Ошибки планирования

Содержание

Реферат

Типичные ошибки планирования. Детальное и сетевое планирование

Типичные ошибки планирования и их последствия

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результант тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:

сколько событий или работ необходимо включить в график?

насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?

для кого этот график предназначается?

Процесс разработки детального графика представлен на рис.1.

Рис.1. Последовательность разработки детального графика

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, не все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управление и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

Сетевое планирование

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, РЕRТ-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина-работа» (рис.2) или диаграммой предшествования-следования, является наиболее распространенным представлением сети.

Рис.2. Фрагмент сети «вершина-работа»

Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина-событие» (рис.3), который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. РЕКТ-диаграммы являют примерами этого типа диаграмм.

Рис.3. Фрагмент сети «вершина-событие»

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).

Рис.4. Пример петли в сетевой модели

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ.

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Пример отображения диаграммы Ганта с помощью современных компьютерных средств представлен на рис. 5.

Рис. 5. Диаграмма Ганта

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Процесс разработки сетевой модели включает в себя:

определение списка работ проекта;

оценку параметров работ;

определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение.

Основными являются два типа работ:

работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов

работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов).

Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Основными методами определения зависимостей между работами являются: (17)

«начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей;

«начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;

«окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

«окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется, прежде всего, для работ, выполняемых вахтовым методом.

2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков), или «вершина-событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии (см. рис.3).

Методы построения условных диаграмм (графиков). Сетевые шаблоны

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

набор работ;

зависимости между работами;

оценки продолжительности каждой работы;

календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

календари ресурсов;

ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены.

Ранее начало + продолжительность работ — 1 = раннее окончание

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:

Позднее окончание — длительность + 1 = позднее начало

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).

Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть представлена либо в табличной форме, либо в виде календарно-сетевого графика.

Основные ошибки в планировании рабочего дня

Не секрет, что успешная карьера – это в первую очередь результат эффективного планирования рабочего дня. Посмотрите сами, некоторые успевают решать и текущие, и стратегические задачи, а кто-то вечно срывает дедлайн. Первые бегут по карьерной лестнице, а вторые еле плетутся в хвосте. И дело тут не только в профессионализме, но и в грамотном планировании рабочего дня.

Существует три типа ошибок в планировании:
  • Технические ошибки.Вы просто не знаете, как можно изменить планирование рабочего дня, и вам нужно освоить пару приёмов и методов. Например, самый простой совет – каждое утро набрасывать план рабочего дня на листе бумаги.
  • Внешние факторы. Наша жизнь зависит не только от нас самих, но и от множества внешних моментов. Возможно, сам по себе вы очень дисциплинированный человек, но окружение как будто только и существует, чтобы нарушать ваши планы.
  • Психологические препятствия. Здесь придётся покопаться в себе. Возможно, вы не делаете что-то только потому, что считаете это занятие бессмысленным, скучным, ненужным…
Технические ошибки:
1. Для выполнения задачи не отводится конкретного времени.

Конечно, самый первый шаг – это составить список важных дел на сегодня/перечень задач на месяц/целей на ближайший период жизни. Этим, правда, многие и ограничиваются, не задают себе вопрос «Когда же я буду это делать?». Традиционное «начну с понедельника» явно не прокатывает.

2. Для выполнения задачи отводится неподходящее время.

Если вы чётко определили саму задачу и время её выполнения, но дело так и не сдвинулось с мёртвой точки, возможно, выбранное время не самое удачное. Например, мы все делимся на «жаворонков», «сов» и «соловьёв» в зависимости от того, в какое время суток мы наиболее активны. Если вы «сова», то естественно, не стоит назначать решение важных вопрос на утренние часы. Начало вашего рабочего дня явно должно быть попозже, вы обязательно всё наверстаете вечером.

3. Вы ошиблись в расчете времени, необходимого для выполнения задачи.

Большинство людей стараются втиснуть в свой день слишком много дел, которые просто нереально выполнить за то время, пока человек бодрствует. А в конце рабочего дня мы бываем сильно разочарованы и даже демотивированы тем, что не успели и половины намеченного. Впрочем, бывает и обратное – мы быстро справляемся с запланированным, а потом «убиваем» оставшееся время в бессмысленных занятиях (например, играем в компьютерные игры, бродим по социальным сетям).

4. Задача чрезмерно сложна.

Большие сложные задачи просто пугают нас, мы не знаем, с какого боку к ним подступиться. Наверняка, каждый хотя бы раз в своей жизни оказывался в подобной ситуации: вы открываете шкаф, переполненный вещами, которые следует привести в порядок, и в ужасе захлопываете его, говоря себе «в следующий раз».

5. Вы не можете вспомнить, что должны сделать.

Как часто мы рассчитываем «В перерыве рабочего дня/в выходной обязательно сделаю то-то». И забываем. Нельзя полагаться только на свою память, обязательно используйте ежедневник, где будете фиксировать все свои дела.

6. Ваше рабочее пространство не организовано должным образом.

Проиллюстрировать эту ошибку можно всего одним статистическим наблюдением: обычный американский руководитель ежегодно тратит в среднем 6 недель на поиск пропавшей информации и материалов на своем рабочем столе, в архивах и папках. И применение электронных баз данных, к сожалению, при неумелом использовании не уменьшает проблему.

7. Вы – неподходящий человек для выполнения задачи.

А может вы просто не тот?! Признаться в этом не всегда означает признание в слабости и некомпетентности. Избавившись от скучных, сложных или просто неприятных занятий, вы сможете посвятить себя тому, что вы действительно умеете и любите.

Внешние факторы:
1. Вы взяли на себя слишком много.

Зачастую нам только кажется, что задача, за которую мы хотим взяться, непомерна. Стоит лишь освоить приёмы эффективного планирования времени. Но иногда задача действительно слишком тяжела и нереальна.

2. Вы устали или заболели.

Все мы – от официанта до генерального директора – живые люди, с которыми случаются перепады настроения, депрессии, различные болезни. Необходимо учитывать это и не работать «на износ». При таком стечении обстоятельств рекомендуется отгородиться от дел на день (или на тот период, что требуется вам), не бойтесь, вы всё наверстаете, когда почувствуете себя хорошо.

3. Внимание – перемены!

У каждого из нас в жизни бывают переходные моменты: вступление в брак, рождение ребёнка, окончание института, переезд и т.д. Эти ситуации могут сильно сбивать с толку, и нужно время, чтобы приглядеться к ним и выработать новый стиль своей жизни. Всегда приступайте с установки «якорей», поймите, что на данный момент самое важное, и начните с этого.

4. Непредсказуемость.

Многие специалисты, особенно в сфере услуг, работают в обстановке высокой непредсказуемости (брокеры и трейдеры, врачи, менеджеры по сбыту и т.д.). Как с этим справиться?

Стоит попытаться оставить в своём расписании наряду с четко запланированными делами достаточно времени для непредвиденных задержек и экстренных вопросов. Это простой совет, который работает. Также стоит выделить промежуток времени в течении дня, когда вы сможете побыть с самим собой (включить автоответчик, попросить коллег подменить вас).

5. Неорганизованный партнёр / коллега.

Иногда четкому исполнению всех наших планов мешает наше ближайшее окружение. Например, неорганизованный супруг, с которым вы обустраиваете дом. Или недисциплинированные коллеги, от которых зависит результат и вашей работы.

Самый главный совет здесь – не злиться на партнера, не таить обиду. Человека, с которым у вас хорошие взаимоотношения, вполне можно обучить основным принципам тайм-менеджмента. Например, разъяснить подчинённому, как лучше планировать свой день. В остальных случаях необходимо попробовать просто договориться, т.е. объяснить, что вы движетесь к одной и той же цели, рассмотреть пути её достижения.

Психологические препятствия:
1. Вы не прояснили свои жизненные цели и приоритеты.

Не имея перед собой четко сформулированных глобальных целей, вы не можете ставить перед собой более мелкие цели и задачи, а значит, и не знаете, чем именно и в каких пропорциях должна быть заполнена ваша повседневная жизнь.

2. Вам нравится работать на пределе своих возможностей.

Вы оставляете всё на крайние сроки, чувствуете себя лучше всего в ситуации цейтнота, именно тогда вы наиболее эффективны. Но зачем держать себя в постоянном стрессе?! Лучше заполнить свой график таким количеством интересных и сложных задач, чтобы и при выполнении «в срок» вам жилось интересно.

3. Вы боитесь бездействия.

Некоторые люди не любят оставаться без дела, это вызывает у них лишь негативные эмоции: тревогу, раздражение и даже чувство вины. Часть таких «трудоголиков» боятся остаться без дела, т.к. считают бездействие пустой тратой времени. Часть из них «держат марку», т.к. очень деятельные люди неизменно восхищают окружающих. И тем, и другим стоит тщательно сбалансировать свою жизнь и уделять внимание и работе, и семье, и развлечениям, и самосовершенствованию. Иначе они рискуют «сгореть на работе».

И ещё одна часть «вечных двигателей» просто боятся остаться наедине с самими с собой, ведь тогда появится время подумать над тем, о чём думать не хочется (например, о смысле собственной жизни или о несчастном браке, который пора разорвать).

4. Вам нравится жертвовать собой ради других.

Возможно, вы из тех людей, что живёт исключительно для других и задвигает собственные потребности на второй план. вы гордитесь тем, что можете и готовы помочь каждому страждущему. Или просто не умеете говорить «нет». Из-за этого ваши цели так и остаются только на бумаге. Научитесь и сами принимать помощь от окружающих и говорить при необходимости «нет».

5. Вы боитесь неудачи.

Психологи называют этот феномен «мотивом избегания неудач». Иногда страх перед возможным провалом настолько сковывает нас, что нам проще вообще ничего не делать. В данном случае часто может помочь честный ответ на вопрос «А что самого худшего может случиться со мной?». Кроме того, очень полезно научиться воспринимать неудачи как дополнительную возможность, как ещё одну ступень на пути к цели, а не как тупик.

6. Вы боитесь успеха.

В психологии есть и противоположное понятие «мотив избегания успеха». Да-да, многие подсознательно боятся достижения своих целей. Ведь, например, такая желанная руководящая позиция может в то же время означать отдаление от семьи, а также зависть друзей, которые добились в жизни гораздо меньше. Преодолеть данное препятствие можно, общаясь с другими успешными, на ваш взгляд, людьми, это поможет прочувствовать атмосферу успеха и заразиться ею.

7. Вы боитесь нововведений.

Это одна из разновидностей страха успеха: уклад жизни, который есть сейчас, устраивает вас настолько, что вы методично избегаете всего, что может его нарушить. Боязнь перемен можно преодолеть, если к достижению своих целей идти более размеренно, постепенно перестраиваясь и привыкая к новому в вашей жизни.

8. Вы боитесь завершения.

Некоторые люди постоянно работают сразу над несколькими проектами, перескакивая от одного к другому, редко доводя до конца хотя бы один из них. Они не получают удовольствия от завершения задачи. В таком случае советую напоминать себе, что у вас всегда будут новые возможности и новые проекты, что завершение одного из них означает лишь возможность взяться за другой.

9. Вы – перфекционист.

Перфекционист – это человек, стремящийся к совершенству во всём. Если вы по-перфекционистски относитесь ко всем задачам, что стоят перед вами, вы просто не сможете сделать всё, что задумали.

За потребностью делать всё в совершенстве часто скрываются потребности в одобрении и принятии. Или же это страх быть раскритикованным. Возможно, вы выросли в семье, где твердили «Ты должен быть лучшим!» и очень огорчались, если среди годовых оценок была хоть одна «четвёрка».

10. Вы боитесь упустить вдохновение.

Среди людей искусства и творческих профессий очень распространена любовь к беспорядку, они даже считают его источником собственного вдохновения. Однако беспорядочная профессиональная и личная жизнь приводит к сильнейшим стрессам. Стоит отметить, что выдающиеся писатели, художники и музыканты зачастую творили ежедневно в одно и то же время – причем вдохновение было каждый день самым разным.

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация харак­терна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты плани­рования существенно влияют будущие результаты тестирования или ре­зультаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация плани­рования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирова­ния ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответст­венные за проектное финансирование, за поставки и т.д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы без использования предыдущего опыта реализации анало­гичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии коор­динирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей, и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния (например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать ре­альные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом после его начала. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров про­екта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому, прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:

• Сколько событий или работ необходимо включить в график?

• Насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?

• Для кого этот график предназначается?

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

Сетевое планирование

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный ком­плекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, объединенных линия­ми, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называе­мый сетью типа «вершина — работа» или диаграммой предшествования — следования, является наиболее распространенным представлением сети.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина — событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя собы­тиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диа­грамм .

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).

Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятель­ность, которую необходимо выполнить для получения конкретных резуль­татов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осу­ществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения како­го-либо материального конечного результата, например работа «организа­ция исполнения».

Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответ­ственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финан­совых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Продолжительность (длительность) работы определяет время, кото­рое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процеду­ру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятель­ности.

Основными являются два типа работ:

• работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длитель­ность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

• работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности ис­ходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.

Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. .

В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшест­вующая работа является обеспечивающей для последующей; таким обра­зом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Основными методами определения зависимостей между работами явля­ются:

1. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина — событие». Этот метод оперирует только зависимостями «на­чало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фик­тивных работ для корректного отражения технологии.

2. Методы построения условных диаграмм (графиков).

3. Сетевые шаблоны

На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

• набор работ;

• зависимости между работами;

• оценки продолжительности каждой работы;

• календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае воз­можно задание собственного календаря для каждой работы);

• календари ресурсов;

• ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

• календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выпол­нения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укруп­ненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшест­венников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:

Раннее начало + Продолжительность работы — 1 — Раннее окончание.

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последова­телей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:

Позднее окончание — Длительность + 1 = Позднее начало.

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ опре­деляются величины временных резервов для каждой работы.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завер­шения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свобод­ный резерв показывает время, на которое может быть задержано выпол­нение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).

Результаты вычислений по МКП позволяют получить:

• общую продолжительность выполнения проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

• работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

• ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда обновляется информация или изменяются внешние условия по проекту. .

Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть предоставлена либо в табличной форме, либо в виде календарно-сетевого графика.

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.

Большая часть средств автоматизированного планирования имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потре­бителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками).

Смета (оценка, предварительный расчет, estimate — документ, со­держащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюдже­том (budget). На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.

На современном этапе развития информационных технологий большая часть работ по составлению смет и календарному — сетевому планированию выполняется с использованием программного обеспечения. Проектно-сметная документация, в частности в строительстве, исполь­зуется организациями для решения задач материально-технического снабже­ния, календарного планирования и оперативного управления.

Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При состав­лении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ.

Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной, расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учета затрат сметчик набирает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять-таки не подходит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать данные из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует переработать. Иде­альным является вариант, когда смета структурируется в соответствии с задачами управления на основе графиков в системе управления проектами.

Ресурсное планирование

Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы. Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в гл. 19. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процес­се выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высво­бождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, пока­зывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необхо­димых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или кален­дарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополни­тельных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первона­чально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. .

Информация, полученная на основе использования обоих этих подхо­дов, позволяет проект-менеджеру более обоснованно проводить перегово­ры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения, с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.

Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

План проекта может включать следующие основные разделы:

• краткий обзор проекта;

• введение;

• цели и ожидаемые результаты проекта;

• стратегия;

• объем работ;

• организационные связи;

• ссылки на внешние документы;

• структура проекта;

• роли и ответственность;

• процесс управления проектом;

• обзоры и утверждения;

• комплекс работ;

• работы проекта, оценка объема работ и квалификации;

• внешние задачи;

• возможные изменения;

• график работ;

• график работ по этапам;

• список вех;

• ресурсное обеспечение;

• персонал;

• оборудование;

• средства;

• прочее;

• финансирование;

• история финансирования подобных проектов;

• бюджет;

• план затрат;

• фонды;

• предположения;

• ограничения, риски и неопределенности проекта;

• зависимости от внешних проектов/событий;

• риски и неопределенности;

• процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представ­лена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть по возможности решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *