни» недостаточно. Необходимо иметь навыки творческой деятельности, важно понимать суть творческого процесса, его закономерности, особенности людей, занимающихся профессионально творческой деятельностью, принципы формирования и функционирования творческих коллективов.
К сожалению, в выше перечисленных работах и других публикациях не раскрывается
процесс влияния арт-менеджера и продюсера на творческий коллектив, на его становление и развитие, почти нет публикаций, отражающих становление творческого коллектива на начальном этапе. Хотя очевидно, что продюсер творческого коллектива должен быть и творцом, и профессиональным менеджером, а в отдельных случаях и воспитателем, и педагогом. Интересным представляется вопрос. в каком сочетании должны быть эти функции в его деятельности.
Попробуем поискать ответ на этот вопрос, выяснив мнения участников самого творческого процесса. Это возможно проследить на этапе репетиционного периода спектакля, постановки концертной программы, шоу-представления и др. театрального, оркестрового, хорового, танцевального коллектива, творческого состава постановочной группы.
Для данного исследования был выбран коллектив ансамбля хореографии КемГУКИ. Большая часть респондентов — артисты и менеджеры ансамбля. Такой выбор был сделан по двум причинам: во-первых, все они имеют специальное хореографическое образование и сами активно занимаются творчеством, во-вторых, они способны практически ощущать на себе управленческие воздействия менеджмента коллектива, ибо специально подготовлены к взаимодействию с артистами. В анкетировании приняли участие 40 творческих работников, все анкеты включены в массив исследования.
Социально-демографические и социально-профессиональные характеристики опрашиваемых выглядят следующим образом:
— из 40 опрошенных 33 женщины и
7 мужчин;
— из 33 женщин 19 имеют среднее специальное образование, 11 — высшее, 3 — незаконченное высшее, из 7 мужчин 5 со средним хореографическим образованием,
2 — с высшим специальным, таким образом, из 40 респондентов 13 человек с высшим образованием, 3 — с незаконченным высшим, 24 — со средним специальным образованием;
— возрастной диапазон от 18 до 50 лет, средний возраст респондентов 34 года.
Данная анкета была составлена для выявления возможной взаимосвязи творчества художника с элементами менеджмента. Целью анкетирования является составление социального портрета творческого руководителя. Анкета содержала 10 вопросов, затрагивающих интересующие нас аспекты данного вида деятельности.
На вопрос о необходимости совмещения в творческом руководителе качеств менеджера и творческой личности ответили:
— да — 23 человека (57,5 %);
— нет, это разные направления — 11 человек (27,5 %);
— затруднились ответить — 6 человек (15 %).
На вопрос может ли артист работать в обычном учреждении со строгим распорядком дня ответили:
— да — 10 человек (25 %);
— нет — 24 человека (60 %);
— затруднились ответить — 2 человека
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
(5 %);
— другое — 4 человека (10 %).
Это свидетельствует о том, что большинство творческих людей данной категории не видят себя на работе в обычном учреждении культуры со строгим распорядком дня, для них более приемлем режим работы не с жесткой исполнительской последовательностью, а с наличием гибкого графика работы и свободного времени для самосовершенствования.
На вопрос о влиянии работы в учреждении на творчески независимого художника ответили:
— общение в коллективе благоприятствует творчеству — 25 человек (62,5 %);
— гармония и слаженность в исполнении номера полностью зависит от взаимодействия в коллективе — 40 человек (100 %);
— художник должен быть «одиночкой» —
8 человек (20 %),
— затруднились ответить — 7 человек (17,5 %).
В ответах на данный вопрос просматривается четкое проявление высокой оценки коллективного исполнительства, а следовательно, управления им. Все опрошенные отметили, что гармония и слаженность в исполнении номера зависит от взаимодействия в коллективе. Известно, что управленческие воздействия могут быть эффективными и, наоборот, неэффективными, что зависит от компетенции менеджера. К сожалению, управленческую компетенцию творческие руководители чаще всего приобретают методом проб и ошибок в практической деятельности, не получая своевременно достаточной управленческой подготовки. По мнению большинства опрошенных, общение в коллективе благоприятствует творчеству, а значит, взаимосотрудничество и коммуникативные процессы в коллективе для творческой личности важны. Следует подчеркнуть, что коллективный опыт никогда не заслонял творческий потенциал отдельного мастера. Каждый, так или иначе, проявляет свой характер в работе. Именно в коллективе складывается диалектическое единство коллективного начала, дающего новые импульсы развитию творчества. 20 % респондентов отметили, что художник должен быть одиночкой, 17,5 % — затруднились ответить на предложенный вопрос. Итак, суть работы творческого коллектива (и его руководителя) составляют идеи, талант и творческие способности как отдельного члена коллектива, так и организации в целом.
На вопрос о влиянии на продвижение артиста личных пристрастий менеджера ответили:
— менеджер должен вне зависимости от личных пристрастий четко исполнять свои функции — 8 человек (20 %);
— менеджеру должно быть близко творчество артиста — 26 человек (65 %);
— затруднились ответить — 6 человек (15 %).
В целом можно отметить, что менеджеру для успешного продвижения должно быть близко творчество каждого артиста. Арт-менеджер должен быть компетентным в различных областях. Его задача — помогать артисту как можно яснее выразить свое художественное кредо, не идя на уступки, и только во вторую очередь продвигать его общественное признание и коммерческий успех. Менеджеру, равнодушному к творческим начинаниям артиста, будет сложно достойно и качественно представлять на рынок работы творческой личности.
На вопрос об отношениях между арт-менеджером и его подопечными ответили:
— только деловые — 4 человека (10 %);
— только дружеские — 0 человека;
— и деловые и дружеские — 34 человека (85 %);
— другое — 2 человека (5 %).
Из этого видно, что подавляющее большинство опрошенных считают, что отношения должны быть и деловыми, и дружескими, можно сказать, партнерскими, и такие отношения дадут наилучший результат.
На вопрос о необходимости художнику владеть качествами менеджера ответили:
— да, это ему поможет — 24 человека (60 %);
— нет, это не обязательно — 11 человек (27,5 %);
— не знаю — 3 человека (7,5 %);
— другое — 2 человека (5 %).
На наш взгляд, развитие управленческих умений, навыков, освоение профессиональных знаний в области менеджмента,
приобретение опыта способствуют формированию профессионального мастерства личности. Больше половины опрошенных согласны с этим.
Но художника волнует, прежде всего, не прибыль, а то, получит ли он от своей работы творческое удовлетворение и достаточно средств, чтобы жить.
На вопрос о менеджерских функциях, выполняемых художником ответили:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— ставить цель в своей работе — 14 человек (35 %);
— измерять достигнутое — 0 человек;
— планировать рабочий день — 4 человека (10 %);
— организовывать творческие возможности — 12 человек (30 %),
— все вместе — 9 человек (22,5 %);
— другое — 1 человек (2,5 %).
На вопрос о желании опрашиваемых освоить знания в области менеджмента ответили:
— да — 21 человек (52,5 %);
— нет — 9 человек (22,5 %);
— затрудняюсь ответить — 10 человек (10 м %).
Не станем анализировать в данном случае результаты опроса по проблемам повышения образовательного уровня студентов и последипломного обучения творческих работников.
Обратим свое внимание на то, что при создании условий для максимального проявления способностей каждого творческого работника — реализуется самоменеджмент, достигается более высокий уровень мотивации к активному труду, повышается чувство удовлетворенности работой и сопричастности к делам коллектива. Проведенное анкетирование показало, что в данном творческом коллективе сложилось твердое мнение, что совмещение в художнике качеств менеджера и творческой личности возможно.
Идеальной в творческом процессе является ситуация, когда продюсером проекта или арт-менеджером коллектива становится талантливый творец — художественный руководитель, и тогда возникают театр Г. Тов-
станогова, М. Захарова, Г. Волчек, оркестр
В. Спивакова, В. Гергиева, ансамбль И. Моисеева, балет Ю. Григоровича, ансамбль
Н. Бабкиной, А. Духовой и много других выдающихся коллективов.
Литература
1. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент: учеб. пособие. — М.:
МГУКИ, 2003. — 3S2 с.
2. Франсуа Колбер. Маркетинг культуры и искусства: перевод с англ. I при участии Жака Нантеля,
Сюзанн Билодо, Дж. Дэнниса Рича. — СПб.: Издатель Васин А. И.: Арт-Пресс, 2004. — 256 с.
3. Джиллиан Хенбери Пул. Когда менеджмент приносит деньги: Наставление учреждениям культуры
всех стран: пер. с англ. — СПб.: Контрфорс, 1999. — 197 с.
5. Жданова Е. И., Иванов С. В., Кротова Н. В. Управление и экономика в шоу-бизнесе. — М.: Фи-
нансы и статистика, 2003. — 174 с.
6. Корнеева С. Как зажигают «звезды». Технологии музыкального продюсирования. — СПб.: Питер,
2004. — 320 с.
7. Корнеева С. SEX + 50 % от дохода. Профессиональный шоу-бизнес. — М.: Квант, 2010. — 374 с.
S. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
9. Галуцкий Г. М. Введение в экономику культуры (основы экономических знаний для специалистов
культуры). — М., 2001. — 31S с.
10. Галуцкий Г. М. Финансово-экономическая деятельность в учреждениях культуры (Стратегия вы-
живания в условиях рыночной экономики). — М.: Изд. дом «Галуцкий и С», 2001. — 331 с.
11. Пилилян Е. К. Менеджмент культуры: учеб. пособие. — Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2007. — S1 с.