Оптимизация товарного ассортимента

Крипак Е.М., Шаталова Т.Н., Шепель В.Н.

Оренбургский государственный университет E-mail: kripak_e@mail.ru

МЕТОДЫ АНАЛИЗА АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье проводится сравнительный анализ методов, применяемых для оптимизации товарного ассортимента. В зависимости от характера располагаемой информации предлагаются адекватные методы, применение которых позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность его структуры и направления совершенствования.

Ключевые слова: ассортиментная политика, АВС — анализ, адаптированная матрица БКГ.

При анализе стратегических позиций фирмы на рынке должны быть выявлены основные направления деятельности за прошлый период и в настоящее время, стратегические приоритеты и их изменения за весь период функционирования фирмы, а также стратегические задачи на будущее. Соответственно одно из ключевых мест в маркетинге предприятия занимает ассортиментная политика. Ее осуществление предполагает проведение систематических исследований на всех этапах разработки и совершенствования товара: от выбора концепции нового изделия и конструирования до его финансирования, производства, установления цены, рекламирования, сбыта и технического обслуживания. Ассортиментная политика включает меры по повышению конкурентоспособности изделия, созданию новых видов товаров, оптимизации инновационной деятельности и ассортимента выпускаемых изделий с учетом их жизненного цикла и спроса потребителей. В современных условиях практически не существует монопродуктовых предприятий. В связи с этим сущность управления ассортиментом заключается в предложении товаров, которые покупатель желает приобрести. Данные товары должны быть поставлены потребителям в требуемых количествах, установленного качества и вовремя.

Главная цель ассортиментной политики — это определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективную деятельность фирмы. При этом устанавливается по возможности оптимальное соотношение одновременного присутствия на рынке, как новых товаров, так и товаров в стадиях зрелости и спада. Хотя на рынке и не представлена группа разрабатываемых товаров, она обязательно

должна учитываться при разработке ассортиментной политики. Важнейшими классификационными признаками групп товаров в зависимости от стратегических зон хозяйствования являются темпы изменения спроса, отношение доли рынка товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента, объем инвестиций, величина прибыли. В этой связи большое значение приобрела политика комбинирования продуктов с учетом темпа расширения рынка и занимаемой рыночной позиции.

В настоящее время разработаны различные модели, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Однако их практическое применение зависит от конкретных условий.

Наиболее простым и универсальным методом изучения ассортимента предприятия является АВС — анализ. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого метода группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватной в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

На рисунке 1 представлен алгоритм АВС -анализа.

При планировании ассортимента продукции применяется матрица Бостонской консалтинговой группы, так называемая матрица БКГ. Матрица БКГ является универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу БКГ, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании (объем реализации продукции, прибыль от реализации, доход предприятия и т.д.) и позволяет сделать полноценный анализ и выводы относительно выпускаемого ассортимента предприятия.

Адаптированная матрица БКГ строится следующим образом:

1.горизонтальная ось — доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

2. вертикальная ось — темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

По результатам построения матрицы БКГ выделяют четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существуют приоритетные стратегии.

Еще одним универсальным и эффективным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации является анализ по методу Дибба — Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции. На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп (таблица 1).

ИБО = V -Рг, (1)

где МБО — финансовый вклад в покрытие затрат;

V — выручка от реализации;

Р7 — переменные затраты.

На рисунке 2 представлена классификация групп товаров по методу Дибба — Симкина.

Проведя такую диагностику всего ассортимента, предприятие может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Определившись с перспективами развития ассортимента предприятию необходимо выделить целевой рынок, где представится возможность достаточно успешно реализовать товары предприятия.

Своевременное обновление ассортимента продукции с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности. При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие должно учитывать, с одной сторо-

Шаг 1 Определение объекта для анализа (Клиент. Товарная труппа. Номенклатурная единица и т.д.)

Шаг 2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (Объем продаж. Доход н т.д.)

Шаг 3. Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра

Шаг 4. Определение трупп А. В и С

Рисунок 1. Алгоритм АВС — анализа

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Объем

продаж

В1 А

с В2

кто

Рисунок 2. Классификация групп товаров по методу Дибба — Симкина

ны, спрос на данные виды продукции, а с другой — наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

Формирование ассортимента, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем.

Для проведения полноценного анализа ассортимента целесообразно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации конкретного предприятия. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

Будем рассматривать пять групп товаров: сеялка стерневая (двенадцати сошниковая) СЗТС 2, сеялка стерневая (девяти сошниковая) СЗТС 2.9, борона дисковая навесная (трехметровая) БДН (3×4), борона дисковая навесная (четырехметровая) БДН (4×4), борона дисковая полунавесная БДП (шестиметровая) (6×4).

В качестве объекта анализа выберем показатель — номенклатурная единица. Параметр, по которому будет производиться анализ выбранного объекта — объем реализации за год в стоимостном выражении (2).

2 = Я • К, (2)

где Q — объем реализации за год в стоимостном выражении;

— стоимость товара (руб.);

К — количество проданного товара за год (шт.).

Результаты анализа представлены в таблице 2. Согласно результатам группа «А» занимает 61,28% ассортиментного портфеля, группа «В» — 25,97% и группа «С» — 12,75%.

Из таблицы 2 видно, что наиболее перспективными и относящихся к группе «А» являются два вида машин: БДН(3х4) и БДП(6х4). Устойчивый доход предприятию приносит вид машины СЗТС 2, который относится к группе «В». Менее перспективными для предприятия являются машины: БДН (4×4) и СЗТС 2.9 относящиеся к группе «С».

Воспользуемся инструментарием матричного анализа — матрицей БКГ.

Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные

Таблица 1. Классификация групп по методу Дибба — Симкина

Группа Характеристика группы

А Наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 Следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 Необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С Наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Таблица 2. Результаты АВС — анализа

Номенклатура Объем реализации за год в стоимостном выражении (руб.) Процент в ассортиментном портфеле (%) Классификация

БДН(3х4) 12075717,5 31,38 А

БДП(6х4) 11526265,4 29,9 А

СЗТС 2 9926995 25,97 В

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

БДН (4×4) 2416465,6 7,08 С

СЗТС 2.9 1614061,6 5,67 С

достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны — использовать при ее построении количественную информацию, которая всегда доступна, точна и достоверна, а именно

— внутреннюю информацию предприятия.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К -«удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период — 1 год).

Для каждой группы продукта параметр Кі вычисляется по формуле:

Кі= 100%, (3)

1 V»

где У0 — общий среднегодовой объем сбыта в денежном исчислении;

Уі — среднегодовой объем сбыта продуктов і -ой группы.

При этом, естественно, У0 = ХУ

Получили следующие коэффициенты:

К1 = 45,45 К2 = 7,27

< К3 = 91,82 К4 = 3,64 . (4)

К5 = 11,84

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т — удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия в течение базового периода.

Для каждой группы продукта параметр Ті вычисляется по формуле:

т= 100%, (5)

1 У-1

где Уи — среднегодовой объем сбыта продуктов і-ой группы в предыдущем периоде;

У — среднегодовой объем сбыта продуктов і-ой группы текущего периода.

Получили следующие коэффициенты:

Т1 = 41,70

Т2 = 5 < Т3 = 17,75

Т4 = 13 . (6)

Т5 = 8,7

Таким образом, для каждой группы продукта построено пространство координат, где одна из них К — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т -долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период.

Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически получаем стратегическую, матрицу, характеризующую каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенную на основании внутренней информации предприятия (рисунок 3).

На рисунке 3 квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженные: «звезды» -Группа 1 — сеялка стерневая СЗТС 2(правый верхний квадрант). «Дойная корова» — Группа

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для более полного представления об ассортименте предприятия воспользуемся методом Дибба — Симкина (таблица 3, рисунок 4).

Согласно рисунку 4 в наиболее ценную для предприятия группу (группу А) попала одна номенклатурная единица — СЗТС 2, именно эта машина приносит наибольший доход предприятию. В группу перспективных единиц (группа В1) предприятия входит БДН(3×4), следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости И Т.Д.).

СЗТС 2

Группа 1

/ ДЦН(4х4) БДН(Зх4))

‘СЗТС 2.9 бдшМ Группа 2

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00

Группа 3 Доля рынка

Рисунок 3. Адаптированная матрица БКГ

В группу В2 или группу менее перспективных единиц входит БДП(6х4), необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо — акций, реклама и т.д.) и наконец в группу наименее ценных для предприятия товаров входят: СЗТС 2.9 и БДН(4х4), необходимо рассмотреть возможности замены товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Для совершенствования ассортиментной политики имеется возможность наряду с качественными методами анализа использовать количественные методы, которые позволяют повысить качество принимаемых решений и оптимизировать товарный портфель предприятия.

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействуют на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржи-

Таблица 3. Основные характеристики товарных групп, необходимые для применения метода Дибба — Симкина

Номенклатура Объем продаж, шт. Вклад в покрытие затрат, тыс. руб.

СЗТС 2 50 63,7

СЗТС 2.9 8 8

БДН(3х4) 35 24,8

БДН(4х4) 4 4,0

БДП(6х4) 13 42,9

, 50

Щ 40 <я

| 30

І 20 О

Группа В1 Группа А СЗТС 2 А

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Группа С Группа В2

СЗТС 2.9 БД11(6×4} ♦ ‘

♦ ♦ БДН(4х4)

Вклад в покрытие затрат, тыс.руб.

Рисунок 4. Анализ ассортимента с помощью метода Дибба — Симкина

Список литературы:

1. Кузин, Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров, Г.М. Методы и модели управления фирмой. — СПб: Питер, 2007. — 432с.

3. Савкин, А. А. Как оптимизировать ассортимент / А.А. Савкин // Финансовый директор. — 2004. -№5.

Сведения об авторе: Крипак Елена Михайловна, доцент кафедры математических методов и моделей в экономике Оренбургского государственного университета, кандидат экономических наук Шепель Вячеслав Николаевич, заведующий кафедрой, управления и информатики в технических системах факультета информационных технологий Оренбургского государственного университета,

доктор экономических наук, профессор Шаталова Татьяна Николаевна, профессор кафедры экономики и организации производства Оренбургского государственного университета, доктор экономических наук, профессор 460018, г. Оренбург, пр-т Победы, 13, е-mail: kripak_e@mail.ru

UDC 33.7:519.86

Kripak E.M., Shatalova T.N., Shepel V.N.

ANALYSIS METHODS OF PRODUCT ASSORTMENT POLICY OF PRODUCTION ENTERPRISE

Ассортимент: стратегия и тактика

© Кира и Рубен Канаян

Работа с ассортиментом – это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы. Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний. Решение проблемы квалифицированных кадров в рознице во многом зависит от применяемых стандартов и методик, и цель этой статьи – рассмотреть некоторые практические аспекты вопроса оптимизации ассортимента.

«Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено,” – так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Массирование, сосредоточение превосходящих сил в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении создает условия, необходимые для достижения победы. Экономия сил на других участках – естественное следствие принципа массирования, пример хорошо рассчитанного риска. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

Работа с ассортиментом только по методу «Поставим, посмотрим, как пойдет» часто приводит к негативным последствиям, особенно в небольших компаниях, не обладающих достаточными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Принимать решения, опираясь на информацию от торговых представителей поставщиков и широкомасштабные рекламные кампании производителей, — «должно пойти, потому что везде идет», — тоже не всегда эффективно. Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) может лишить магазин значительной части прибыли. А уж сотрудники, работающие в закупках «на свой интерес» часто наносят реальный ущерб интересам магазина: потери, которые магазин понесет, могут многократно превышать сумму полученных закупщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотрудников неподкупными приводят к тому, что закупщики просто становятся осторожнее или — теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а главное – в повышении внимания к потребностям покупателей.

«Необходимо твердо следовать собственному плану и изменять его лишь в том случае, если основания будут весомыми и убедительными» – говорил все тот же Карл фон Клаузевиц. Поэтому процесс изучения спроса и формирования ассортимента – это построение и проверка гипотез о поведении групп покупателей, исследование зоны деятельности магазина. Спрос, как известно, является основным фактором, влияющим на ассортимент. Значение этого фактора неизмеримо выше, чем возможностей и условий поставок товаров, ограничений торговых и складских площадей и материально-технической базы магазина. Изучение спроса должно производиться в целом, и по отдельным товарным группам, ассортиментным позициям. Конечно, для того, чтобы ответить на вопрос: «Кто наши сегодняшние покупатели, и кого мы хотим привлечь завтра?», необходимо исследование. Однако, слово «исследования» часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные представления о его стоимости. Исследование можно проводить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собственные ресурсы и информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты исследований: данные о доле рынка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд данных можно получить у производителя, но необходимо использовать и независимые источники.

Можно назвать следующие методы изучения спроса:

  • оперативный метод, учет ежедневной реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а также распределение спроса по времени (например, по дням недели). Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;
  • «журнал неудовлетворенного спроса», в который заносятся товары, число обращений за которыми превышает установленное. Попавшие в журнал позиции регулярно рассматривается в качестве «кандидатов» в ассортимент;
  • опросы существующих и потенциальных покупателей;
  • наблюдение в торговом зале. Используется и фотографирование зала через равные промежутки времени, что помогает понять, в какое время совершаются покупки представителями разных групп, и где концентрируется активность покупателей;
  • фокус-группы;
  • беседы с посетителями магазина;
  • метод «глазами покупателя»;
  • анализ маршрутов покупателей, их предпочтений относительно места совершения покупки;
  • пробные покупки в своем магазине и магазинах конкурентов.

Важность наблюдения в собственном магазине часто недооценивается. В выходные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. При этом не только теряется бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Конечно, дни отдыха сотрудников – это святое, но изменение графика рабочей недели вполне возможно в случае личной заинтересованности сотрудников, и практика успешных торговых компаний доказывает это.

Наблюдение в торговом зале должно быть не рутиной, а увлекательным процессом, даже игрой. Поэтому закупщиков при приеме на работу рекомендуется спрашивать, любят ли они сами ходить по магазинам, и как совершают покупки. Таким образом проверяется их наблюдательность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздействия. Можно и отсеять кандидатов, внутренние убеждения которых не позволяют им эффективно работать с покупателями («Сам я водку не пью, потому что это отрава!» или «Обстоятельства заставили пойти в торгаши, а так я честный труженик, кланяться и угождать покупателям не приучен»). На стандартный вопрос «Что бы вы улучшили в магазине?» на собеседовании можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмотрелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмечают, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хотят давать бесплатную консультацию). Более эффективно узнать мнение о существующих и потенциальных покупателях, также и в местах предыдущей работы. В одном из городов был пример: в микрорайоне построили четыре новых дома, но люди совершали, в основном, маленькие покупки и выбирали дешевые товары. Кандидат заметил, что возле построенных домов очень мало машин, а гаражей и подземных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возможностях жителей. В другом случае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин окружают ведомственные дома, а положение на предприятии ухудшилось.

Начать работу по оптимизации ассортимента можно с определения процентного соотношение групп покупателей. Учитывая, что достоверные данные о доходах, составе домохозяйств получить бывает довольно сложно, на первом этапе (подчеркиваем – на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенческим и демографическим признакам. В качестве примера рассмотрим продуктовый магазин с обслуживанием через прилавок. Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где активно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находятся два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы процветающих крупных компаний. Соседние магазины – аптека, парфюмерия и косметика, товары для детей. Посетители магазина распределяются по следующим группам:

Группа покупателей

Процент

Жители близлежащих домов, всего:

Из них:

Домохозяйки (и неработающие молодые мамы)

Работающие мужчины

Работающие женщины

Неработающие пенсионеры, прочие покупатели с низким доходом

Тинейджеры и дети

79%

36%

12%

17%

5%

9%

Автомобилисты, проезжающие по улице

2%

Сотрудники близлежащих офисов

Строительные рабочие

15%

4%

Далее, с помощью упорядочения списка по убыванию выделяются наиболее интересные для магазина группы (по возможности, лучше избегать диаграммам-пирогов – они меняют восприятие представленных цифр). Чьи потребности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особенности помещения, поставщиков, персонал)? Целевая работа с той или иной категорией, как правило, способна ее расширить. А концентрация на краткосрочной выгоде может привести к узости взгляда и потере репутации в будущем. Представим, что в магазине из нашего примера возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад. Расширение ассортимента в этом направлении может оттолкнуть основную массу покупателей, не желающих находиться рядом с потребителями дешёвой водки. Отрицательно сказаться на продажах в магазине через прилавок может отпуск в одном месте алкоголя и соков и безалкогольных напитков. Вроде бы, все правильно, ведь отдел-то напитков, но домохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост очереди «мужиков». Расположение во входной зоне того же алкоголя и продуктов быстрого приготовления тоже может создать у женщин впечатление, что здесь «все вредное, в пакетиках», продукты, не достойные душевного семейного стола. Пример уже другого магазина: ориентация на «крутых бизнесменов» привела к полному игнорированию группы пожилых людей, которых записали в бесперспективные малоимущие пенсионеры. Спустя некоторое время ряды бизнесменов-посетителей поредели: негативные отзывы о магазине распространяли их родители!

Для каждой из выбранных групп записываются основные отличительные черты, поведенческие характеристики, а именно:

  • предпочтения относительно места совершения покупок;
  • время и средства для совершения покупок;
  • когда совершаются покупки в данном магазине;
  • когда и как используются купленные в данном магазине товары;
  • требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п.);
  • ожидания относительно средств навигации, обслуживания.

Например, высокий процент сотрудников офисов предполагает наличие элитного алкоголя и подарочных наборов конфет, продуктов быстрого приготовления и меню для стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный рабочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму. Группа хозяйственных товаров в продуктовом супермаркете может содержать офисные подарки для сотрудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изделия, в т.ч. герметичные контейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, средства по уходу компьютерной техникой, ароматизаторы воздуха). Вполне уместной будет пресса, писчая бумага и поздравительные открытки. Важны «расходники» (салфетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой и обувью, антистатики) и товары для экстренных случаев (прокладки, колготки – вместо тех, которые порвались, даже расчески).

Работающие мужчины и женщины располагают малым временем для совершения покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совместного приобретения товаров разных групп, так как покупки совершить они, по возможности, на кратчайшем маршруте. Совместно потребляемые товары должны попадать в поле зрения. Эти покупатели часто ценят в продуктах натуральность, поэтому товары с высокой ценой можно снабжать информацией о пользе для здоровья, особых компонентах.

Домохозяйки нередко посещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны располагаться на уровне глаз и вытянутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие кондитерские изделия и игрушки. Используя «мерчандайзинг для детей», следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять детей дорогими товарами – один раз мама может и уступить, но в дальнейшем желания посещать этот магазин поубавится. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезностью и натуральностью, и соседство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи. Вообще, для домохозяек расположение рядом товаров часто служит подсказкой, как готовить какие-либо блюда. Для увеличения объема покупки и популяризации десертов и деликатесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять выкладку рецептами и краткими рекомендациями по приготовлению (в магазине с обслуживанием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно в плане повышения лояльности к магазину, поскольку магазин часто является для домохозяек важным источником новых впечатлений и информации.

Следующий шаг — распределение торговых площадей в соответствии со значением ассортиментной группы. При распределении торговых площадей и места на оборудовании необходимо учитывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли. Определяется общая длина выкладки – сумма длин всех полок, предназначенных под выкладку товаров, затем — длина выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах. «Глаза боятся, а руки делают» — на практике при нормальной организации этот процесс в магазине площадью до 600 м2 занимает около часа. К тому же, полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектировании новых точек сети. Результаты заносятся в таблицу:

Группа товаров

Длина выкладки,

пог.м.

Доля выкладки, %

Доля в продажах, %

Доля в прибыли, %

Точное соответствие – например, алкоголь занимает 16% выкладки и дает 15% продаж, — встречается далеко не всегда, не всегда оно и возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалейным отделом. При определении места под группы товаров и отдельные товары – это только начальная стадия. Но если разница более, чем в 2 раза, площадь используется неэффективно, и маленький процент продаж (еще и ниже планового), показывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в размещении групп. При выравнивании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс «найти свое лицо», выработать конкурентные преимущества на данной территории. Неудовлетворенная потребность может стать основой для развития какого-либо направления в ассортименте (например, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продукты). Бакалейную группу можно разделить на несколько подгрупп и разместить в разных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.

Цель анализа внутри товарной группы: выбор ключевых позиций ассортимента, постепенное удаление неперспективных марок, оптимизация выкладки на оборудовании. Группа разбивается на виды, для которых определяются показатели доли продаж и прибыли, и упорядоченный по возрастанию список помогает понять, где применять принцип массирования, а где – экономии сил. В приведенном примере магазина в группе безалкогольных напитков кандидатами на сокращение оказались вода с искусственной минерализацией, «химические» напитки, в алкоголе — водка нижнего сегмента эконом-класса. Предполагалось расширить ассортимент и присутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой минеральной и питьевой воды.

Для определения эффективности использования площадей в отделе можно применять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Она подсчитывается как отношение прибыли по товарной группе к длине выкладки товарной группы. Вот она, цена места на полочке! Теперь можно более квалифицированно вести переговоры с поставщиками.

Список отдельных марок также выстраивается по их доле в реализации и прибыли по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры – опускаются вниз или красуются на полагающейся им имиджевой верхней полке. Или выводятся из ассортимента, но прежде, чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию, и не отданы ли ей предпочтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Есть возможность и рассмотреть изменение выкладки на вертикальную: когда позиций для вертикали не хватает, и товарная группа предстает в виде «лоскутного одеяла» или «осьминога», распластавшегося по полкам, вопрос можно решить за счет увеличения количества единиц марок из вершины списка.

Важно отметить, что если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового предприятия есть опасность попасть в зависимость от производителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для торговца есть и минусы. Доля прибыли у них нередко существенно меньше, чем доля продаж. Конечно, у известных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показателем уровня цен в магазине. Поэтому давая высокую наценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что они не имеют скидок на объем поставки, получается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает проще на менее известных марках (безусловно, при высоком качестве и достаточном уровне поддержки товара). Находкой бывают поставщики, осуществляющие рассеянную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие своим товаром магазины, ближние торговые зоны которых не пересекаются. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общенациональные, широко представленные бренды, торговец может поднять уровень своей прибыли. Однако, серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является то, что отечественные производители не всегда способны выдержать стабильное качество.

Для определения перспективных направлений ассортимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам. Этот коэффициент измеряется как отношение прироста товарооборота по группе (n-му товару) в отчетном периоде к приросту общего объема товарооборота и показывает, на сколько изменяется товарооборот по группе (n-му товару) при изменении общего объема товарооборота на 1 %.

Кира & Рубен Канаян,
ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»

Назад в библиотеку

Как оптимизировать ассортимент

Савинкин Александр консультант АКГ «Развитие бизнес-систем» Журнал «Финансовый директор» № 5 2004 г.

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых «исторических ошибок», которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления «исторических ошибок» могут быть самыми разными, например:

  • чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;
  • инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия бо’льшие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;
  • неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;
  • ошибки при ценообразовании;
  • неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;
  • методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. По словам генерального директора компании «Аксима: Консалт» Елены Скриптуновой, такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы «дожить» до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

    Личный опыт

    Елена Скриптунова

    Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По нашему опыту, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров «кормят» весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

    Игорь Николаев, финансовый директор ООО МФФ «Аконит» (Санкт-Петербург)

    Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. У нас есть несколько тысяч наименований лекарств, которые мы поставляем в аптеки. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы. Мы понимаем, что если сегодня сократим долю низкорентабельных товаров, то уже завтра потеряем наших покупателей, которые хотят приобретать все необходимые товары у одного поставщика. Поэтому мы вынуждены балансировать между собственными интересами и интересами клиентов.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

    Личный опыт

    Елена Скриптунова

    Работа по оптимизации структуры ассортимента — обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов — профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

    Александр Машуков, финансовый директор компании ОАО «Акрихин» (Москва)

    У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них — метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность1, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям — больший вес присваивается показателям перспективности.

    Личный опыт

    Елена Бобренко,

    финансовый директор ОАО «Продовольственная ассоциация» (Новосибирск)

    При формировании структуры ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Остановимся подробнее на финансовых показателях. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности (см. табл. 1).

    Личный опыт

    Александр Машуков

    Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента — это коэффициент вклада на покрытие.

    В компании ОАО «Акрихин» рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго — материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Дело в том, что мы являемся дженериковой2 компанией. Наша основная задача — первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что компаниям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка — использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

    Пример

    Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод.

    По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В — 33% и товара С — 29% (см. табл. 2).

Еще один способ определения оптимальной структуры ассортимента — использование математических методов, в частности метода линейного программирования (подробнее о методе см. на с. 40).

    Мнение эксперта

    Михаил Лукашевич,

    партнер компании ООО «Эккона» (Санкт-Петербург)

    Методика линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности, в таких компаниях, как Siemens или DaimlerChrysler. Использование этого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:

    • внедрения на предприятии системы бюджетирования;
    • неизменной производственной программы месяца;
    • высокого уровня загрузки производственных мощностей;
    • качественных прогнозов поведения рынка и поставщиков.

    Подобного рода условия присущи стабильно развивающимся российским компаниям.

Следует заметить, что применение строгих математических методов требует наличия точных и объективных данных. Преимущество же использования метода экспертных оценок заключается в том, что он позволяет учитывать и оценивать неформализуемые факторы, например перспективность товара.

О пользе регулярной оптимизации

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению Елены Скриптуновой, структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики — немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен — для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

  • периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;
  • состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;
  • описание применяемой методики;
  • перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара.

Метод оптимизации структуры ассортимента при существовании ряда ограничений

Владимир Бурцев, профессор кафедры бухгалтерского учета РЭА им Г.В. Плеханова, доктор экон. наук

Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие.

  1. Ограничение по объему продаж:

    Sminj j j,

    где j — номер товарной позиции; Qj — объем продаж в натуральных единицах; Sminj — минимально приемлемый объем продаж; Smaxj — максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

    Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.

  2. Ограничение по производственным мощностям:

    где tij — время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; Ti — фонд рабочего времени для i-й операции.

  3. Ограничение по доступности ресурсов:

    где Vhj — норма потребления j-й товарной позицией материала h; Vh — доступный для предприятия объем материала h.

    Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.

  4. Ограничение по цене:

    pj = AQja,

    где pj — цена j-й товарной позиции ассортимента;
    А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса.

    Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет о продукции, обладающей неэластичным спросом.

    Могут быть рассчитаны и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить, — это критерий оптимизации для выработанных ограничений.

    Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента, выступает максимум маржинальной прибыли компании. Критерий оптимизации структуры ассортимента в виде уравнения можно представить следующим образом:

    где МП — маржинальная прибыль; cj — переменные затраты по j-й товарной позиции; xj — количество товаров по j-й товарной позиции.

    Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

Сноски

    1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
    2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

Версия для печати

Оптимизация ассортимента — это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.

При этом оптимизация ассортимента может осуществляться по следующим направлениям:

сокращение ассортимента;

расширение ассортимента;

обновление ассортимента.

Наряду с понятием оптимизации ассортимента используется термин гармонизация ассортимента. Последнее предполагает количественные и качественные изменения в структуре ассортимента, направленные на сближение реального и оптимального ассортимента. При этом в качестве оптимального может быть признан ассортимент наиболее успешных отечественных и зарубежных магазинов, близких по формату вашему магазину.

Для отечественного рынка розничной торговли гармонизация ассортимента — это достаточно новое направление в деятельности ретейлеров, и относится оно в первую очередь к наиболее крупным игрокам рынка, которые стремятся формировать свой ассортимент, принимая за эталон ассортимент крупных известных зарубежных магазинов.

Выбор в пользу того, в каком направлении осуществлять оптимизацию ассортимента, зависит во многом от социально-экономических условий в стране. В условиях позитивного экономического развития ассортимент магазина, как правило, оптимизируется за счет его расширения и частого обновления. В условиях кризиса, напротив, ассортимент оптимизируется за счет сокращения и достаточно редкого обновления.

Подобный подход магазинов к оптимизации ассортимента объясняется тем, что в условиях стабильного экономического развития и экономического роста, которые сопровождаются ростом доходов населения и прибылей корпораций, покупательная способность как населения, так и предприятий растет, что требует от магазинов расширения ассортимента в целях удовлетворения возрастающего спроса. Более того, в условиях экономического роста, когда компании-производители располагают значительными ресурсами, они имеют возможность проводить целый комплекс мероприятий по разработке и выведению на рынок товаров-новинок, что обусловливает необходимость наряду с расширением ассортимента осуществлять его (или его части) систематическое обновление.

В условиях кризиса наблюдаются обратные процессы: доходы населения, прибыли предприятий и инвестиционные бюджеты снижаются, покупательский спрос падает, поэтому магазины сталкиваются с проблемой сбыта товаров. В таких условиях многие магазины, для того чтобы выжить во время кризиса и остаться на рынке, вынуждены сокращать свой ассортимент и не могут позволить себе его частое обновление, так как введение в структуру ассортимента новых товаров — это всегда риск, а в условиях ограниченных финансовых ресурсов магазины остерегаются рисковать.

Однако кризисная ситуация в экономике страны или региона не является прямым показанием к сокращению ассортимента; если магазин не испытывает трудностей со сбытом товара даже в условиях кризиса, он может не сокращать ассортимент. Если же магазин столкнулся с реальными трудностями при сбыте товаров, ему придется сократить свой ассортимент, однако важно сделать это правильно (а не просто в хаотичном порядке, методом проб и ошибок выводить из ассортимента определенные группы товаров или товарные категории). В первую очередь целесообразно исключить из ассортимента: дорогие товары; имиджевые товары;

малооборачиваемые товары;

товары с редким спросом;

новинки.

Если исключение из ассортимента магазина указанных категорий товаров не решит проблемы магазина, можно исключить из ассортимента магазина сопутствующие товары, при этом товары, за счет которых не стоит сокращать ассортимент, — это товары с хорошей оборачиваемостью. В условиях кризиса они должны составить основу ассортимента магазина.

Кроме того, прежде чем удалять из ассортимента магазина товары с низкой ликвидностью, необходимо определить причину, по которой они плохо продаются. Среди подобных причин наиболее распространенными являются:

неверная цена товара;

неправильная выкладка товара в торговом зале;

не оптимизированы товарные запасы;

низкая квалификация продавцов-консультантов;

отсутствие акций по стимулированию сбыта, таких как распродажи, ценовые скидки, розыгрыши, лотереи и т.д.;

отсутствие ценника на данный товар;

неудобный подход к прилавку с товаром и т.д.

Зачастую решение проблемы со сбытом товаров может заключаться не в исключении товара из ассортимента, а в устранении вышеуказанных причин.

Однако, если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, необходимо исключить его из ассортимента. При этом, принимая решение о сокращении ассортимента, руководству магазина необходимо принять во внимание:

роль товарной категории;

роль данного товара в товарной категории;

жизненный цикл товара;

оборачиваемость товара и др.

Если у магазина нет серьезных проблем с оборотными средствами, он может не сокращать резко ассортимент своего магазина, а заняться оптимизацией ассортиментной матрицы. В любом случае в процессе оптимизации ассортимента можно придерживаться следующих правил.

Рекомендуется использовать в управлении ассортиментом инструменты категорийного менеджмента (при условии, если данная система в магазине еще не используется). Категорийный менеджмент позволяет осуществлять централизованное управление товарной категорией, начиная с закупки товара у поставщиков, установления цены на товар и заканчивая выкладкой товара на прилавках и проведением акций по стимулированию сбыта данной категории товаров. В данном случае за объемы сбыта товарной категории и оборачиваемость отвечает один человек — категорийный менеджер, и в случае возникновения проблем со сбытом данного товара ответственность лежит именно на нем. Однако эффективность такой системы управления ассортиментом во многом зависит от правильной мотивации категорийного менеджера, поэтому целесообразно, чтобы его заработная плата напрямую зависела от показателей оборачиваемости, объема сбыта товаров, доли неликвидного товара и т.д. Наряду с достоинствами данной системы управления ассортиментом существует и определенный недостаток — это ее высокая затратность как по временным, так и по финансовым ресурсам. В связи с этим систему категорийного менеджмента целесообразно использовать в достаточно крупных магазинах, которые отличаются большими шириной и глубиной ассортимента.

В условиях кризиса, когда ресурсы магазина ограничены, еще один способ оптимизации ассортимента — это максимальная централизация процесса закупки товаров и управления ассортиментом. В непростых экономических условиях централизованные методы управления обычно более эффективны. Однако даже благоприятные условия не являются оправданием того, что ассортимент магазина формируется бесконтрольно методом проб и ошибок. В магазине точно должны быть определены лица (или лицо в зависимости от масштабов магазина), которые отвечают за ассортимент, причем функции управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне всего магазина. Необходимо избегать ситуации, когда за ассортимент отвечают несколько должностных лиц и каждый из них делает это по своему усмотрению, не согласовывая свои действия с форматом магазина, с целями его деятельности, с разработанной в магазине ассортиментной стратегией. Если речь идет об отдельном магазине, вопросы управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне дирекции магазина, если же речь идет о торговой сети, вопрос управления ассортиментом должен быть согласован с центральным офисом.

В целях оптимизации ассортимента необходимо четко структурировать ассортимент и ценить роль каждой товарной категории и отдельного товара в общем ассортименте магазина. В ассортименте магазина не должно быть «бесполезных» товаров, которые:

не приносят прибыль;

не формируют имидж магазина;

не удерживают покупателей;

не поддерживаются поставщиками в виде кредитов или отсрочки платежей;

имеют низкую оборачиваемость;

неликвидны.

В ходе структурирования ассортимента будет понятно, какие товары не приносят высокой прибыли, не являются генераторами потока покупателей; они могут быть безболезненно исключены из ассортимента магазина, тем более если речь идет о непростых экономических условиях.

Оптимизация ассортимента в условиях кризиса предусматривает также сокращение количества вводимых в ассортимент магазина новинок. Нет необходимости совсем отказываться от пополнения ассортимента новыми товарами, но делать это нужно более осторожно и в меньших масштабах. Выбор целесообразно делать в пользу тех новинок, которые имеют поддержку со стороны поставщиков, при этом введение новинки в ассортимент магазина необходимо сопровождать акциями по стимулированию сбыта, привлекательной ценой, удачным местом в торговом зале. В противном случае потребителя будет достаточно сложно заинтересовать новым товаром, так как в условиях ограниченных финансовых ресурсов он не склонен приобретать незнакомый ему товар, а предпочитает уже известные и опробованные им товары.

Кроме того, в условиях кризиса можно сократить количество имиджевых, дорогих, малооборачивемых товаров, товаров импульсивного спроса.

Оптимизация товарного ассортимента предполагает оптимизацию и товарных запасов, так как хранение товарных запасов — это одна из ключевых статей расходов магазина. В связи с этим можно сократить количество товарных запасов за счет товаров со значительными колебаниями спроса, но при этом необходимо постоянно поддерживать необходимый объем запасов высокооборачиваемых товаров и товаров со стабильным спросом.

Еще одно правило оптимизации ассортимента — это проведение постоянного мониторинга и анализа текущей ситуации.Невозможно оптимизировать ассортимент, если не располагать объективной информацией о достоинствах и недостатках существующего ассортимента. Анализировать текущий ассортимент необходимо всегда, но в условиях кризиса значимость аналитики существенно возрастает, так как любой просчет в управлении ассортиментом чреват серьезными финансовыми потерями, что в условиях кризиса переживается любой коммерческой структурой более болезненно. При этом для принятия правильного решения по оптимизации ассортимента необходимо осуществлять анализ по разным направлениям. Так, ассортимент магазина можно анализировать по таким аспектам:

анализ товаров по поставщикам;

анализ товаров по жизненному циклу;

динамика объема продаж в магазине в целом;

динамика объема продаж отдельной товарной категории;

анализ роли товара и товарной категории в ассортименте магазина;

анализ оборачиваемости товара;

оценка выкладки товара и др.

Если речь идет о сетевом операторе, а не об отдельном магазине, оптимизация ассортимента может предполагать выравнивание ассортиментной матрицы по всем магазинам, входящим в торговую сеть. На рынке встречаются ситуации, когда магазины одной торговой сети предлагают схожую ассортиментную матрицу, но при этом расхождение в ассортименте может наблюдаться почти по половине товарных позиций. Такое «размывание» ассортиментной матрицы недопустимо, когда все магазины торговой сети работают под единым названием и в рамках одного формата. У потребителя формируется определенное отношение к данному сетевому оператору, и, заходя в один из его магазинов, он ожидает увидеть определенный ассортимент; если этого не происходит, у потребителя может сформироваться чувство неудовлетворенности от посещения данной торговой точки. Определенные различия в торговой матрице допустимы, когда в торговой сети представлены магазины разных форматов.

Например, торговая сеть представлена магазинами трех форматов — parexpress, par, Eurospar. Каждый из этих форматов имеет свою ассортиментную матрицу; так, parexpress — это, как правило, небольшие магазины самообслуживания, которые предлагают к продаже самые необходимые товары, можно сказать, что они работают в формате «магазин возле дома». Spar — это большие магазины с более широким и глубоким ассортиментом, крупные супермаркеты, которые могут привлекать жителей не только ближайших домов, но и всего микрорайона. Eurospar — это крупные супермаркеты с одновременно широким и глубоким ассортиментом, с большими торговыми площадями, ориентированные на жителей не только определенного микрорайона, но и всего города.

Оптимизация ассортимента — это и время проведения инвентаризации, выявления брака, неликвидных товаров, работы с рекламациями. Когда речь идет о неликвидных товарах, необходимо определить, какой товар в магазине считается неликвидным. Как правило, к неликвидным относятся товары, срок оборачиваемости которых превышает средние показатели по магазину в 2—3 раза, товары, которые сняты с поставок, забракованы или морально устарели. В ходе инвентаризации необходимо составить список неликвидных товаров, после чего разработать мероприятия по их ликвидации. Существует много способов избавления от неликвидных товаров:

самый распространенный и простой способ — продажа со скидкой; чем больше скидка, тем больше шансов избавиться от неликвида;

продажа неликвидного товара как сопутствующего по сниженной цене;

выкладка в местах с интенсивным покупательским потоком или так называемая выкладка навалом, когда все товары в корзине или на стеллаже продаются по одной цене («все по 100 рублей» и т.д.);

стимулирование продавцов к продаже неликвидных товаров путем материального вознаграждения;

продажа неликвидных товаров в комплекте, когда два товара продаются по цене одного или при покупке двух товаров третий бесплатно и т.д.;

вручение неликвидных товаров покупателям в качестве подарка при покупке ими других товаров. Это не принесет значительного экономического эффекта, но создаст благоприятное впечатление о магазине, так как даже самый незначительный подарок приятен покупателю, тем более когда он сделан неожиданно. В данном случае вручение подарка заранее не декларируется, а осуществляется после совершения покупки;

продажа неликвидных товаров конкурентам или магазинам других форматов, например магазинам-дискаунтерам;

возврат неликвидного товара поставщику или производителю. Самое удачное время для таких переговоров — это время в преддверии заключения нового договора на поставку товара;

участие с неликвидным товаром в благотворительных акциях или пожертвованиях, ведь неликвидный товар — это не испорченный или с истекшим сроком годности товар, а просто не пользующийся спросом или вышедший из моды. Тем самым можно не только избавиться от неликвидных товаров, но и выполнить социально-ответственную функцию;

продажа товара собственному персоналу или использование его для нужд собственного магазина;

Существует огромное количество показателей, по которым можно оценивать деятельность магазина. Однако важны не столько сами показатели, сколько выводы, которые должны быть сделаны на их основании. На сегодняшний день в практике розничной торговли сложились две крайние ситуации. С одной стороны, существуют магазины, в которых вообще не используются аналитические методы и вся деятельность осуществляется «на глаз» или по привычке. Такая ситуация более всего свойственна для небольших магазинов, которые не претендуют на роль лидеров и работают по сложившейся схеме. С другой стороны, есть магазины (как правило, это крупные торговые сети), в которых используется огромное количество аналитических методов, собирается и анализируется большой массив информации, при этом часто используется программное обеспечение. Однако нередко собранная информация просто хранится и не является основанием для принятия управленческих решений. Слишком большое количество информации, собранной бесцельно и бессистемно, также не позволит повысить эффективность деятельности магазина. В связи с этим в каждом магазине в зависимости от его размера, формата, позиции на рынке должны быть выбраны свои методы анализа. В табл. систематизированы наиболее часто используемые методы анализа деятельности магазина и структуры ассортимента.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *