Т.В. Гринько
ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью
системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Успех предприятия зависит не только от формы выбранной структуры, но и мероприятий, на основе которых проводятся постоянные корректировки механизмов управления. Необходимость
совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Как правило, их состав во многом зависит от потенциала предприятия.
Необходимость реструктуризации предприятия особенно проявляется при реализации инновационной стратегии развития. Как справедливо отмечается в работе , необходимость структурных изменений предприятий
машиностроения, ориентированных на инновационную деятельность,
продиктована в первую очередь тем, что существующие типы структур управления ориентируются на выполнение, а не на творческий подход к решению проблем. В то же время решение заданий, которые возникают перед предприятиями в условиях рыночных трансформаций, является необходимым для создания творческой не заформализовавшейся среды, которой должна отвечать определенная структура.
Важность формирования
эффективной организационной
структуры управления инновационным
потенциалом машиностроительного предприятия объясняется тем, что современные научно-
исследовательские проекты, научно-технические разработки имеют чаще всего уникальный характер, работу исследователей и разработчиков сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом, но и приводят к снижению производительности труда
исследователей, конструкторов,
производственников, к большим экономическим потерям.
Л.И. Федулова отмечает , что наиболее значимыми, по оценкам самих руководителей предприятий, являются проблемы в сфере управления финансами и инвестициями: предприятиям хронически не хватает финансовых ресурсов для развития бизнеса. В то же время данные бухгалтерского учета слабо используются в процессе управления; система планирования, контроля и анализа в финансовой структуре не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему. Это не позволяет рационально управлять всеми
имеющимися ресурсами в масштабе предприятия, определять запас финансовой прочности предприятия.
В связи с этим необходимо: привести организационную структуру в соответствии с приоритетами
инновационного развития и
технологического прогнозирования;
© Гринько Татьяна Валерьевна — кандидат экономических наук, докторант. Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк.
ISSN 1562-109X
разработать системный механизм взаимодействия государства с корпоративным сектором экономики .
Теоретические, методические и практические аспекты реструктуризации широко исследованы в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Н. Алымова, А.И. Амоши, И.П. Булеева, И. Ансоффа, С. Бира, В.М. Гейца, П.В. Егорова, Б.З. Мильнера, Л.И. Федуловой, Н.Г. Чумаченко и др. В основном в работах рассмотрена реструктуризация как процесс организационных, структурных и финансовых изменений, которые необходимо провести на предприятии для реализации поставленной цели. Вместе с тем следует отметить, что методическое обеспечение проведения реструктуризации предприятия его активизации инновационной
деятельности разработано недостаточно.
Соответствующие стратегические структурные изменения промышленного предприятия вытекают из направлений реализации инновационной стратегии развития. В научной литературе рассматриваются в основном процессы реструктуризации, направленные на преодоление кризисной ситуации и носят в основном временный характер. Развитие же предприятия требует постоянного совершенства
организационных структур управления для достижения постоянно меняющихся в связи с требованиями рынка целей. Как справедливо отмечает И.П. Булеев: «реструктуризация — это непрерывный процесс, происходящий на предприятиях различных форм собственности» .
Инертность, слабая ориентация на конечный результат, низкая адаптивность к изменениям спроса и научно-техническому прогрессу, перегруженность высших звеньев руководства решениями текущих и оперативных задач, -подчеркивает Г.М. Скударь, — эти и многие другие недостатки оргструктур
бюрократического типа неустранимы путем принятия
частных мер по совершенствованию внутрифирменного управления. Создание оргструктур, соответствующих задачам стратегического менеджмента, требует коренной ломки старых схем управления, изначально не обладающих
инновационной и предпринимательской реакциями, и изменений качественного характера в самой управленческой сфере .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
В экономической литературе существуют различные подходы к трактованию понятия
«реструктуризация». В одних работах под реструктуризацией понимается изменение методов функционирования предприятия путем выделения из существующей структуры предприятия наиболее эффективных самостоятельных бизнес-единиц , в других — реструктуризация трактуется как комплексное изменение структуры управления предприятия с целью повышения его конкурентоспособности . Некоторые авторы отожествляют реструктуризацию с реорганизацией, что значительно сужает сущность и предмет реструктуризации. В то же время реорганизация выступает составным элементом реструктуризации предприятия, что подчеркивает противоречивость данного подхода.
Исходя из инновационной стратегии развития предприятия, под реструктуризацией будем понимать комплексную оптимизацию системы функционирования предприятия в соответствии с выработкой стратегии, способствующей принципиальному
улучшению управления разработки и внедрения нововведений, а также повышению эффективности и
конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции.
Основная причина ограниченности большинства существующих подходов к
реструктуризации заключается в том, что современная методология менеджмента основана, главным образом, на анализе . То есть на промышленных предприятиях реструктуризация
управления проводится, в большей части, для выявления которой имеются финансовые ресурсы и которая, по мнению руководителей предприятия, даст наибольший эффект. Вместе с тем, как показывает анализ, частичное решение проблемы реструктуризации предприятия не является научным в плане повышения
эффективности внедрения нововведений на предприятиях. В этой связи наиболее эффективным является системный подход в решении задач реструктуризации предприятия.
Исходя из системного подхода, совершенствование организационных структур управления промышленными предприятиями в условиях реализации инновационной стратегии можно представить в трех направлениях (см. рисунок):
Рисунок. Схема процесса оптимизации оргструктур управления.
реинжиниринг систем управления предприятием;
создание новых подразделений предприятий;
оптимизация функциональных нагрузок подразделений предприятия в процессе внедрения нововведений.
Эффективное функционирование инновационной деятельности на предприятии во многом зависит от эффективности системы управления, в первую очередь от сбалансированности всех подсистем управления финансами, управления персоналом, производством, технической и технологической подготовкой производства и др. Одним из мощных инструментов реорганизации предприятия является реинжиниринг как технология, которая обеспечивает координацию всех элементов системы управления по повышению эффективности функционирования предприятия на основе внедрения нововведений.
Основоположник современного реинжиниринга М. Хамер определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, количество, услуги и темпы» .
Несмотря на широкое трактование понятия «реинжиниринга» на преодоление кризисных явлений на предприятиях в первую очередь следует для решения стратегических задач развития предприятия согласиться с определением М. Лиан-ского, который трактует реинжиниринг как метод кардинальной перестройки бизнес-процессов для достижения качественного другого, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия , что необходимо при реорганизации предприятия в период реализации инновационной стратегии развития. В инновационном плане внедрение реинжини-
ринга позволяет предприятиям быть настолько способными к систематической поставке на рынок не только новых продуктов, работ и услуг, но и использованию новых технологий производства, управления и рыночного обеспечения, на- 5 столько нецелесообразно, чтобы его товары всегда выглядели «свежими» и оригинальными .
Реализация концепции BPR (Business Process Reengineering) предполагает интенсивное использование экономико-математических моделей и информационных технологий. Причём основные особенности применения информационных технологий в этом случае следующие:
персональные вычисления, основанные на постоянной доступности работника к возможностям персонального компьютера, что позволяет исключить таких технических работников, как машинистки, чертежники, делопроизводители и другие, являющихся посредниками между управленцами, принимающими решения, и техническими средствами их подготовки;
кооперативные технологии, состоящие в компьютерной поддержке совместной согласованной работы управленцев над одной задачей или заданным комплексом, что обеспечивает управление доступом членов группы к разным частям задачи (комплекса задач), управление версиями и редакциями проектов решений и согласованным выполнением работ в последовательной процедуре работ и другие;
компьютерные коммуникации, состоящие в резком увеличении возможностей обмена любой информацией на основе стандартизованных протоколов обмена данными прикладного уровня в локальных и глобальных сетях. Это позволяет исключить необходимость передачи бумажных документов для согласования, обеспечить постоянную готов-
ность управленца получить и отослать сообщение или информативные записи данных вне зависимости от места его географического расположения и др. .
Таким образом, на современном этапе функционирования предприятий применение реинжиниринга наиболее целесообразно при решении стратегических задач инновационного развития предприятия, который предусматривает активизацию инновационной деятельности всех подразделений с учетом потенциальных возможностей на основе повышения уровня информационного обеспечения системы управления предприятия.
Для организации инновационной деятельности на промышленных предприятиях ряд авторов предлагают формирование научно-производственных структур, основной деятельностью которых является обоснование выбора (а иногда разработка) и внедрение нововведений.
В основу метода, предлагаемого В.В. Кулешовым , положена идея исследования характера взаимосвязей между подразделениями структур разных типов на базе сопоставления структуры целей деятельности организации с ее организационной структурой при помощи так называемых «матриц взаимосвязей». «Матрицы» строятся по статистическим и экспертным оценкам тесноты связей между подразделениями. Измерителем тесноты связей является показатель, характеризующий затраты труда сотрудников одного подразделения, связанные с удовлетворением потребностей других подразделений. Процедура анализа «матрицы взаимодействия» проста и наглядна. Такой анализ дает возможность выявить диспропорции загрузки подразделений. Сопоставление данных «матрицы» с нормативными или экспертными оценками соотношений загрузки, по мнению авторов, позволяет с определенной достоверностью судить о существу-
ющих диспропорциях. Вместе с тем применение метода ограничено отсутствием нормативов трудоемкости взаимосвязей.
Г.М. Добровым, В.Н. Клименюком, А.А. Савельевым предложен метод анализа и совершенствования научно-производственных структур, основанный на определении уровня «комплексности действий подразделений», под которым понимается отношение количества максимально возможных взаимодействий между научно-производственными подразделениями к количеству реальных связей, и установлении максимально возможного использования «информационной составляющей научного потенциала» одних подразделений другими. Под «информационной составляющей» авторами понимается задел собственных научных идей, результатов, методик, информации о наличном мировом опыте. Для этого строятся и анализируются «диаграммы использования конечных результатов работы» (отчетов по самостоятельным темам) подразделения. Диаграмма дает сведения о том, какая часть результатов работы обусловлена необходимым взаимодействием между подразделениями, а какая часть результатов могла бы быть получена подразделениями вне зависимости от их присутствия в структуре организации. Иными словами, анализ диаграммы показывает, какие из комплексных результатов в том же виде, в те же сроки и с теми же затратами невозможно было бы получить тем же коллективом работников, если бы он находился вне рассматриваемой организации. Процедура построения и анализа диаграмм очень сложна и трудоемка и имеет направленность на прошлые состояния организационной структуры, вследствие чего возможность широкого применения метода крайне ограничена .
В условиях развития
инновационной деятельности на
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
машиностроительных предприятиях в процессе разработки и внедрения сложной техники актуальной задачей является координация структурных подразделений с целью достижения стратегических целей инновационного развития, что предопределяет процесс оптимизации организационных структур управления.
Для решения этих задач наиболее эффективным в процессе координации структурных подразделений управления предприятий является метод оптимизации организационной структуры управления на основе моделирования минимизации информационных связей между подразделениями, что позволяет согласовать действие структурных подразделений по реализации инновационной стратегии . С учетом адаптации к рыночным условиям модель оптимизации организационных структур управления формируется следующим образом.
Для конкретного предприятия задается конечное множество номеров элементов (задач управления), каждой паре элементов г и j ставится в соответствие мера их связанности, определяемая коэффициентом С^.
Требуется разбить множество на непересекающиеся подмножества
(классификационные группы) так, чтобы минимизировались связи между элементами, входящими в разные подмножества, и удовлетворялись ограничения, отражающие условия классификации. Число подмножеств М заранее не фиксируется, что соответствует экономическим
интерпретациям, а устанавливается в процессе решения задачи.
Методы определения
коэффициентов С^ определяются по
формуле
П1Г1 ^ П ~ П1 С2
С С +
ч
Ч
Ч ‘
(1)
п ^ п где п — общее число признаков, которыми
характеризуются классифицируемые элементы;
п
— число
количественных
признаков;
п — п
— число
качественных
признаков;
С1
У ,
С 2
— соответственно,
коэффициенты близости элементов г и j, определяемые на основе учета количественных и качественных признаков.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Величины Су принимаются
равными единице при максимальной и нулю — в случае минимальной связности элементов. После расчета значений Су множеству элементов N ставится в
соответствие симметричная матрица
С
С
Разбиение исходного множества N на пересекающиеся подмножества N отражается с помощью следующих условий:
м
N = и Щ, (2)
Г=1
N I = 0, у * м, (3)
где М — число подмножеств, заранее не заданное.
Структура и число подмножеств характеризуются следующими
дополнительными ограничениями:
X Р(г) < Ру, (4)
геМу
где Р(г) > о — вектор-функция, компоненты которой указывают трудоемкость, необходимую для решения задачи г е N;
Ру > 0 — вектор, указывающий
допустимый объем работ (в единицу времени) для одной организационной единицы (подмножества).
Обозначим через у (г) номер под-
множества Ny, в которое включается элемент i е N через S(i, j) — функцию
запретов, образом:
определяемую следующим
S(i, j) =
1, если элементы / иj разрешается включать в одно подмножество; 0, в противном случае;
/, у е N.
Функция запретов отражает заведомую невозможность включения двух элементов i и j в одно множество по любым причинам. Это условие находит отражение в виде ограничений
КО * КЛ если S(i, j) = 0. (5)
Целевая функция разбиения отражает минимизацию связей между подмножествами
M=1 M
II II Ci ^min. (6)
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
/=1 ц=у+1 ieNy jeN^
Минимизация осуществляется на множестве вариантов разбиений, определяемых ограничениями (2)-(5) и выбором числа разбиений. Критерий (6) отражает формирование таких подмножеств, внутри которых наиболее тесные связи между входящими в них элементами, а «перекресные» связи минимальные. Для оптимизации задачи (2)-(6) применяется приближеный метод, основанный на использова-
нии вероятностной комбинации локальных правил предпочтения с самообучением.
Следует отметить, что в рамках математической модели невозможно учесть все факторы, влияющие на структуру управления предприятий, поэтому необходимо, используя неформальные методы, выбрать из всех полученных вариантов разбиений такое, которое соответствует рекомендациям экспертов или условиям по реализации стратегии инновационного развития .
Полученные в результате решения данной модели однородные группы задач управления могут служить основой
для совершенствования организационной структуры управления предприятием в процессе развития инновационной деятельности. Применение
оптимизационной модели позволяет перераспределить функциональные
обязанности существующих
подразделений для выполнения задач разработки и внедрения нововведений на предприятии.
Литература
1. Сучасш концепци менеджменту: / за ред. А.1. Федулово’. -К.: Центр учбово! лггератури, 2007. — 536 с.
3. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятием / И.П. Булеев, Н Е. Брюховецкая. — Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. — 178 с.
5. Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем / Ф.Н. Давыдовский // Управление общественными и экономическими системами. — 2006. — № 2. — С. 1-8.
8. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: / ИИ. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: ЗАО «Экономика», 2001. — С. 88-96.
13. Андриенко В.Н. Модели реинжиниринга систем управления / В.Н. Андриенко. — Донецк: ДонНУ, 2001. — 184 с.
14. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-исследовательских организаций / В.В. Кулешов // Вопросы экономики и организаций научно-исследовательских разработок. -Новосибирск, 1967.
Елена СамородоваСтарший менеджер департамента управленческого консультирования ФБК
Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании надо задаться вопросом, с какой целью оно будет ее проводить в условиях кризиса? Причин может быть несколько:
- соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в Компании;
- в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается) направление бизнеса (меняется стратегия, Руководство ориентируется на кризисную ситуацию в экономике);
- в компании относительно стабильное положение, но все же Руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у Руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.
Какие тенденции отмечаются за последние несколько месяцев в рамках управления компанией, на которую существенно повлияли кризисные явления: показатели деятельности компании снижаются, руководство стремится сократить неоправданно высокие расходы (в первую очередь — на управление) по сравнению со снижающимися доходами от деятельности. Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству Компании — снижение затрат на персонал.
Направления снижения затрат на персонал следующие:
- Снижение Фонда оплаты труда, без сокращения численности персонала.
- Снижение Фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала, связанного со снижением объемов производства и оказания услуг.
- Снижение затрат за счет выведения отдельных функций на аутсорсинг (соответственно — сокращение численности персонала либо отсутствие необходимости нанимать персонал для выполнения актуальных функций для Компании).
- Снижение бонусной (премиальной) части по итогам отчетного периода (однако для этого должно быть основание — невыполнение поставленных результатов (показателей) по итогам отчетного периода).
- Снижение расходов корпоративного, общехозяйственного характера.
Как мы видим из сообщений прессы, а также об этом говорят многие наши друзья и родственники, компании уже все больше и больше прибегают к такому способу сокращения своих расходов, а именно, к снижению численности. Однако любой компании (особенно крупной) следует смотреть в будущее: стоит ли с одним из направлений бизнеса распрощаться либо оптимизировать состав специалистов так, чтобы в дальнейшем их силами можно было бы начать заново работать и развиваться. В рамках сложившейся ситуации у руководителей компании встает вопрос: кого можно уволить так, чтобы это не сильно отразилось на бизнесе? Хотя конечно, это в любом случае на нем отразится. Но хотелось бы сделать это наиболее безболезненно. Руководство прекрасно понимает, что увольняемые специалисты хорошего уровня уносят с собой определенные наработки, навыки, а также информацию, которую за пределы компании не хотелось бы выпускать. Но вместе с тем, у компании отменяются проекты, снижается спрос на продукцию, услуги, поэтому необходимо привести в соответствие свои расходы. Особенно это касается тех организаций, в затратах которой одной из основных составляющих являются расходы на персонал. Поэтому один из путей — это снижение затрат по тем направлениям (функциям), которые в момент кризиса в меньшей степени востребованы (функции выполняются в неполном объеме). Остановимся более подробно на направлении снижения затрат через приведение численности в соответствие с выполняемыми функциями (сокращение численности персонала). Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления. В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:
- Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
- Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
- Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
- Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
- Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.
Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.
Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:
- Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.
- Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:
- фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, так и фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);
- наблюдение за работой сотрудников;
- анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги — сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.
- Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.
- Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.
- Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.
- Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.
В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).
Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:
- Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления, либо принимается решение о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.
- Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
- Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.
Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).
Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.
Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.
Версия для печати
Оглавление журнала
- В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.
Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.
Терминология
Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.
Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:
- структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
- структура по управлению — взгляд топ-менеджмента;
- структура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.
Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании (см. рисунок).
Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.
Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.
Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?
Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.
С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.
Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны (см. таблицу).
Необходимость проведения
Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.
Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.
Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.
Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»…
Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».
Требования
Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.
Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:
- прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
- хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
- гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
- рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.
Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.
Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:
1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;
2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.
Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.
Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.
Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.
Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.
Технология проведения
Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:
1) диагностика;
2) разработка новой оргструктуры;
3) осуществление необходимых преобразований.
При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Диагностика
Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.
Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:
- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
- изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
- оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.
Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
Разработка новой оргструктуры
Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.
Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.
Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.
Преобразования
Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.
А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.
Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.
Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.
Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.
Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.
Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!
Оценка эффективности
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.
Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?
Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.
Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.
Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.
Версия для печати
Понятие и цели организационной структуры управления
Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:
- Организация;
- Структура.
Понятие структура включает в себя большое количество определений. Это:
- Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
- Форма упорядоченности компонентов системы;
- Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.
Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику.
В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.
- Курсовая работа Изменения организационной структуры и их цели 430 руб.
- Реферат Изменения организационной структуры и их цели 250 руб.
- Контрольная работа Изменения организационной структуры и их цели 220 руб.
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость Замечание 1
Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.
Между подразделениями а также должностями образуется большое количество различных связей:
- Линейные;
- Функциональные;
- Меж функциональные.
Традиционно выделяют следующие цели организации управления:
- Цель быстрого роста;
- Цель стабильного роста;
- Цель сокращения.
Изменения организационной структуры
В соответствие с изменившимися условиями, изменения организационной структуры являются одной из главных задач управления. В большом количестве случаев решения, связанные с изменением организационной структуры принимают высшие руководители организации. Это является часть их основной работы. Наиболее значительные по масштабам организационные преобразования не могут происходить до того периода времени, пока не появится большая уверенность в том, что для этого появились объективные причины.
Основной из таких причин является неудовлетворительная работа организации. Это связано с неудачными попытками использования совершенно других методов уменьшения роста издержек, увеличения производительности, а также увеличение как внутренних, так и внешних рынков.
Замечание 2
Традиционно, используются такие меры, как изменения, происходящие в составе и уровне квалификации работников, использование наиболее усовершенствованных приемов управления.
К другим причинам изменения организационной структуры относятся: Смена руководства организации;
- Увеличение масштаба работы организации;
- Слияние хозяйствующих субъектов;
- Влияние, которое оказывают различные технологии производственных процессов;
- Внешняя экономическая обстановка, сложившаяся в стране;
- Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции, либо предоставляемых услуг организации;
- Выход на новые рынки;
- Дополнительное освоение совершенно новых производственных процессов.