УДК 331.21

МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ © Косарева П. В., 2015

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

В статье рассматриваются основные факторы проблемы утечки квалифицированных кадров с предприятий, решаемые с помощью совершенствования системы мотивации. Подтверждается необходимость соблюдения определенных принципов оплаты труда, являющихся основой системы мотивации. Обозначены наиболее действующие на персонал мотивационные методы (программы).

Ключевые слова: текучесть персонала, мотивация труда.

В настоящее время мотивация персонала стала мощным рычагом и двигателем прогресса. Без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы всякая организация становится неконкурентоспособной.

Если в компании отсутствует приемлемый механизм мотивации труда сотрудников, то это неизбежно приведет к утечке квалифицированных кадров.

Так, например, даже многие благополучные компании очень часто сталкиваются с трудностями, связанными с уходом квалифицированного персонала, из-за слабой мотивации его профессиональных качеств, способностей, знаний и трудовой инициативы.

По оценке специалистов, около 80 % компаний-лидеров в своей отрасли практически самостоятельно способствуют переходу к конкурентам своих менеджеров по причине отсутствия или недостаточной их мотивации .

Потеря квалифицированных кадров, из-за их утечки к конкурентам, для передовых инновационных предприятий с высокой специализацией труда становится огромной проблемой и настоящей катастрофой, поскольку замену ушедшему специалисту невозможно подготовить в короткие сроки, тогда как для предприятий с низким уровнем специализации такая проблема не так актуальна. Поэтому решение проблемы утечки квалифицированных кадров для предприятий с помощью совершенствования системы мотивации имеет очень большое значение.

В целом проблема текучести персонала на предприятиях различных форм собственности носит ком-

плексный характер и имеет в своей основе две группы факторов .

Кадровые факторы: «застывшая» система стимулирования, не соответствующая современным реалиям; обесценивание кадров по нескольким причинам; не соответствие ожиданий работников социально -психологическому климату в коллективе; обязательность повышения квалификации персонала основного производства; несовершенная технология подбора и расстановки кадров.

Организационные факторы: высокая централизо-ванность принятия оперативных управленческих решений по производственным подразделениям; не слаженность процедур взаимодействия между различными структурными подразделениями при выполнении ими своих производственных заданий; сверхнормативная нагрузка на руководителей подразделений при выполнении ими производственных задач и своих должностных обязанностей; практика «бесконечной» корректировки производственных заданий; несовместимость требований, предъявляемых к качеству выпускаемой продукции с плановыми показателями; излишняя лимитация материалов, необходимых для бесперебойного ведения производственного процесса.

Проблему текучести кадров на предприятиях любых отраслей промышленности можно напрямую решить внедрением передовых, современных и пересмотром существующих систем мотивации персонала. При этом материальное и моральное поощрение (стимулирование) любого труда являются характерной чертой и основой системы мотивации. Матери-

72 Бизнес-образование в экономике знаний

№ 1 • 2015

альное вознаграждение за труд, оказывая очень большое влияние на повышение его производительности, обязательно должно базироваться на понятных и объективных критериях и носить систематический характер. Поэтому, как следствие, необходимо чтобы оплата труда соответствовала нескольким определенным принципам .

Темпы роста производительности труда должны обязательно быть выше темпов роста заработной платы с целью создания условий для расширенного воспроизводства. При этом неоправданный рост заработной платы обязательно приведет к большому разрыву в соотношении между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Чтобы не сдерживать инициативу, не тормозить производительность труда, администрации предприятия нельзя допускать уравнительной оплаты труда. Оплата труда должна: полностью соответствовать конечным результатам труда и количеству и качеству производимой продукции или оказанных услуг; стать стимулом для повышения квалификации труда; быть на порядок выше для сложных и неблагоприятных условий труда и отдыха; быть выше на вредных производствах; быть тем выше, чем квалифицированнее и инициативнее кадры; учитывать территориальное размещение производственных предприятий (применение районных и северных коэффициентов); учитывать средний уровень заработной платы той или иной отрасли в промышленности.

Стараться не допускать экономически необоснованных разрывов между размерами оплаты руда работников. Базой для расчета заработной платы рабочих и инженерно-технических работников должны являться отраслевые тарифные ставки и должностные оклады. Необходимо проводить своевременную калькуляцию заработной платы с учетом темпов инфляции.

Специалисты утверждают, что самое большое мотивационное воздействие на персонал оказывают следующие методы (программы) :

а) моральное стимулирование:

• благодарность, объявляемая в приказе, на собрании, в СМИ (в различных публичных формах);

• награждение ценным подарком;

• поощрение почетной грамотой;

• предлагаемый перечень для самостоятельного выбора работником метода поощрения («метод меню»);

• награждение туристическими путевками;

• именные награждения (поощрения);

• запись в книге истории предприятия, фирмы, организации;

• создание и планирование условий для карьерного роста;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

б) материальное стимулирование:

• привлечение средств персонала под проценты;

• предоставление отгулов и дополнительных отпусков;

• предоставление возвратных беспроцентных или малопроцентных ссуд;

• частичная (от 10-50 %) оплата ипотеки на улучшение жилищных условий сотрудников;

• надбавки за здоровый образ жизни (от 5-30 % от заработной платы);

• частичная или полная оплата оздоровительного лечения в санаториях и на курортах РФ;

• надбавка за стаж работы на предприятии;

• компенсирование расходов по использованию личного автомобиля в служебных целях;

• оплата пользования мобильным телефоном для служебных переговоров.

Так, например, в сравнительно молодой компании ООО «Акцент-М», созданной весной 2010 года — единственном официальном дилере автомобильной фирмы «Mazda» в г. Иркутске, мотивация персонала поставлена достаточно на высоком уровне, что помогает удерживать квалифицированный персонал, и о чем говорит отсутствие, как таковой, текучести кадров в данном дилерском центре «Mazda».

Кроме предусмотренных законодательством компенсаций и льгот, персоналу компании предоставляются дополнительные гарантии в области охраны труда и здоровья на основании коллективного договора. Также в компании действуют различные социальные программы, утвержденные работодателем: организуется санаторно-курортное лечение работников и оздоровление их детей в летние каникулы; возмещаются расходы на проезд к месту проведения отпуска и обратно; реализуются корпоративные пенсионные программы.

Персонал компании в обязательном порядке проходит профессиональное обучение в специальных центрах подготовки компании-производителя «Mazda».

Перечень предприятий (фирм, компаний, организаций), реализующих различные мотивационные программы не столь невелико по причине отсутствия у них необходимых финансовых возможностей.

Прогнозирование успешности этих программ и их распространение возможно при условии их подкрепления, кроме необходимых финансовых средств, еще и реальным участием персонала в управлении, и при условии, что эти программы будут направлены на закрепление персонала в компании и реструктуризацию его (персонала) доходов. ■

1.Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. — СПб. : Питер, 2012. — 623 с.

3.Там же.

№ 1 • 2015

Би знес-образование в экономике знаний 73

6.Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С. 82-83.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. — СПб. : Питер, 2012. — 623 с.

Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, кото-

рые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С. 82-83.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лапшин, Сергей Владимирович, 2008 год

1. Федеральный закон от 14 апреля 1995 г. № 41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации» (с изменениями от 11 февраля 1999 г., 10 января, 26 марта, 7 июля 2003 г.).

2. Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ «О естественных монополиях» (с изменениями от 8 августа, 30 декабря 2001 г., 10 января, 26 марта2003 г.).

3. Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (с изменениями от 29 апреля, 26 ноября 2002 г.).

4. Федеральный закон от 24 октября 1997 г. № 134-ФЭ «О прожиточном минимуме в Российской Федерации» (с изменениями от 27 мая 2000 г., 22 августа2004 г.).

5. Распоряжение Правительства РФ от 6 мая 2003 г. № 568-р «О Концепции действий на рынке труда на 2003 2005 гг.».

7. ИСО/ПМС 9004. Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности. М.:ВНИИС, 1999. — 70 с.

9. Акофф Р. Акофф о менеджменте/Пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой — Спб.: Питер, 2002. 448 е.: ил.

10. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.237 с.

11. Алехина О. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2002. — №1. — С.81-84.

15. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. М.: Юнити-Дана, 2005. — 288 с.

16. Асеев А.А. Мотивация поведения и формирование личности. — М.: Мысль, 1976.- 158 с.

20. Барышев В.В. Социальное партнерство как фактор стабилизации // Человек и труд.-2003.-№7.- С.77-80.

22. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник/Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М.Короткова.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 182 с.

24. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. -http://www.finmanagement.rU/./personal.htm.

27. Бурдин А.А. Комплексная система управления на основе оценки эффективности персонала в ОАО «Новгородэнерго» // Информационный бюллетень ПАКС.-2003.- №2. С. 3-30.

28. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии. М.: Экзамен, 2005. — 318 с.

29. Быстрицкий В. Цель стимулирования: разовый успех или каждодневный добросовестный труд // Человек и труд. 2007. — №1. — С.46-49.

31. Вейе Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства. Красноярск, 1995.-511 с.

32. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. -М.: Юрист, 1994. 248 с.

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995.- 416 с.

35. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2005. 507 с.

37. Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. 2006. — №7. — С.88-93.

38. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. М.: Баланс Бизнес Букс, 2008 . — 272 с.

39. Гвишиани Д.М. Организация и управление.- Изд. 3-е, перераб. -М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998. 332 с.

42. Гиг Дж., Ван. Прикладная теория систем: пер.с англ. -М.: Мир, 1981.733 с.

45. Грачев М.В. К новой философии менеджмента//Вопросы экономики.-1990.-№12.-С. 102-109.

46. Грачев М.В. Суперкадры. М.: Экономика, 1993.- 305 с.

48. Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. — 452 с.

49. Гулиева М. Проблемы управления процессом реформирования системы оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Человек и труд. 2007. -№11.- С.90-93.

51. Дафт P.JI. Менеджмент.-Спб.: Питер, 2003.- 832 е.: илл.

52. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Основы управления / Перевод с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. — 463 с.

59. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Экономика, 1983. — 286 с.

60. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.606 с.

61. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. — 319 с.

62. Железновская Н.М. Стимулы к труду на современном этапе развития социалистического общества.-М.: Наука, 1985.- 161 с.

64. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать // Человек и труд. 2007. — №4. — С.60-62.

65. Замфир К. Удовлетворенность трудом: мнение социолога / Пер. с рум.-М.: Политиздат, 1983. 142 с.

66. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.:, Дело, 2005. — 495 с.

67. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США / Под ред. Р.В.Гаврилова. М.: Финансы и статистика, 1990.- 144 е.: илл.

68. Иванцевич Дж., Лобанов М. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. — 276 с.

70. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Юнити, 1997.-308 с.

71. Информационный бюллетень Общероссийского отраслевого объединения работодателей электроэнергетики//Москва.2005.- №1(2) 65 с.

73. Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд.-2002.- №10.- С. 80-83.

74. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций электроэнергетики (утв. Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 29.01.04 №4).

75. Келлер-Пфундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. -1997.- №2.- С. 56-60.

76. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2003.- 304 с.

77. Киллен К. Вопросы управления. / Сокр. пер. с англ. Под ред. И.М.Верещагина.- М.: Экономика, 1981.- 200 с.

78. Клегг Б. Как мотивировать людей СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. 224 с.

80. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала //Менеджмент в России и зарубежом.- 2001.- №2.- С. 100-109.

81. Кокорев В.П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России и КНР. Барнаул: Шеньян, изд-во Алтайского университета, 1995. — 208 с.

82. Комаров Е.В. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- №1.- С.54-58.

85. Кравченко К. Организационная культура промышленного предприятия // Человек и труд. 2006. — №6. — С.80-84.

86. Крайзмер Л.П. Кибернетика. М.: Экономика, 1977. — 270 с.

87. Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д.М.Гвишиани, Н.И.Лапина. Сост. Э.М.Коржева, Н.Ф.Наумова.- М.: Политиздат, 1989. 479 с.

88. Краткий экономический словарь / Под ред. Ю.А.Белика и др.-М.: Политиздат, 1987. — 399 с.

94. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебник. -М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.- 204 с.

96. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. Изд. 2-е. — М.: Политиздат, 1977.-303 с.

97. Львов Д.С. Экономика развития / Д.С.Львов.- М.: Экзамен, 2002. 512с.

99. Маевский В.В. Экономическая эволюция и экономическая генети-ка//Вопросы экономики.-1994.-№5.-С.5-20.

100. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. — 368 с.

101. ЮЗ.Мароши М. Организация. Стимулирование. Эффективность / Пер. с венг.- М.: Экономика, 1981.- 208 с.

103. Юб.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. Общая редакция Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994. — 620 с.

104. Методология функционального моделирования. (Руководящий документ. Официальное издание).- М.: ИПК «Издательство стандартов», 2000 75 с.

105. Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления/Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. М.: Экономика, 1983. — 224 с.

106. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2003.- XVIII, 550 с.

109. Морито А. Сделано в Японии.- http://e2000.kyiv.org/biblioteka/.

110. Наемный труд на переломных этапах развития экономики. Под ред. д-ра экон. наук Р.ИЦвылева. -М.: Эдиториал УРСС, 1999. 120 с.

111. М.Нирмайер Р., Зайферт М. Мотивация. М.: Омега-JI, 2006.-124 с.

114. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда // Человек и труд. 2006. — №8. — С.95-96.

115. Парфенова Т. Японская система оплаты труда: опыт адаптации к российским условиям // Человек и труд. 2006. — №6. — С.66-69.

118. Паули В.К. Основные принципы управления экономическим стимулированием эксплуатационного персонала ТЭС // Новое в российской энергетике.-2002. №5.-С. 56-62.

119. Паули В.К. Совершенствование управления экономическим стимулированием ремонтного персонала тепловых электростанций // Новое в российской энергетике. 2002. — №2. — С. 40-49.

124. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе. (Проблемы социологии труда).- М.: Экономика, 1982 176 с.

126. Попов Г.Х. Эффективное управление.- 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономика, 1985.-336 с.

127. Попов Г.Х. Методы управления, их содержание и взаимосвязь. М.: Экономика, 1974.- 63 с.

128. Попова ИМ. Стимулирование трудовой деятельности как способ управления: социологический анализ. Киев: Наукова думка, 1976 . — 207 с.

130. Производственный менеджмент: Учеб. / Под ред. В.С.Лапшина. -Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2001. 420 с.

132. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Наука (Сиб. отделение), 1990.-198 с.

134. Райзберг Б.А., Лозовская Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

135. Нб.Райнер Н., Зайфферт М. Мотивация М.: Омега-Л, 2006 124 с.

136. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход. -М.: Финансы и статистика, 2001- 224 е.: илл.

137. Ракоти В.Д. Стимулы к труду в новых условиях хозяйствования. М.: Профиздат, 1986. — 152 с.

138. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту//Человек и труд.-1996.-№.10. С. 70-73.

139. Рекомендации по совершенствованию организации заработной платы и премирования работников производственных отраслей народного хозяйства. М.: Экономика, 1987. — 128 с.

140. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити-Дана, 2004. — 399 с.

141. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. -М.Издательство «МИК», 2001. 368 с.

142. Рудаков М.В. Политико-экономические аспекты рыночной мотивации труда // Человек и труд.-1999. №8.- С.50-55.

143. Рузавин Г.А. Самоорганизация как основа эволюции экономических систем // Вопросы экономики. 1996 .- №3. — С. 103-115.

144. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. Киев: Наукова думка, 1986. — 223 с.

145. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИП «Экоперспектива», 1998. — 498 с.

146. Садовский В.Н. Основания общей теории систем: логико-методологический анализ.- М.: Наука, 1974. 279 с.

147. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебное пособие. Саранск: Тип. «Крас. Окт.», 2000. — 84 с.

150. Семенева И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 222 с.

151. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали // Человек и труд. 2007. — №7. — С.70-72.

153. Система мотивации труда работников ОАО «Новгородэнерго» // Информационный бюллетень ПАКС. 2000. — №6. — С.3-18.

154. Системы оплаты труда.- М.: Альпина бизнес Букс, 2007.- 212 с.

158. Соболевская А.А, Типология национальных систем материального стимулирования // Труд за рубежом.- 1997.- №3. С.85-100.

159. Советский энциклопедический словарь/Гл.ред. А.М.Прохоров.-З-е изд.-М.: Советская энциклопедия, 1984.-1600 е., илл.

160. Соколова Г.Н. Социология труда: Учебник / Г.Н. Соколова. -Мн.:Выш.шк., 2002. 316 с.

163. Стаут Л.У. Управление персоналом: Настольная книга менеджера: Перевод с английского. М.: Добрая книга, 2006. — 533 с.

164. Сухотин Ю.В. О мотивационном аспекте хозяйственного управления. — Экономика и мат. методы. том XIX. — Вып. 2. — 1983. — 269 с.

171. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.-336 с.

172. Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3.- М.: Дело, 2004. 96 с.

174. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: Издательский дом. ИНФРА-М, 2001. — 352 с.

175. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 423 с.

176. У правление персоналом: энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003.-270 с.

178. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004. — 236 с.

179. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 447 с.

180. Федченко А.В. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. 1998.- №3.- С.79-81.

185. Хлынина М. Как подготовить и внедрить новую систему оплаты труда // Справочник по управлению персоналом. — 2006. №5. — С. 25-32.

187. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. -Спб.: Питер, 2001. — 512 е.: илл.

190. Цыганков В. К вопросу об оценке качества трудовой жизни//Человек и труд. 2007. — №2. — С.43-47.

191. Цыгичко В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов. — М.: Финансы и статистика, 1986 . 207 с.

192. Черных Л.А. Мотивационное управление персоналом: Автореф. дис. канд. экон. наук. -Воронеж, 1999. 16с.: илл.

193. Шабанова Г.П. Нормирование, оплата, мотивация труда. М.: Издательский дом Глаголь, 2006. — 192 с.

194. Шапиро С. А., Равикович Н.Е. Сколько стоит труд? М.: Альфа-Пресс, 2007. — 368 с.

196. Щепель В.М. Управленческая психология. — М.: Экономика, 1984.248 с.

198. Щербак В.Н. Стимулы трудовой деятельности (методологический аспект). JL: Изд-во ЛГУ, 1976. — 153 с.

201. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации.- М.: МЦФЭР, 2003 . 448 с.

202. Яковлев Р.А. Регулирование заработной платы в РФ: основные принципы // Человек и труд. 2006. — №2. — С.63-68.1. АНКЕТА

203. Заполнять анкету не трудно. Пожалуйста, полностью прочитайте каждый вопрос анкеты с вариантами ответа на него. Пометьте знаком (V) вариант ответа, который совпадает с Вашим мнением. Заранее спасибо!

204. Оценка уровня удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала

205. Удовлетворяет ли Вас состояние взаимоотношений между работниками на предприятия?1. Да Не знаю1. Нет

206. Созданы ли па предприятии условия для профессионального роста и продолже ния карьеры?1. Да Не знаю1. Нет

207. Устраивает ли Вас уровень материального вознаграждения, получаемого за рабо1. Да Не знаю1. Нет

208. Удов л створяет ли Вас моральное признание, получаемое на предприятии?1. Да Не знаю1. Нет

209. Считаете ли Вы достаточным размер социальных выплат и гарантий, предоставляемых работникам энергопредприятия?1. Да Не знаю1. Нет

210. Устраивает ли Вас степень участия в принятии решений, непосредственно связан ных с Вашей трудовой деятельностью?1. Да Не знаю1. Нет

211. Считаете ли Вы, что руководством предприятия обеспечиваются все условия для безопасности трудовой деятельности персонала?1. Да Не знаю1. Нет

212. Снижается ли угроза расторжения трудовых отношений со стороны предприятия в связи с реорганизацией РАО «ЕЭС России»?1. Да Не знаю1. Нет

213. Оценка эффективности системы стимулирования персонала

214. Как Вы оцениваете производительность труда работников предприятия?

215. Производительность труда в подразделениях максимальная Производительность труда в подразделениях достаточно высокая

216. Производительность в большинстве подразделений удовлетворительная Производительность труда на низком уровне1. Затрудняюсь сказать

217. Вас устраивает величина Вашего дохода, получаемого на предприятии?

218. Да, устраивает Скорее да, чем нет

219. Совершенно не устраивает Пожалуй, не устраивает1. Не могу сказать

220. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает работников эф1. Да Скорее да, чем нет1. Нет Скорее нет1. Затрудняюсь ответить

221. Насколько размер заработка работников предприятия зависит от (оцените каждый вариант):

222. Полностью Частично Не знаю Скорее не зависит Совсем не зависит1. От трудовых усилий

223. От образования, профессиональной подготовки и опыта работы

224. От финансового положения энергокомпании

225. От того, насколько руководство заинтересовано в работнике

226. Связываете ли Вы свою последующую карьеру с энергетикой и ОАО «Мордовэнерго»?1. Да Не знаю1. Нет

227. Зарплата в Вашей компании выше зарплат в других компаниях?1. Да Не знаю1. Нет

228. Считаете ли Вы действующую систему стимулирования на предприятии справедливой?

229. Да, думаю она в целом справедлива Нет ответа

230. Справедливой ее можно назвать с большой натяжкой Существующую систему стимулирования персонала никак нельзя назвать справедливой

231. Регулярно ли Вы получаете отзывы о результатах своей работы от руководителя?1. Да Не знаю1. Нет

232. Насколько Вы информированы о содержании документов, регулирующих вопросы оплаты труда?

233. Полностью информирован Информирован недостаточно

234. Информирован в достаточной степени Информацией не владею

235. Укажите из приведенного списка три наиболее важных фактора, негативно влияющих на Вашу работу на предприятии:

236. Недостаточный уровень материального вознаграждения

237. Высокие требования к соблюдению требований по охране труда

238. Высокая загруженность работой

239. Несоответствие размера вознаграждения и трудовых затрат работника

240. Отсутствие перспектив профессионального и должностного роста

241. Некомпетентность руководителей

242. Отсутствие уверенности в перспективах сохранения рабочего места в связи с реформированием отрасли1. Плохие условия быта

243. Плохие отношения с коллегами и руководителем подразделения

244. Плохая организация труда в подразделении

245. Как Вы относитесь к порядку распределения социальных льгот, действующему на предприятии?

246. Социальные льготы (льготные путевки и т.п.) должны распределяться одинаково среди всех работников завода Нет смысла предоставлять льготы, лучше повысить зарплату

247. Льготы должны предоставляться только за особые заслуги

248. Получать льготы должны наименее обеспеченные работники Затрудняюсь ответить

249. Оцените эффективность используемых на предприятии инструментов стимулирования.

250. Вид стимулирования Эффективно Неэффективно Затрудняюсь ответить

251. Страхование от несчастных случаев и добровольное медицинское страхование

252. Негосударственное пенсионное обеспечение

253. Улучшение жилищных условий

254. Оплата путевок в дом отдыха и детский оздоровительный лагерь

255. Компенсация расходов электро- и тепло-энергии

256. Материальная помощь на лечение при выходе в отпуск

257. Предоставление гибкого графика рабочего времени

258. ТЕПЕРЬ НЕСКОЛЬКО ВОПРОСОВ, КАСАЮЩИХСЯ ВАС ЛИЧНО:

259. Ваш возраст (количество полных лет)

260. Стаж работы на предприятиив том числе в занимаемой должности)1. Пол □ Мужской □ Женский

261. Образование □ Высшее □ Среднее специальное □ Среднее

262. Семейное положение □ Холост (Не замужем) □ Женат (Замужем)

263. Занимаемая Вами должность (руководитель, специалист, рабочий)» 200 г.

264. Результаты анкетирования персонала ОАО «Мордовэнерго» по 2 разделу анкеты (оценка эффективности системы стимулирования персонала), в процентах от общего числа опрошенных

265. Как Вы оцениваете производительность труда работников предприятия?

266. Производительность труда в подразделениях максимальная 4,4

267. Производительность труда в подразделениях достаточно высокая 36,0

268. Производительность в большинстве подразделений удовлетворительная 42,6

269. Производительность труда на низком уровне 13,21. Затрудняюсь сказать 3,7

270. Вас устраивает величина Вашего дохода получаемого на предприятии?1. Да, устраивает 7,41. Скорее да, чем нет 36,8

271. Пожалуй, не устраивает 26,5

272. Совершенно не устраивает 26,51. Не могу сказать 2,9

273. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает работников эффективно работать?1. Да 8,81. Скорее да, чем нет 22,11. Скорее нет 37,51. Нет 27,91. Затрудняюсь ответить 3,7

274. Насколько размер заработка работников предприятия зависит от (оцените каждый вариант):

275. Полностью Частично Не знаю Скорее не зависит Совсем не зависит

276. От трудовых усилий 3,7 6,6 8,8 50,7 30,1

277. От образования, профессиональной подготовки и опыта работы 12,5 39,7 5,9 27,2 14,7

278. От финансового положения энергокомпании 11,0 27,9 18,4 22,1 20,6

279. От того, насколько руководство заинтересовано в работнике 21,3 33,1 4,4 22,1 19,1

280. Связываете ли Вы свою последующую карьеру с энергетикой и ОАО «Мордов^ энерго»?1. Да 55,11. Нет 18,41. Не знаю 26,5

281. Зарплата в Вашей компании выше зарплат в других компаниях?1. Да 36,81. Нет 44,91. Не знаю 18,4

282. Считаете ли Вы действующую систему стимулирования на предприятии справедливой?

283. Категория Руководители Специалисты Рабочие ИТОГО

284. Да, думаю она в целом справедлива 45 25 23 45

285. Существующую системы стимулирования персонала никак нельзя назвать справедливой 22 37 53 22

286. Справедливой ее можно назвать с большой натяжкой 31 35 21 311. Нет ответа 2 3 3 21. ИТОГО 100 100 100 100

287. Регулярно ли Вы получаете отзывы о результатах своей работы от руководителя?1. Да 20,61. Нет 58,11. Не знаю 21,3

288. Насколько Вы информированы о содержании документов, регулирующих вопросы оплаты труда?

289. Полностью информирован 11,0

290. Информирован в достаточной степени 27,9

291. Информирован недостаточно 55,1

292. Информацией не владею 5,9

293. Укажите из приведенного списка три наиболее важных фактора, негативно влияющих на £ ашу работу на предприятии: п/п Фактор 2006 2007 рост/снижение

294. Недостаточный уровень материального вознаграждения 20 17 -3

295. Высокая загруженность работой 15 15 0

296. Несоответствие размера вознаграждения и трудовых затрат работника 15 14 -1

297. Плохая организация труда в подразделении 10 9 -1

298. Высокие требования к соблюдению требований по охране труда 9 10 1

299. Отсутствие перспектив профессионального и должностного роста 8 7 -1

300. Некомпетентность руководителей 7 9 2

301. Отсутствие уверенности в перспективах сохранения рабочего места в связи с реформированием отрасли 7 8 19 Плохие условия быта 5 6 1

302. Плохие отношения с коллегами и руководителем подразделения 4 5 1

303. Как Вы относитесь к порядку распределения социальных льгот, действующемуна предприятии?

304. Социальные льготы (льготные путевки и т.п.) должны распределяться одинаково среди всех работников предприятия 37,5

305. Получать льготы должны наименее обеспеченные работники 27,9

306. Нет смысла предоставлять льготы, лучше повысить зарплату 21,3

307. Льготы должны предоставляться только за особые заслуги 9,61. Затрудняюсь ответить 3,7

308. Оцените эффективность используемых на предприятии инструментов стимулирова’ ния.

309. Вид стимулирования Эффективно Неэффективно Затрудняюсь ответить

310. Страхование от несчастных случаев и добровольное медицинское страхование 15 45 40

311. Негосударственное пенсионное обеспечение 60 32 8

312. Улучшение жилищных условий 0 58 42

313. Оплата путевок в дом отдыха и детский оздоровительный лагерь 69 32 9

314. Компенсация расходов электро- и тепло-энергии 57 5 38

315. Материальная помощь на лечение при выходе в отпуск 46 7 47

316. Предоставление гибкого графика рабочего времени 10 69 21

Уважаемый посетитель! Вы находитесь на странице сайта, посвященной описанию методологии оценки систем мотивации и стимулирования труда в организции. Здесь рассматриваются подходы к оценке, группы показателей, которые характеризуют результативность систем мотивации. Если Вас интересуют вопросы исследования механизмов повышения эффективности труда персонала, то перейдите по ссылке: Личные издержки и механизмы повышения эффективности труда. Если Вы хотите получить информацию о методике построения систем мотивации труда на предприятиях, или ознакомиться с отдельными элементами данной системы, перейдите по ссылке: Мотивация и стимулирование труда персонала В рамках настоящей страницы Вы найдете ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методологические подходы к оценке результативности систем стимулирования и мотивации труда?
2. Какие методы могут применяться для проведения качественного анализа систем мотивации?
3. Каковы основные методы и показатели оценки результативности и эффективности труда персонала?
4. По каким косвеным покаателям можно оценивать системы стимулирования труда?

Методологические подходы к оценке эффективности систем стимулирования и мотивации труда

В экономике принято выделять несколько основных подходов к оценке эффективности экономической деятельности, к которой относится и деятельность по формированию систем стимулирования труда.

Первый подход характерен для классической экономической теории. Исходя из него, критерием эффективного экономического поведение является принцип, согласно которому, эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого (принцип эффективности по Парето). Идея этого подхода к оценке эффективности базируется на положении об ограниченности ресурсов и необходимости их использования в альтернативных вариантах для роста благосостояния экономических агентов. Не соблюдение принципа Парето эффективности по сути своей обозначает только одно – недоиспользование имеющихся в экономике ресурсов или их использование по не самой совершенной из имеющихся технологий.

Второй подход к оценке эффективности уделяет основное внимание целям деятельности хозяйствующих субъектов и сопоставлению ее результатов (как меры достижения целей) и издержек, необходимых для их получения. В данной трактовке. Эффективным будет тот способ достижения цели, который при равных издержках даст возможность добиться больших результатов или при равных результатах, требует меньших затрат. Если рассматривать результат деятельности в виде эффекта, то эффективности при данном подходе будет представлять собой отношение эффекта к затратам, необходимым для его получения (1). Чем больший эффект приходится на единицу затрат, тем выше при прочих равных условиях эффективность хозяйственной деятельности.

Эффективность=Эффект/Затраты (1)

Если первый подход позволяет установить, все ли возможности для наращивания производства использованы в процессе экономических отношений, то во втором подходе, мы получаем способ сопоставления вариантов производства, различающихся по номенклатуре и структуре производимой экономическими агентами продукции.

Второй подход к определению эффективности благодаря наличию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда. рентабельность, фондоемкость и пр.

При использовании подобного подхода к оценке эффективности возникают нетривиальные вопросы о том, кто является заинтересованным лицом экономической деятельности, что является ее целью, и какие формы могут приобретать издержки (затраты) на достижение результатов. Применительно к системе мотивации и стимулирования труда их оценку необходимо начать с ответа на три важных вопроса:

• С позиций какого экономического агента мы будем оценивать эффективность этой системы (собственник, менеджер, работник и пр.)?
• Каких результатов желает добиться выбранный нами интересант, какие цели он преследует и как они ранжированы?
• Какие затраты на достижение результатов необходимо принять во внимание?

Только после этого можно разрабатывать методики расчета эффективности и приступать к ее оценке. При этом, оценивать эффективность можно с нескольких позиций (рис. 1).

В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ) с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

Рис. 1. Подходы к оценке результативности систем мотивации

В идеале, эффективность определяется достижением критериев оптимизации, т.е. тем насколько текущая деятельность по своим результатам соответствует заданному оптимуму. Так, если организация стремится к максимизации прибыли, то в краткосрочном периоде может быть использован классический критерий оптимизации, состоящий в выборе того объема производства, при котором предельные издержки становятся равными предельному доходу. На практике, подобный нормативный подход применяется в усеченном виде, как плановые задания по показателям деятельности, степень достижения которых свидетельствует об уровне эффективности. Альтернативными вариантами оценки эффективности деятельности являются сопоставления показателей эффективности во времени или с с показателями, достигнутыми сходными экономическими агентами (например аналогичными подразделениями или другими фирмами, занимающимися той же деятельностью).

Общие требования к показателям эффективности ССиМТ можно выразить следующим образом:

1. Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.
2. Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.
3. Показатели должны позволять отделить эффекты от ССиМТ от эффектов, связанных с другими факторами влияющими на результативность труда.
4. Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.
5. Сбор сведений и расчет показателей не должен быть излишне затратен по финансам и времени.

Ясно, что в зависмости от спицифики деятельности организации, отдельных категорий персонала, имеющихся в организации систем сбора и обработки информации о состоянии системы стимулирования и мотивации труда, квалификации управленческого звена, в организации могут испльзоваться различные показатели оценки ССиМТ. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих спсобов.

Исходя из формализации показателей оценки ССиМТ они подразделяются на:

• Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр., измеряются как правило с помощью порядковых, ранговых шкал).
• Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в рамках относительных, абсолютных или интервальных шкал оценки).

По уровню объективности:

• Объективные (легко наблюдаемы и измеримы/количественны).
• Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).

По целям оценки:

• Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).
• Квалификация работника.
• Уровень устремлений, целевые функции работника (анализ личных издержек).
• Личные качества работника.
• Морально-психологическое состояние персонала.

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки которые систематизированы на рис. 2.

Рис. 2. Система показателей оценки систем стимулирования

В следующих разделах страницы представлены описания основных групп показателей, которые используются для оценки результативности и эффективности систем стимулирования и мотивации труда.

В начало раздела о методологии оценки систем мотивации
В начало

Примеры методик качественного анализа систем мотивации

Метод описания ситуации

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала (табл. 1).

Таблица 1. — Категории описываемых характеристик

Характеристика трудового поведения персонала	«Полюс неэффективности»	«Полюс эффективности»
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Готовность принимать ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый работник готов добровольно брать ответственность на себя
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя	Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Отдельно платить за каждую дополнительную работу	Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты
Остаются ли сотрудники работать сверхурочно?	С трудом даже за дополнительную оплату и лишь при наличии приказа	Если очень надо, то даже бесплатно
Как сотрудники работают после сверхурочной работы?	Частенько берут неоплачиваемый выходной в свою смену	Работают как обычно или могут немного понизить свою эффективность
Как компетентные сотрудники относятся к новичкам?	Делятся опытом, если им приплачивают за наставничество	Стараются быстрее ввести в курс дела, помогают без указаний руководства
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы	Стараются выполнять по мере возможностей
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению

Если при описании, большая часть ответов склоняется к полюсу неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации и стимулирования труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно. Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой его эффективности благодаря внутренним мотиваторам. Так, новичок в компании может просто не знать, что «работать с высокой самоотдачей в коллективе не принято», а у работника с хозяйской мотивацией может быть внутренний порыв к работе, для получения возможностей в будущем открыть собственное дело. Кроме того, вторая часть признаков в табл. 1, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие ее характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, наблюдение, связанное с нежеланием брать на себя дополнительную работу, может быть связано ни с низким размером оплаты труда, или наоборот – очень высоким ее уровнем, а с перегруженностью работника своими обязанностями.

Метод уточнения ограничений

Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности.

На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы:

• Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?
• Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?
• Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?
• Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

• Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?
• Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?
• Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

В начало раздела о методиках качественного анализа систем мотивации
В начало

Анализ результативности и эффективности труда при оценке систем мотивации

Производительность труда

Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: ПТ=Э/З

Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть следующие:

А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например

ПТ=ДС/Чст руб/ставку(чел.),

где Чст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:

ПТ=ДС/ФОТ руб/ руб

где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми. Например:

ПТ= Вфакт/НЧ

где Вфакт – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив нормо-часов.

Г. Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). Например:

1. ПТ=Кпр./ФОТ шт/ руб

где Кпр. – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

2. Выработка=Кпр./Кр.

где Кр. – количество работников

Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Показатели рентабельности, как характеристики оценки эффективности систем мотивации

Показатели рентабельности являются сводной оценкой эффективности деятельности коммерческого предприятия с точки зрения основной цели его функционирования — генерирования прибыли. Поэтому оценка рентабельности является важнейшим элементом оценки эффективности системы мотивации и стимулирования труда. Наиболее часто встречающиеся и используемые показатели рентабельности для оценки деятельности персонала представлены в табл. 2 и подразделяются на ресурсные и затратные.

Таблица 2. — Основные показатли рентабельности

Ресурсные показатели (эффективность использования показателей запаса)	Затратные показатели (эффективность использования показателей потока)
Рентабельность активов (ROA) (рентабельность совокупного капитала)	Валовая рентабельность реализованной продукции (валовая маржа – GPM)
Рентабельность собственного капитала (ROE)	Рентабельность продаж (PMS) (Операционная маржа – OIM)
	Чистая маржа (NPM)
	Рентабельность по EBITDA
	Рентабельность отдельных видов продукции
	Рентабельность постоянных издержек
	Рентабельность основной (хозяйственной) деятельности (рентабельность затрат)
	Валовая рентабельность затрат
	Рентабельность коммерческих и управленческих расходов

Рентабельность активов (ROA)

ROA = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Средняя стоимость активов (стр.300 нп+стр.300кп)/2 ф.1))*100%

или

ROA = (Прибыль до налогообложения (стр.140 ф.2)/Средняя стоимость активов (стр.300 нп+стр.300кп)/2 ф.1))*100%

где ф.1 — баланс предприятия, ф.2 — отчет о прибылях и убытках

Рентабельность собственного капитала (ROE, Pск) представляет собой выражение:

ROЕ = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Средняя стоимость собственного капитала (стр.490нп+стр.490кп)/2 ф.1))*100%

Валовая рентабельность реализованной продукции (валовая маржа – GPM)

GPM = (Валовая прибыль (стр.029 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%

Рентабельность продаж (PMS)

PMS = (Прибыль от продаж (стр.050 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%

Чистая рентабельность продаж, чистая маржа (NPM)

NPM = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%

Рентабельность по EBITDA (показатель рентабельности в международных стандартах финансовой отчетности)

Рентабельность по EBITDA (EBITDA margin) рассчитывается по формуле:

EBITDA margin = (EBITDA / Выручка от реализации (стр. 010 ф.2)),

где EBITDA – прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (сопоставима с рентабельностью продаж)

Рентабельность отдельных видов продукции

Рент. пр. = (Прибыль от продажи i-го товара (стр.029 ф.2)/Себестоимость i-го проданного товара (стр. 010 ф.2))*100%

Рентабельность постоянных издержек

Рент. пост. изд. = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Постоянные издержки)*100%

Рентабельность основной деятельности (иногда — рентабельность затрат, см. ТК РФ)

Рент. ОД = (Прибыль от продаж (стр.050 ф.2)/Сумма себест., управ. и ком. расходов (стр. 020, 030, 040 ф.2))*100%

Валовая рентабельность затрат (ВРЗ), определяемая как отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров (работ, услуг)

ВРЗ=(ст. 029 ф.2/ст. 020 ф.2)

Рентабельность коммерческих и управленческих расходов (Pкур), определяемая как отношение валовой прибыли к коммерческим и управленческим расходам, связанным с продажей товаров (работ, услуг)

Ркур=(ст. 029 ф.2/(ст.030+ст.040) ф.2)

Проблема базовых показателей эффективности заключается в том, что производительность труда и рентабельность определяется не только факторами работы персонала но и другими детерминантами:

• изменение рыночной конъюнктуры;
• изменение законодательства;
• изменение технологии и пр.

Все это не позволяет только по данным показателям судить об эффективности ССиМТ. Для ясности требуется дополнять их другими показателями (например, сравнивать темпы роста производительности с фондовооруженностью и т.д.).

Другие количественные показатели оценки результативности и эффективности системы стимулирования, учитывающие те или иные характеристики труда мгут быть представлены следуюим образом:

• Процент выполнения норм выработки и пр. нормативов.
• Соотношение основного и управленческого персонала. Например, сколько работников приходится на единицу управленческого персонала. Этот покаатель позволяет оценить эффективность деятельности звена управления. Чем больше работников приходится на одного управленца (менеджера), тем при прочих равных условиях эффективно используется управленческий аппарат.
• Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТа. Показатель оценивает эффективость использования фонда оплаты труда. Необходимо следить за тем, чтобы рост фонда заработной платы работников не превышал, а лучше был ниже темпов роста производительности труда. При этом не имеется ввиду, что нужно сокращать зарплату сотрудников, сокращение ФОТа может достигаться за счет оптимизации численности работников после внедрения новых технологий производства работ или за счет повышения эффектиности труда в трудовом кооллективе, связанным с ростом заинтересованности работников и пр.

В начало раздела о методиках анализа результативности и эхффективности труда при оценке систем мотивации
В начало

Косвенные показатели оценки систем мотивации

Косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые опосредовано могут повлять на целевые функции развития организации. Применяются либо в случаях затруднения непосредственной оценки целей деятельности или формирования систем мотивации, либо для вскрытия факторов, которые позволяют объяснить наблюдаемую динамику целевых показателей развития (производительность, рентабельность и пр.).

К таковым показателям можно отнести, например, следующие:

• Уровень жалоб или рекламаций: Например, отношение общего количества жалоб на общий объем производства или количество покупателей выраженное в %
• Показатели текучести кадров и затрат на поиски одного принимаемого на работу сотрудника и т.д.

Основные показатели текучести кадров (выражаются в долях или процентах):

• 1. Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к средне-списочной численности персонала на начало периода.
• 2. Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
• 3. Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде. Вариантом показателя является Кстаб =Чст/Чсп, где Чст — численность работников со стажем более 3-х лет; Чсп — среднесписочная численность.
• 4. Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к средне-списочной численности персонала на начало периода.

Автор материалов Чекмарев О.П.

Более подробную информацию о формировании показателей оценки персонала, построению систем мотивации труда и оценке их эффективности Вы можете найти в учебной литературе >> .

В начало раздела о методиках косвенной оценки систем мотивации
В начало