Обеление рынка клининга

Рынок клининга в России — один из самых непрозрачных, хотя существует он уже 15 лет. Толчок этой отрасли дали иностранные инвесторы — IKEA, «Ашан», Metro Cash & Carry и др., которые принесли с собой уже отработанные требования и стандарты уборки. Но до прошлого года этот сегмент экономики продолжал существовать как бы сам по себе: никто не обращал внимания на происходившие там процессы и не контролировал его.

Теневые подсчеты

Неудивительно, что и в оценке емкости рынка клининга эксперты сильно расходятся. Так, по мнению аналитиков компании «Текарт», за 2017 год сегмент вырос на 4,3% и достиг 259,7 млрд руб. У специалистов Национальной ассоциации фасилити операторов (НАФО) оценки намного выше: они уверены, что оборот этого рынка за тот же период составил 360 млрд руб. (для сравнения: по данным Международной ассоциации фасилити операторов (IFMA), объем глобального рынка этой индустрии превысил в прошлом году $1 трлн).

Крупнейшими заказчиками в отрасли являются госструктуры и компании сферы ЖКХ. На них приходится 80% тендеров. Но растет и число заказов от коммерческих компаний и потенциал у российского рынка клининга, по словам экспертов, огромный — около 2,1 трлн руб. в год (см. схему). При этом потенциал рынка фасилити (комплексное управление инфраструктурой зданий) в два раза выше — 4,2 трлн руб.

Между тем в тени, по разным оценкам, остается 70–90% рынка. Всего, по данным ФНС России, в отрасли работают 8 тыс. организаций (количество больших и средних компаний оценивается в 500). Отметим, что точное число занятых в этой сфере людей неизвестно: по разным данным, оно составляет от 500 тыс. до 2 млн человек.

В сегменте используется от 60 до 90% ручного труда, а это для многих игроков соблазн сэкономить на обязательных отчислениях в социальные фонды и, соответственно, на налоговых платежах.

Виноваты закупщики

Только в этом году по инициативе российских налоговиков началась радикальная перестройка рынка клининга. Цель начавшейся масштабной поверки клининговых фирм — вывести профессиональных участников из тени, кратно увеличить налоговые поступления, прекратить применение нелегальных механизмов «налоговой оптимизации», к которым в первую очередь относятся обналичка и кривое оформление трудовых отношений, в том числе зарплаты в конвертах и привлечение нелегальных мигрантов.

Приглашаем вас присоединиться и поддержать Этическую хартию участников рынка клининга и технической эксплуатации, разработанную членами крупнейшего отраслевого объединениея в сфере клининга и технического обслуживания (СРО АКФО) с целью формулирования принципов добросовестности и призванную объединить профессионалов отрасли для выведения её из «серой» зоны экономики, развития добросовестной конкуренции, повышения прозрачности рынка и снижения рисков для всех, кто на нем работает.
Перечень обязательств члена ассоциации, входящей в совет рынка фасилити услуг,
в соответствии с этической хартией

Хартия не является юридическим документом и затрагивает только вопросы деловой этики.
Подписание Хартии и следование установленным в ней правилам должно повысить капитализацию бизнеса участников Хартии и снизить риски деятельности их предприятий, а также помочь повышению инвестиционной привлекательности рынка профессиональной уборки и технической эксплуатации в целом.

Хартию разработали и подписали ведущие участники рынка. Присоединение к принципам Хартии – это возможность быть в одной команде с большинством компаний на российском рынке, желающим добиться повышения прозрачности и устойчивости бизнеса.

Олег Попов, основатель ГК «Кристанваль», член Правления и руководитель Дисциплинарной комиссии АКФО рассказал CRE.ru про «обеление» клининга, последствия от неуплаты налогов, росте цен на услуги и отечественном менталитете.
— Олег, как себя ощущает рынок клининга в России сегодня, какие изменения произошли на нем за последние годы?
— Самое главное изменение — процесс «обеления» клининга, который начался еще в конце 2017 г. Выручка клининга за прошлый год составила порядка 380 млрд руб. (данные КРУ ФНС), общая расчетная налоговая нагрузка в клининге должна составить 30-34%. До обеления у многих компаний она не превышала 5-7%. Поэтому задача Федеральной налоговой службы — сделать клининговый бизнес прозрачным. Всего же государство планирует вернуть в казну не менее 100 млрд руб.
ФНС поставила всей сфере ультиматум: или компании уплачивают все положенные налоги, или теряют бизнес. Налоговая отчетность за первый квартал 2019 г. сдана, поэтому итоги будут понятны совсем скоро. По предварительным данным Ассоциации клининговых и фасилити операторов, за последние два квартала налоговая нагрузка возросла в 2-3 раза. Но эти данные касаются только членов АКФО, остальные же продолжают укрываться от налогов.
Что их ждет? В числе возможных вариантов развития событий — проверки ФСБ, доначисление налогов за три предыдущих года и даже уголовные дела. Поощрения уготованы тем компаниям, которые вступят в отраслевые некоммерческие объединения с соблюдением принципов Этической хартии отрасли ФМ. В первую очередь, это Ассоциация клининговых и фасилити операторов (АКФО), образованная на базе Ассоциации русских уборочных компаний (АРУК) и Национальной ассоциации фасилити операторов (НАФО). Группа компаний «Кристанваль» является членом этой организации, а я руковожу Дисциплинарной комиссией АКФО. Надо сказать, массовой зачистки отрасли не планируется. Скорее всего, это будут точечные проверки наиболее неблагонадежных компаний, не осознавших всю серьезность ситуации.
— Что изменится на рынке коммерческой недвижимости в связи с этим самым «обелением»?
— С середины прошлого года мы официально предупредили заказчиков о вынужденном повышении цен на наши услуги. Так сделала вся отрасль, причем процент повышения составил в среднем 30-60% от стоимости каждого текущего контракта. Это серьезный процент, особенно если учесть, что на клининг приходится примерно 30% от затрат на содержание объекта. То есть самое серьезное изменение для рынка — существенное повышение расходов на эксплуатацию недвижимости.
— Как собственники реагируют на повышение цен на уборку?
— К сожалению, не до всех владельцев удается донести мысль, что клининг больше не может существовать в серо-черной зоне. Заметьте, рынок недвижимости активно обсуждает диджитализацию, инновации и прочие тренды. Если и говорят о проблемах, то только в плане оптимизации операционных расходов. Как будто нет на нашем рынке гастарбайтеров с ничтожной зарплатой, проблем с кредитованием…
Российские клининговые империи, в том числе и моя, только в начале пути «оздоровления» этого сектора. Мы знаем, на что идем, потому что дальше работать нецивилизованно уже невозможно. Это приводит к удорожанию уборки. Не скрою, что не со всеми удается договориться. Собственники не хотят принимать новую реальность. Почему-то они считают, что повышение стоимости контракта — это непременно наша дополнительная прибыль. Хотя, на самом деле, это НДФЛ и НДС, которые мы отчисляем в налоговую. Без проблем прошло повышение цен с крупными западными девелоперами и ретейлерами, потому что для них «белый» клининг — это норма.
— А как вообще изменится сегмент клининга? Что будет с прибылью?
— Крупные компании, вступившие в АКФО, потеряют часть прибыли, потому что она пойдет на уплату налогов. Думаю, в ближайшие годы произойдет передел рынка клининга. Гиганты теряют клиентов, которые уходят к мелким компаниям, ведь до них пока не добралась ФНС. А средние по оборотам компании налоговики будут закрывать, если они не захотят работать в правовом поле. Но рано или поздно этот болезненный процесс должен был произойти. Постепенно обеление затронет весь рынок, хотя это небыстрый процесс, который может растянуться на пять лет и более.
— По вашему мнению, за какой период прибыль клининга сможет достичь прежних значений?
— Прежних оборотов и прибыли клининг в обозримой перспективе не достигнет. Дело за малым: подождать, пока эта истина укоренится в умах владельцев клининговых компаний. С ней трудно мириться. Если раньше твоя прибыль была, скажем, 200%, а сейчас — всего 5%, придется пройти знаменитые пять стадий принятия неизбежного — от отрицания до принятия. Времена огромных денег в этом бизнесе прошли. И, скорее всего, безвозвратно.
— Если заказчик откажется увеличивать стоимость контракта, клининг перестанет обслуживать его объект. Каковы дальнейшие шаги заказчика?
— Заказчики в этом случае заключают контракт с небольшими компаниями, которые не собираются или не успели «обелиться». Конечно, они дают более низкую стоимость. Но надо понимать, что, во-первых, это не долгосрочное сотрудничество: до них доберется ФНС и возложит неподъемное налоговое бремя либо вообще закроет. Во-вторых, сам заказчик несет ответственность за честность своих подрядчиков.
— Какие санкции предусматривает ФНС для компаний, продолжающих работать по серой схеме?
— В первую очередь, это доначисление налогов за последние три года. Можете представить, какая сумма долга одномоментно ляжет на плечи таких компаний. Кроме того, налоговой службой предусмотрены проверки с привлечением ФСБ, административные штрафы и уголовные дела. Все эти варианты могут обернуться ликвидацией компании. Для тех же, кто встал на путь обеления и присоединился к АКФО, ФНС обещала поддержку при взаимодействии с органами власти. Первые результаты будут понятны совсем скоро, ведь сейчас идет сдача бухгалтерской отчетности за первый квартал этого года.




Национальная Ассоциация Фасилити Операторов (НАФО) создана как площадка для общения участников рынка профессиональной уборки и технической эксплуатации. Ассоциация призвана вырабатывать отраслевые стандарты оказания услуг, популяризировать новые технологии, отстаивать интересы участников рынка в диалоге с государством. Деятельность Ассоциации направлена на рост и развитие российского рынка технической эксплуатации и профессиональной уборки.Членами Ассоциации являются компании, оказывающие услуги профессиональной уборки и технической эксплуатации на территории Российской Федерации.
Участники ассоциации: ООО «Бекар-Эксплуатация» (NAI Becar, Санкт-Петербург), ООО «Клининг эксперт УДМ» (Клининг эксперт, Самара), ООО «КорпусГрупп» (КорпусГрупп, Москва), ООО «Кристанваль-ФМ» (Кристанваль, Москва), ООО «Лин сервис» (Клинстар, Москва), ООО «Новый дом» (Новый дом, Санкт-Петербург), ООО «ОМС-Центр» (ОМС, Москва), ПАО «Примекс» (Примекс, Москва), ООО «Фасиликом» (Фасиликом, Чистый свет, Москва).
В рамках мероприятий по презентации новой отраслевой НКО 25.09 состоялась встреча исполнительного директора НАФО Юрия Богданова и члена рабочей группы Виктора Найшуллера с клининговыми компаниями СЗФО. В петербургском отеле «Европа» собрались почти 30 собственников региональных игроков рынка клининга, среди которых присутствовали владельцы таких фирм, как «Кросс-Нева», «Новый дом», «Сити Сервис», «КмК» и др.
Представители НАФО рассказали собравшимся о принципах работы ассоциации, планах по взаимодействию с надзорными органами (ФАС, ФНС), достигнутых договоренностях с Федеральной налоговой службой по реализации Проекта обеления рынка профессиональной уборки и технической эксплуатации с учетом принципов Хартии, а также ответили на вопросы участников мероприятия. На встрече, продолжавшейся 3 часа, помимо презентации НАФО обсуждался ряд проблем отрасли, в том числе требующих изменения законодательства.

Бизнес-план открытия клининговой компании достаточно емко показывает все организационные и операционные составляющие, необходимые для создания с нуля бизнеса по оказанию платных услуг уборки помещений и территории. Чтобы получить полную картину микросреды, рассмотрим угрозы (часть из них приведена в бизнес-плане) и преимущества работы данного предприятия в городе N, численность населения которого составляет 380 тыс. человек.

Организационными документами определены следующие вводные.

Что: клининговая компания, предоставляющая услуги по уборке помещений юридическим и физическим лицам. Форма собственности компании – ООО, услуги, которые входят в ассортиментный перечень (в бизнес-плане отсутствует, но можно выбрать из текста):

  • генеральная уборка в ранжировании от типа помещения (квартира, коттедж, дом);
  • химчистка ковровых покрытий, мебели;
  • предоставление комплексных услуг юридическим лицам;
  • уборка помещений общественного характера (торгово-развлекательные центры, кинотеатры, учебные заведения);
  • уборка промышленных и производственных территорий;
  • уборка открытых территорий (крытые рынки, автовокзалы и т.д.)

Где: город N с численностью населения 390 тысяч жителей (общее количество);

Кто: потенциальные клиенты авторами бизнес-плана определены несколько групп в ранжировании от доходов.

Частные клиенты:

  • семьи с уровнем дохода от 10 тыс рублей/чел;
  • семьи с уровнем дохода от 30 тыс рублей/чел;

Корпоративные клиенты:

  • офисы предприятий;
  • общественные учреждения;
  • заведения общественного питания и учебные;
  • промышленные, производственные и складские комплексы.

Ключевой интерес к продукции, обеспечивающий необходимый уровень продаж – экономия времени, обеспечение санитарно-гигиенических норм в помещении личного или коллективного использования.

Организационные риски

Рассматривая бизнес-план, как поле для аналитики возможностей и угроз бизнеса в общем, следует более подробно остановиться на тех организационных моментах, которые имеют явное несоответствие в планировании:

  • внутренний человеческий ресурс;
  • медиапланирование

Внутренний человеческий потенциал (персонал).

Очевидно, что при планируемых объемах продаж (до 45 предприятий и 150 частных клиентов) коллектива из 12 человек не хватит.

Даже при распределении на две бригады на начальном этапе, наблюдается недостаточный кадровый операционный расчет и резерв. Так, даже для первого времени, невозможным окажется non-stop режим без выходных и в ночное время – в бизнес-плане: «Клининговая компания будет работать ежедневно. Режим работы по обслуживанию физических лиц с 9:00 до 21:00. С юридическими лицами режим работы согласно заключенным контрактам (преимущество в ночное время суток)».

По требованиям Трудового кодекса для безостановочного сменного режима труда необходимо минимум три (!) смены, в то время как штат подразумевает всего две и не имеет резерва для больничных/отпускных.

Кроме того, работа с юридическими лицами потребует наличия штатной единицы – менеджер по работе с корпоративными клиентами, в чьи обязанности входит активное продвижение услуг компании и продажи, а также обслуживание и сопровождение клиентов.

Таким образом, изначальное штатное расписание ошибочно и должно быть увеличено минимум на 6 человек:

Количество Оклад Итого, руб.

Управляющий

30 000

30 000

Менеджер

20 000

40 000

Старший смены

17 000

51 000

Уборщик

12 500

150 000

Итого

271 000

Увеличение фонда оплаты труда на 47,2% в итоге приводит к большим затратам, снижая доходную часть и отодвигая во времени точку окупаемости проекта. Кроме того, увеличенные затраты требуют и большего финансового оборота, а следовательно и эффективного рекламного и маркетингового планирования.

Медиапланирование

Рассматривая план продвижения услуг, можно видеть заложенную организационную ошибку в распределении приоритетов. Наиболее интересным потребительским сегментов для клининговой компании является производственная и офисная прослойка — те юридические лица, которые могут оформлять длительные контракты, обеспечивая стабильный вал. Правильное распределение приоритетов указано в графике структуры доходов в ранжировании от потребителей:

Структура выручки в ранжировании по группам потребителей

Таким образом, тот инструментарий, что указан в бизнес-плане (реклама на радио и интернет площадках), на который делается основной информационный акцент – нежизнеспособен. Он ориентирован на частных клиентов, которые не имеют существенной финансовой ценности для предприятия.

Привлечение юридических лиц обеспечит менеджер по работе с корпоративными клиентами и наружная реклама (наружные носители включены в маркетинговый план).

Таким образом, изменяя организационные недоработки, можно рассчитывать на увеличение жизненного потенциала проекта.

Возможности и потенциал клининговой компании

  1. клининговый бизнес в России находится в стадии активного развития и роста, сама услуга уже не является новой, она хорошо знакома потенциальному потребителю и имеет положительный опыт применения в центральных регионах и мегаполисах;
  2. учитывая, что основным заказчиком клининговых услуг являются юридические лица, при должной подготовке и высоком уровне корпоративного обслуживания, можно рассчитывать на долгосрочные контракты по обслуживанию офисов и производственных территорий. Это позволит обеспечить компанию стабильным доходом;
  3. сама услуга тесно связана с бытовой и технической эксплуатацией зданий, поэтому ассортиментный ряд может быть расширен следующими работами:

    оперативная уборка после строительных, ремонтных, демонтажных работ;

    дезинфекция, дезинсекция, дератизация;

    кварцевание, стерилизация;

    замена напольных покрытий;

    чистка систем коммуникации (вентиляций, дымоходов, отопления и тд.) и мн.др.
    Также развитие ассортиментных предложений может быть в плоскости создания ряда надомных услуг (домашний персонал – горничные, сиделки, садовники, покара, гувернантки и т.д.)

  4. поскольку конечный продукт (чистота) тесно связана с состоянием здоровья человека, можно проводить партнерского сотрудничество с больницами, поликлиниками, медицинскими центрами по продвижению трендовой моды на услугу;
  5. наличие сезонности бизнеса (осенне-зимний период и сезон отпусков) позволяет использовать временное снижение спроса для организации тренингов и обучающих программ для персонала.
  6. создание программы лояльности для юридических лиц (снижение стоимости в зависимости от срока сотрудничества) позволит организовать цепные повторные продажи.

Факторы риска и угрозы

Фактором риска может служить невысокая численность города N (390 тыс человек). Около 100-100 тысяч домохозяйств и, в процентном соотношении, примерно 30 тысяч офисных и производственных помещений являются малым рынком для деятельности нескольких обслуживающих компаний, а, следовательно, появление конкурентов может служить ощутимой опасностью. Сейчас конкуренция отсутствует, и запуск клининговой компании будет уникальным предложением для города N.

В бизнес-плане выделены следующие риски (дополним их объективными очевидными угрозами):

Риск Описание угрозы Нивелирование

Внешние риски (макросреда)

Налоговые риски

Изменение в системе налогообложения может снизить доходность проекта

Риски имеют малую степень вероятности и не требуют программы антикризисного противодействия

Изменение в законодательстве

Снижение степени свободы деятельности и ограничение развития

Повышение производственной себестоимости

Увеличение стоимости продукции и снижение маржинальной части дохода

Создание запаса наценки на производственную себестоимость, которая сможет компенсировать увеличение расходов без повышения отпускной цены

Открытие в городе N прямых конкурентов

Потеря части клиентов, увеличение расходов на рекламное и маркетинговое продвижение

Активная работа с потребителем в течение первого года работы организации, наработка клиентской базы. Оформление договоров эксклюзивного обслуживания

Внутренние риски (микросреда)

Низкий уровень компетенции собственного персонала

Риск может привести к снижению продаж, низкой степени удовлетворённости покупателя и усилить риски конкурентной борьбы

Созданием эффективной системы обучения и мотивации персонала.

Сезонность бизнеса

Снижение продаж в низкий сезон, повышение доли затрат на содержание персонала, снижение амортизации основных средств

Создание акционных предложений в период низкого сезона, организация времени слабой загрузки с помощью отпусков или обучения персонала

Резюме анализа

В нынешнем состоянии бизнес-план требует доработки и изменения всех организационных несоответствий, которые напрямую влияют на окупаемость проекта в целом. Необходимо произвести перерасчет структуры распределения денежных средств и прибыльности деятельности.

Кроме того, учитывая ядро целевой аудитории – юр.лица, следует внимательно отнестись к формированию уникального торгового предложения, ассортимента услуг и карт обслуживания.

Для начала работы над организацией клинингового предприятия требуется:

  • создать полный ассортимент услуг с детализацией стоимости и систему скидок;
  • пересмотреть штатное расписание и изменить расчеты согласно новым показателям затратной части;
  • разработать прицельную маркетинговую и рекламную стратегию вывода услуги и ее продвижения, рассчитать реальную стоимость рекламы, включить затраты в структуру расходов;
  • определить экономическую целесообразность бизнеса и срок окупаемости в изменившихся условиях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *