Согласно нормам ТК РФ заработная плата (оплата труда) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (ст. 129). Согласно ст. 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, в том числе посредством систематического либо единовременного премирования. Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами об оплате труда или о материальном стимулировании работников.

В целях материального стимулирования работников вуза могут применяться надбавки, доплаты, материальная помощь (материальная помощь относится к категории социальных выплат и заработной платой не является). Материальная помощь выдается работникам образовательного учреждения, как правило, в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, материальная помощь может выплачиваться к отпуску, на лечение, приобретение путевок и в иных целях социальной защиты. Материальная помощь при исчислении среднего заработка работника не учитывается.

Порядок материального стимулирования в вузе в части обязательного бюджетного финансирования определяется законом или иными актами централизованного характера и носит обязательный характер.

Такие надбавки должны применяться всеми высшими учебными заведениями России. В государственных вузах финансируются из средств соответствующего бюджета (Российской Федерации или субъекта Российской Федерации), в негосударственных вузах – за счет доходов от уставной деятельности.

Системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (ст. 135 ТК РФ).

Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем (ректором вуза или иным уполномоченным им руководителем) с учетом мнения представительного органа работников (ст. 372 ТК РФ).

Порядок и условия применения стимулирующих выплат, установленных для работников вуза федеральными нормативными правовыми актами или актами субъекта Российской Федерации, могут быть пересмотрены локальным актом в сторону улучшения положения работников при наличии соответствующих финансовых возможностей. Дополнительные по отношению к федеральным или региональным правилам стимулирующие выплаты работникам вуза финансируются из внебюджетных средств данного вуза.

Примерная структура такого локального нормативного акта федерального высшего учебного заведения может включать: – общие положения;– надбавки и доплаты стимулирующего характера за высокую квалификацию, профессиональное мастерство в связи с присвоением специальных званий, классов, категорий, а также работникам, награжденным государственными наградами;– надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную и (или) служебную тайну, за знание и использование иностранных языков, за работу с иностранными студентами;– надбавки и доплаты стимулирующего характера за высокое качество исполнения трудовых обязанностей, выполнение особо важных и ответственных работ;– должностные надбавки и доплаты за ученую степень, за ученое звание;– вознаграждение за непрерывный стаж работы;– вознаграждения по итогам набора студентов и итогам работы в учебном году;– премиальная система (системы) оплаты труда;– единовременные поощрительные выплаты (единовременное премирование) за достижения в труде и по другим основаниям;– иные формы материального стимулирования с связи с индивидуальными и (или) коллективными показателями труда.

Международный стандарт вознаграждения работникам

По мере становления рыночных отношений изменяются характер и субъекты этого регулирования. Центр тяжести процесса переместился в организации, а в бюджетной сфере — в регионы. Формируется система коллективно-договорного регулирования заработной платы, принятая в странах с рыночной экономикой.

Сформировавшееся в последние годы в сознании российских бизнесменов представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций является существенным шагом в достижении долгосрочного финансового процветания и наращивании стоимости акционерного капитала. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах менеджеров не меньшую важность, чем финансовый капитал или основные средства, особенно с точки зрения долгосрочного процветания компании.

«Люди — это не товар, который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, — пишет американский ученый Ричард Хендерсон. — Если работодатель принимает решение нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период после возможной смерти нанятого работника».

Поэтому проведение эффективной компенсационной политики занимает ключевое место в управлении человеческими ресурсами.

Под эффективностью в данном случае понимается создание такой системы вознаграждения труда, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, а также знания, опыт наемного работника и стимулы для повышения производительности труда, связывающие показатели деятельности индивида, бригады и организации в целом.

Изучение опыта других стран по разработке и проведению компенсационной политики, классификации и планированию компенсационных выплат может оказаться полезным для отечественной практики.

В числе идей, имеющих значение для всех стран с рыночной экономикой, можно отмстить следующие. Во-первых, фундаментальное положение о существовании сильной, прямой и всячески поддерживаемой взаимосвязи между выполняемой работой (имеются в виду ее конечные результаты) и денежным вознаграждением за нее. Если организация стремится к успеху, она должна располагать мотивируемой рабочей силой. «В капиталистическом мире наемные работники должны уважать деньги, принимать вызов, который бросает им их работа», — пишет Р. Хендерсон.

Во-вторых, представляет интерес концепция о непрерывном самосовершенствовании. Чтобы добиться успеха в опирающейся на знание экономике, надо гореть желанием учиться, понимать необходимость образования. К увеличению неравенства доходов членов общества имеют непосредственное отношение знания и профессиональный опыт. «Те, чей уровень знаний и профессиональный опыт малы, — подчеркивается в цитируемой работе, — столкнутся с невозможностью получения более солидных доходов, т.е. более высоких заработной платы и других видов компенсации за труд, и даже будут терять уже достигнутый уровень». Следует заметить, что для современной российской экономики это бесспорное положение не стало еще определяющим.

В-третьих, признание ведущей роли специалиста по заработной плате в организации труда, нормировании и разграничении рабочих заданий. При этом важная роль отводится реинжинирингу трудовых процессов, комбинированию усилий рабочих. Перед специалистами по заработной плате ставится задача осуществлять политику компенсаций и вознаграждений таким образом, чтобы поддерживался высокий моральный климат в организации, обеспечивалась мотивация наемных работников и вместе с тем затраты на оплату труда оставались в пределах установленных лимитов. Преодоление этого противоречия возможно путем непрерывного повышения уровня знаний и совершенствования профессионального опыта специалистов по компенсации за труд. Именно благодаря передовым знаниям и обогащению опыта специалистов по компенсации их значение в мире профессиональных менеджеров неуклонно возрастает.

Российская практика последних лет показывает, что роль специалистов по экономике и организации труда на отечественных предприятиях стала возрастать, чего нельзя сказать о первоначальном этапе реформирования, когда ликвидировались отделы по труду, было заброшено нормирование труда и т.п. Даже в условиях процветания бартера, невыплат заработной платы (или оплаты труда выпускаемой продукцией) подобная «экономия» на специалистах по труду была порочной: квалифицированные работники ушли в другие сферы деятельности, прекратились научные и практические исследования по проблемам труда и др. В конечном счете был нанесен непоправимый урон отечественному менеджменту в области экономики труда.

В-четвертых, идея разработки организационной стратегии фирмы и ее поддержки компенсационной программой.

Стратегические подходы к вопросам управления человеческими ресурсами способствуют достижению организацией конкурентного преимущества. В равной мере важно, чтобы эти усилия способствовали развитию организационной структуры, поощряющей эффективное использование всех имеющихся ресурсов.

С целью гармонизации во всем мире финансовой отчетности компаний, установления единых правил, регламентирующих учет и отражение в отчетности данных по оплате труда и пенсионному обеспечению, разработан Международный стандарт финансовой отчетности (МСФО).

В МСФО рассматриваемым вопросам вознаграждения работникам посвящены два стандарта: МСФО 19 «Вознаграждения работникам» и МСФО 26 «Учет и отчетность по программам пенсионного обеспечения (пенсионным планам)». Данные стандарты, однако, отнюдь не предназначены для регламентации конкретных правил по начислению тех или иных выплат работникам. Указанные стандарты определяют общие правила оценки и отражения в отчетности различных видов выплат работникам. Все эти выплаты группируются в МСФО 19 в пять классификационных групп:

• 1) краткосрочные вознаграждения, к которым относятся заработная плата рабочим и служащим и взносы на социальное страхование, ежегодный оплачиваемый отпуск и пособие по болезни, премии (если они выплачиваются в течение 12 месяцев после окончания периода, в котором работники оказали соответствующие услуги);
• 2) вознаграждения по окончании трудовой деятельности, к которым относятся пенсии и иные вознаграждения после выхода на пенсию, а также страхование жизни и медицинское обслуживание по окончании трудовой деятельности;
• 3) другие долгосрочные вознаграждения работникам, например оплачиваемый отпуск для работников, имеющих длительный стаж работы, оплачиваемый творческий отпуск, долгосрочные пособия по нетрудоспособности, премии и другие выплаты, в случае если они осуществляются в срок более 12 месяцев после окончания периода, в котором работники оказали соответствующие услуги;
• 4) выходные пособия, которые могут выплачиваться при увольнении работника как по требованию администрации, так и по его собственному желанию;
• 5) компенсационные выплаты долевыми инструментами, которые могут включать такие вознаграждения, как акции, опционы на акции, долевые финансовые инструменты, которые были выпущены для работников по цепе ниже той, но которой данные инструменты выпускались для третьих лиц.

В РФ нет аналогичной группировки выплат работникам, нет и деления обязательств организации по оплате труда на краткосрочные и долгосрочные в формах финансовой отчетности. Вместе с тем некоторая классификация выплат работникам осуществляется в отечественном статистическом учете, поскольку в соответствии с правилами все расходы организации, связанные с оплатой труда и другими выплатами работникам, делятся на три части:

• o фонд заработной платы, включающий суммы оплаты за отработанное время, суммы оплаты за неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с условиями труда, стимулирующие доплаты, надбавки, премии, оплату питания, жилья, топлива;
• o выплаты социального характера, отражающие затраты, связанные с социальными льготами, кроме пособий из государственных внебюджетных фондов;
• o расходы, не учитываемые в фонде заработной платы и выплатах социального характера.

Как мы видим, в основу российской классификации выплат работникам заложена совершенно иная основа, чем в МСФО. Если классификация МСФО отражает различия выплат с точки зрения особенностей их оценки и раскрытия в отчетности, то российская группирует выплаты в зависимости от источника их погашения и характера по отношению к процессу производства.

Таким образом, в практике российских организаций расходы на оплату труда дифференцированы.

Отличие же зарубежной практики, в частности США, состоит в том, что, во-первых, все виды оплаты и стимулирования труда рассматриваются как единое целое в рамках компенсационного пакета; во-вторых, главной задачей является создание системы стимулирования работников, базирующейся на принципе «зарабатывания», а не получения денег в виде оклада и премиальных; в-третьих, вознаграждение за труд напрямую зависит от индивидуальной эффективности, результатов работы подразделения и работы организации в целом; в-четвертых, моделирование компенсационной политики осуществляется по восходящей, «снизу вверх», — от человека, характера его должности, сложности выполняемых работ, профессиональных, личностных качеств, ожиданий по вознаграждению за труд и т.д. Затем бюджет компенсационной политики соотносится с бюджетом и возможностями организации в целом.

Окончательное решение вырабатывается на основе итерационного подхода, обеспечивающего оптимальное сочетание интересов персонала и организации как системы. Еще одна особенность: компенсационная политика строится на основе сценарного подхода к развитию бизнеса.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_

УДК 331.101.6

Д.С. Анисимова

студент 4 курса технико-экономического факультета Ливенский филиал Орловского государственного университета им. И.С. Тургенева, г. Ливны, Российская Федерация

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация

В статье рассматриваются пути стимулирования производительности труда на промышленных предприятиях. Проводится анализ динамики производительности труда российских промышленных предприятий. Выявлены факторы, влияющие на производительность труда и его стимулирование.

Ключевые слова

Производительность труда, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, промышленные предприятия, заработная плата, мотивация

Тема стимулирования производительности труда является традиционно актуальной, как в командно-административной экономике в управлении предприятиями, несмотря на то, что объем выпускаемой продукции планировался заранее, так и при переходе к рыночной экономике, когда вопрос увеличения производительности труда определенными стимулами стал важной функцией менеджеров компаний. В настоящее время промышленные предприятия пытаются найти новые современные способы повышения результативности труда, что соответствует реализации модели эффективного развития предприятия в целом .

Результативность труда на предприятии, в регионе, или целом в обществе характеризуется показателем производительности труда. Производительность труда является отношением объема выпущенной продукции к единице затрат труда. Повышение производительности труда выступает основой устойчивого экономического развития предприятия .

Как и на любую другую экономическую категорию, на производительность труда влияет ряд факторов, к которым относятся:

— факторы основного капитала (уровень механизации, компьютеризации и автоматизации производственных процессов);

— организационные факторы (правильное расположение рабочих мест и их организации, грамотная организация производственного процесса в целом и т.п.);

— социально-экономические факторы (стиль руководства, состав трудового коллектива, трудовая дисциплина и т.п.) .

Анализ показал, что производительность труда в России с каждым годом увеличивается, но темпы ее роста снижаются. Так, в 2014 году производительность труда увеличилась лишь на 0,8 % по сравнению с 2013 годом. В таблице 1 представлены темпы роста производительности труда промышленности в процентах к предыдущему году .

Таблица 1

Темпы роста производительности труда по видам экономической деятельности, Российская Федерация, %

Показатели Годы

2005 2010 2011 2012 2013 2014

Всего в экономике 105,5 103,2 103,8 103,0 101,9 100,8

Добыча полезных ископаемых 106,3 104,3 102,7 100,0 96,9 101,4

Обрабатывающие производства 106,0 105,2 105,6 103,1 105,5 104,3

Производство и распределение электроэнергии, воды, газа 103,7 103,0 99,8 100,8 99,2 100,7

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_

Из таблицы 1 следует, что с каждым годом растет производительность труда предприятий обрабатывающих производств. Производительность труда в области производства и распределения энергии, воды и газа имеет скачкообразную динамику (незначительные снижения наблюдаются в 2011 и в 2013 годах). В 2014 году показатели результативности труда во всех областях промышленности увеличиваются.

Главной причиной низкого уровня производительности труда в промышленности является изношенность основных производственных фондов, использование устаревших техники и технологий. Отсюда — не только нерациональное использование труда, но также сырья, материалов и энергии. Изношенная техника не может обеспечить высокое качество продукции .

Стимулирование производительности труда, несомненно, должно идти со стороны макроэкономических институтов, налогово-бюджетного регулирования, мер, направленных на поддержку отечественного товаропроизводителя .

Анализ индексов производительности труда в региональном разрезе (в частности, Центральный Федеральный округ) свидетельствует о динамике показателей ниже, чем в целом по российской экономике (рисунок 1) .

115 110 105 100 95 90

^ f ^ ^ ^ f f ^ ^ ^ ¿Г f f ^ f £

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

& & ^ ^ & ^ & ^ & & ^ & ^ & ^ ^ & ^

^ Н 2013

Рисунок 1 — Динамика индексов производительности труда в регионах ЦФО за 2012-2013 гг., %

Наибольшее значение индекса производительности труда наблюдается в Тамбовской области, причем в 2013 году он вырос (до 110,3 %). В Ивановской области в 2013 году наблюдается значительное увеличение производительности труда (на 12,1 %). Аналогичная тенденция в Курской, Липецкой, Смоленской, Тверской и Тульской областях. В остальных регионах в 2013 году индекс обобщенного показателя результативности труда снизился по сравнению с 2012 годом. В целом можно сделать вывод, о неэффективной политики рассмотренного федерального округа в области увеличения производительности труда.

Поэтому с учетом региональных особенностей целесообразно построение кадрового профиля организации . Для многих предприятий в условиях рыночной экономики большое значение приобретает более эффективное использование человеческих ресурсов. Это связано со следующими проблемами большинства современных предприятий:

— уход высококвалифицированных работников;

— недостаточная квалификация персонала;

— нехватка рабочих на предприятии;

— недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

— недостаточное понимание значения мотивации персонала;

— неудовлетворительный морально-психологический климат;

— высокий уровень синдрома «профессионального выгорания» у большинства работников .

В соответствии с теорией рационального поведения наемных работников повышению

производительности труда на промышленных предприятиях способствует оптимальное сочетание

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_

материальных и нематериальных стимулов . К материальному стимулированию относится вознаграждение за выполненную работу — заработная плата, премии, поощрения. В таблице 2 указано отношение среднемесячной номинальной заработной платы работников промышленных предприятий к среднемесячной номинальной заработной плате в Российской Федерации в целом .

Таблица 2

Сопоставление среднемесячной номинальной заработной платы работников промышленных предприятий к среднемесячной номинальной заработной плате в Российской Федерации в целом, %

Показатели Годы

2010 2011 2012 2013 2014

Добыча полезных ископаемых 190,41 193,13 189,27 181,8 181,44

Обрабатывающие производства 91,06 93,2 92,05 90,78 90,82

Производство и распределение электроэнергии, воды, газа 115,29 115,39 110,54 108,19 107,12

Согласно таблице 2, на предприятиях обрабатывающих производств уровень заработной платы ниже среднемесячной номинальной заработной платы в целом по России на 6,8 — 9,2 % в разные годы. Среднемесячная заработная плата работников добывающей промышленности на 81,44 — 93,13% выше такого же показателя в целом по стране. Оплата труда работникам сферы производства и распределения электроэнергии, воды и газа выше среднего показателя по Российской Федерации. Тем не менее, следует учесть, что разница показателей в отраслях промышленности, опережающих средний показатель по стране, сокращается, а в отстающих отраслях — увеличивается. Это говорит о том, что заработные платы на промышленных предприятиях снижаются, что неблагоприятно сказывается на производительности труда.

Несмотря на стремление промышленных предприятий вести грамотную политику в области материального стимулирования работников, методы, используемые менеджерами, зачастую не приносят результатов. Это в большей мере связано с тяжелым экономическим положением не только отдельной отрасли, но и всей экономики страны в целом. В условиях кризисной ситуации, снижения степени реализации экономических интересов наемных работников и роли институтов, представляющих их интересы, массового сокращение работников, снижения спроса на выпускаемую продукцию, недостатка средств на приобретение высокотехнологичного оборудования подобная ситуация останется неизменной .

Другим видом повышения производительности труда является нематериальное стимулирование. Западные психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивацию персонала (таблица 3) .

Таблица 3

Нематериальные факторы, определяющие чувство удовлетворенности работой

Факторы Содержание фактора

1. Рабочая среда Руководству предприятий целесообразно вкладывать время и ресурсы в создание благоприятной обстановки, которая содействовала бы достижению задач организации и отвечала бы потребностям занятых.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Нематериальное вознаграждение Руководство предприятий может предлагать многие выгоды, обычно имеющие для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание и др.

3. Безопасность Руководство предприятий должно создать такие условия, чтобы работник не боялся того, что в любой момент может потерять работу, утратить свое положение или потерять уважение коллектива.

4. Личное развитие и профессиональный рост Руководству предприятий целесообразно оказывать помощь работникам не только в их профессиональной карьере, но и в личном развитии. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности Руководству предприятий следует вызывать у работников чувство полезности их работы, причастности к деятельности организации.

6. Интерес и вызов Руководство предприятий должно обращать внимание на работников, которые ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников.

Опираясь на систему факторов, приведенную в таблице 3, менеджмент промышленных предприятий имеет возможность стимулировать работников на выполнение ими своих обязанностей, и при этом не затрачивать денежные средства на стимулирование, как это предполагается в применении материальной системы повышения производительности труда.

Таким образом, промышленным предприятиям целесообразно для повышения производительности

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070

труда уделять внимание замене труда капиталом, интенсификации труда, повышению эффективности организации труда. Первое направление ориентируется на техническое переоснащение производства, на замену старого оборудования новым с улучшенной методикой выполнения работ. Интенсификация труда предполагает ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы. Последнее направление подразумевает применение таких мер, которые бы максимально устранили производственные потери, простои, способствовали увеличению эффективности работы.

Несомненно, в кадровой политике промышленных предприятий необходимо проводить регулярное стимулирование работников на выполнение ими своих обязанностей. Это касается не только материальных стимулов, но и нематериальных. Внутреннее побуждение сотрудника к работе и его психологический настрой достаточно сильно влияет на повышение производительности труда предприятия. Список использованной литературы:

1. Погонев С.В., Бочарова И.Ю. Разработка модели эффективного развития предприятий. //Интеграл. 2012. № 4. С. 91.

4. Труд и занятость в России. 2015: Стат. сб. M.: Росстат, 2015. 274 с.

6. Рыманов А.Ю. Налогообложение и поддержка товаропроизводителей. // Экономист. 2011. № 9. С. 90-92.

8. Гагаринский А.В. Стимулирование труда работников промышленных предприятий на основе оценки показателей, характеризующих повышение производительности труда //Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: экономические науки. 2013. №4 (10). С. 42-47.

9. Бочарова И. Экономические интересы в теориях рационального поведения наемных работников// Вестник Института экономики Российской академии наук. 2007. № 4. С. 93-105.

10. Бочарова И.Ю. Реформирование института представительства интересов наемных работников. //Труд и социальные отношения. 2005. № 1. С. 29.

11.Гладышев И.Г. Повышение производительности труда предприятий за счет применения систем материального стимулирования труда сотрудников //Вестник ТГУ. 2009. № 11 (79). С. 109-113.

© Анисимова Д.С.,2016

УДК 332.142

Ч.И. Асадуллина

студент 1 курса экономического факультета Набережночелнинский институт ФГАОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет

Научный руководитель: Р.Р. Аетдинова к.п.н., доцент кафедры «Производственный менеджмент» Набережночелнинский институт ФГАОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет

Г. Набережные Челны, Республика Татарстан

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОСОБЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗОН

(НА ПРИМЕРЕ ОЭЗ «АЛАБУГА»)

Аннотация

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В статье рассмотрено понятие особой экономической зоны. Проведен анализ видов деятельности

Разработка системы мотивации – одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Личный опыт

Олег Вишняков, директор по консалтингу консалтинговой компании «Логика Бизнеса» (Москва)

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях – несколько месяцев).

Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Основные этапы создания системы мотивации

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Илья Мазин, и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва)

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, – это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Лилия Пахомова, директор по экономике и финансам ОАО -ДОК «Красный Октябрь» (Тюмень)

Сейчас у нас в компании идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности заводоуправления. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Как и на многих предприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ – установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант – должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Справка

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% – на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% – на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Пример 1

В компании ОАО «Афанасий-пиво» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, – методика Эдварда Хея1 (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности2.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Не забывайте о косвенных стимулах

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) – это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров – предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Как мотивировать персонал на достижение целей компании

Одна из основных целей создания системы мотивации – сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности – KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения – это отражение конкретных результатов труда.

Лилия Пахомова

Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Пример 2

В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

• рентабельность финансовых активов;
• оборачиваемость денежных средств;
• коэффициент ликвидности;
• объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

• сумма пеней и штрафов по налогам;
• отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работы реально существующей компании. Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности.

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов – для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва)

У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть – оклад, как правило, минимальный. Переменная часть – премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая – фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн – 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн – 20 руб. за тонну. Вторая часть премии – процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% – премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% – премия 12% от дохода. Третья часть – бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. – бонус 0,5%, при 1 млн руб. – 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть – оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть – это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20-30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе -удовлетворительно/не удовлетворительно?. При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Роль финансового директора в разработке системы мотивации

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Лилия Пахомова

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором.

Олег Вишняков

Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения – «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» – мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом3, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

1. Эдвард Хей (Edward Northrup Hay) – основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc (http://www.haygroup.com/), специализирующейся в области управления персоналом. – Примеч. редакции.
2. Описание методики на английском языке, а также расчетные таблицы можно найти в интернете по адресу: www.pao.gov.ab.ca/class/prep/optedout/guide/l. – Примеч. редакции.
3. Эдвин Лок (Edwin A. Locke) – психолог, профессор бизнес-школы Университета Мэриленд, автор целевой теории мотивации. – Примеч. редакции.

Источник: Журнал «Финансовый директор» – 4 (апрель) 2004
Авторы: М.Соболев, Т.Рожкова

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Шумовская, Лейла Викторовна, 2007 год

1. О сельскохозяйственной кооперации: Федеральный закон Российской Федерации от 8 декабря 1995 г. № 193 ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995.-№50.-Ст. 4870.

2. Об акционерных обществах: Федеральный закон Российской Федерации от 26 декабря 1995 г. № 208 ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1996.-№1.-Ст. 1.

3. О государственном регулировании агропромышленного производства: Федеральный закон Российской Федерации от 14 июля 1997 г. № 100 ФЗ // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий,- 1997 -№ 10- С. 32-36.

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 1999.416 с.

7. Трудовой кодекс Российской Федерации.- Екатеринбург.: Изд-тво АМБ, 2004.-199с.

8. АПК Свердловской области: Справочник / Свердловской области Госкомстат. Екатеринбург,2003.-109 с.

9. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика: Учебник. М.: Дело и Сервис, 2000,-416 с.

10. Баткаев С., Земляков В. Принципы регулирования трудовых отношений //Человек и труд. 1992. № 1- с.70-75.

12. Большой экономический словарь /Общ. Ред. А.М.Прохорова.- М.: Экономика, 1997.- 1456 с.

14. Владимирова Л.П. Экономика труда.- М.: Дашков и К.,2002.-218 с.

16. Волгин Н.А.Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба.-М.: Издательство «Экзамен», 2004. 224 с.

17. Волгин Н.А. Современные модели оплаты труда: Методика и рекомендации по внедрению. М.: Юстицинформ, 1992.- 94 с.

18. Воронцов А.П. Организация, нормирование и оплата труда в сельскохозяйственных предприятиях.- М.: «ЮРКНИГА», 2004,- 320 с.

20. Въясков М.Ф. Стимулирование за счет фондов материального поощрения. -М.: Россильхозиздат, 1983. -64 с.

21. Гатаулин А.М.Экономическая теория: Толковый терминологический словарь.- М.: Колос,1998.-127с.

22. Госкомстат России. Свердловский областной комитет государственной статистики. Сельское хозяйство Свердловской области в 1999-2004 гг.Екатеринбург, 2005.-190 с.

23. Глазьев С.Ю., Кара- Мурза С.Г., Батчиков С.А. Белая книга. Экономические реформы в России 1991 2001 гг.- М.: Изд-во Эксмо, 2003. -368 с.

24. Гейц И.В. Регулирование заработной платы согласно Трудовому кодексу РФ. М.:Изд-во «Дело и Сервис»,2003. — 256 с.

25. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: -М.: Издательство НОРМА, 2003.-400 с.

26. Григорьева Р.П., Басова И.И. Статистика труда. -СПб.: Изд- во Михайлова В.А., 2000 г.

27. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика. 2000. № 1- с. 169.

28. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд // Человек и труд. 1996. — № 11. — С.88-89.

31. Еловикова J1.A. Управление трудом: Учебное пособие / Еловикова JI.A.; Омский гос. ун-т.- Омск: ОмГУ, 1988,- 84 с.

32. Ильин А.Е. Функционирование заработной платы в переходной экономики // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2003 — № 6- С. 37- 39.

33. Ильин А.Е. Трансформация заработной платы в условиях переходной экономики // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2003 -№ 7- С. 49- 52.

34. Ильин А.Е. Эволюция систем и форм оплаты труда работников сельхозпредприятий в переходный период // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий.- 2003 № 8- С. 38- 42.

38. Кириленко И. Реструктуризация производства и рыночные формы аграрного хозяйствования // Экономист. 1997.- № 12. — С. 71-78.

39. Коваленко Н.Я.Экономика сельского хозяйства с основами аграрных рынков: Курс лекций.-М.:ЭКМОС, 1998.-448 с.

40. Комиссарова Т.А.Управление человеческими ресурсами М.: Дело,2002.-310 с.

41. Конституция Российской Федерации. М.:ПРИОР, 1997.-32 с.

42. Костяев A.M., Острецов В.Н. Факторы производства и производительности в сельском хозяйстве. СПб.: СЗ НИИСХТ, 2000. — 43с.

43. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.- 288 с.

44. Курс экономики: Учебник/ под ред. Б.А. Райзберга. М.: ИНФРА-М, 1997.-720с.

45. Линевич А. Оплата труда на основе единой тарифной сетки // АПК: экономика, управление. 2001. — № 2. — С.57-61.

47. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. -2003. № 3. — С.72-77.

48. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А.,Ратновский А.А. Универсальный бизнес- словарь.- М.: ИНФРА,1997.- 632 с.

49. Ломоносов С. Оплата труда как отражение системного кризиса // Человек и труд. 1998. № 8 с. 79.

50. Лоскутов В. Задержки в оплате труда: причины и способы преодоления // Человек и труд. 1995. — № 11. — С.91-93.

51. Лубков А. Натуральные формы оплаты труда // АПК: экономика, управление. 1996. — № 11. — С.68-73.

52. Лубков А. Оплата труда на предприятиях сельского хозяйства // Экономист. 1996. — № 8. — с.88-96.

54. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. — №4. — С. 7-10.

55. Мазманова Б.Г. Управление оплата труда: М: Финансы и статистика, 2003.-368с.

56. Макконел К., Брю С. Экономикс: принципы, проблемы и политика. 4.2. М.: Туран, 1996. — 400 с.

58. Маркс К. Заработная плата. Маркс К., Энгельс Ф. Соч.-2е изд.Т.6.С.428-425.

59. Маркс К. Заработная плата, цена, прибыль. Маркс К., Энгельс Ф. Соч.-2е изд.ТЛб.С. 101-155.

60. Маслоу А. Теория мотивации.- М.: Инфра-М, 1986.-336 с.

62. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -М.: Финансы и статистика, 1990. 136 с.

63. Мармер Э. Удлинение рабочей недели // Partner/ 2004.- 6(81).- С.4041.

64. Месконом, М.Х.,Альбертом М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1996,- 289 с.

66. Никифоров А.А., Лубков А.Н.Основные направления реформирования заработной платы // Экономист. 1999. — № 4. — С.38-45.

69. Новые условия оплаты труда: Справочное пособие. М.: Профиздат, 1988.-144 с.

70. Оплата без тарифов // Экономика и жизнь. 1990. № 37 . С. 6-7.

71. Оплата труда в России предмет обсуждения на международной конференции // Человек и труд. 1998. № 2.- С. 89-93.

72. Организация, нормирование и оплата труда. / Головачев А.С., Березина Н.С. и др. -М.: Новое издание, 2004. 496 с.

74. Осипов А. Мотивы и стимулы к труду // Социалистический труд. 1991.№ 1.- С. 76-79.

76. Политика доходов и заработной платы / Ананьев А.Н., Ильин И.В.- М.: Экономистъ, 2004.- 525 с.

77. Попов А.Н. Аграрный потенциал России: перспективы развития. М.: Экономика, 1998. -191 с.

78. Попов А.Н. Экономика сельскохозяйственного производства: с с основами рыночной агроэкономики и сельского предпринимательства: Учебное пособие.- М.: ЭКМОС, 1999. -352 с.

79. Попович И.В.Методика экономических исследований в сельском хозяйстве. -М.: Экономика, 1982. -217 с.

83. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд.,испр. — М.:ИНФРА-М, 1999.-479 с.

84. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход,- М.: Финансы и статистика, 2001. 224 с.

86. Российский статистический ежегодник 2005 г: Стат.сб. Росстат. М., 2006.-819 с.

87. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Новое издание, 2002,- 704 с.

88. Саликова Н.М.Заработная плата. Гарантии и компенсации. -Екатеринбург: ИЦ «Терминал Плюс», 2002. 196 с.

89. Сёмин А.Н. Аграрный сектор экономики: рыночная стратегия развития. Екатеринбург: Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 1995.-142 с.

90. Сёмин А.Н. Квалифицированные кадры АПК: воспроизводственные процессы. Екатеринбург: Уральское издательство, 2003. — 276 с.

91. Сёмин А.Н. Оплата сельскохозяйственного труда в условиях различных форм хозяйствования в АПК Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 1991.- 140 с.

93. Сёмин А.Н., Лукиных М.И., Сычева Ф.А. Финансы сельскохозяйственных предприятий. Екатеринбург: Изд-во Урал.ГСХА, 2003.393 с.

100. Силин А.А. Французская модель организации работы предприятия (фирмы, компании) // Труд за рубежом. 1999. № 3.- С.32-44.

101. Слизингер Г.Э.Труд в условиях рыночной экономики М.: Инфра- М, 1996.-336с.

102. Словарь по экономике /Пер. с англ./Под ред. П.А.Ватнина. СПб., 1998.- 750 с.

104. Смит А.Исследование о природе и причинах богатства народов. Т. 1 .-М.:Гос.соц.-эк. изд-во, 1935.-374 с.

105. Статистические материалы и результаты исследований развития агропромышленного производства России. М.: РАСХН, 2003. — 28 с.

107. Толстоног В. Формы оплаты труда и группы работ по оплате труда // Partner/- 2004.-2(77).-С.40-41.

108. Толстоног В. Тарификация работ, выполняемых рабочими и служащими// Partner/ 2004.- 3(78).- С.36-37.

109. Толстоног В. Оценка результатов работы// Partner/ 2004,- 4(79).-С.38-39.

110. Трененков Е.М. Организация оплаты труда рабочих и служащих.- М.: Профиздат, 1986. 176 с.

111. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.практ.пособие. 3-е изд.- М.: Дело, 2000.- 272 с.

112. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2002.271 с.

113. Трегубов В.А. Уточненный прогноз состояния и развития животноводства в 2001 году // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2001. — № 8. — С. 9-11.

114. Трейси М. Сельское хозяйство и продовольствие в экономике развитых стран. Введение в теорию, практику и политику. СПб.: Экономическая школа, 1995.-431 с.

115. Труд и занятость в Свердловской области, 2004: Стат.сб./ Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области. Екатеринбург, 2005. — 180 с.

116. Тучнов А.И. Экономика труда: Учебное пособие. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2001.- 272 с.

117. Тушканов М.П. Материальное стимулирование в колхозах.- М.: Россельхозиздат, 1984.- 191 с.

118. Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Изд-во ЭКМОС, 1999.- 256 с.

119. Ушачев И. Проблемы управления агропромышленным комплексом России // АПК: экономика и управление. 2000. — № И. — С. 23-29.

120. Филиппов Н.Н. Семин А.Н. Кадры АПК и новые формы хозяйствования (формирование и использование квалифицированных кадров АПК в условиях современных форм хозяйствования). Екатеринбург.: Изд-во Уральского университета, 1992. — 253 с.

122. Чапек В.К. Экономика труда. Ростов на Дону: «Феникс», 2005.- 349с.

123. Чемизов С.М. Основные направления стратегии развития отрасли птицеводства Свердловской области. Екатеринбург: Изд-во Урал.ГСХА,2000.- 56 с.

124. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательская группа НОРМА- ИНФО-М, 1999.-238 с.

127. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. № 12 С. 4245.

128. Югай A.M. Экономические отношения и мотивация труда в сельском хозяйстве (теория и практика). М.: Изд-во МСХА, 2001. — 582 с.

129. Югай A.M. Экономические отношения и мотивация труда в сельском хозяйстве (теория и практика). М.: Изд-во МСХА, 2002. — 581 с.

130. Экономика и управление в сельском хозяйстве. М.: АКАДЕМА,-2003.-352 с.

131. Экономика труда: Учеб.пособие.- Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ,2001.-223 с.

132. Экономика труда / Под ред. В.В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999.-431 с.

133. Экономические методы хозяйствования/ Под ред. A.M. Емельянова. -М.: Агропромиздат, 1988. 224 с.

134. Яковлев Р.А. Бестарифный вариант организации заработной платы. -М.: НИИ труда, 1996. 506 с.

135. Яковлев Р.А. Концепция реформирования заработной платы. М.: НИИ труда, 1998.- 125 с.

137. Яковлев Р.А. Реформирование заработной платы процесс длительный // Человек и труд.- 1998.-№ 10.- С.84-87;№11.-С.91-96.

138. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга. -1999. — 248 с.