Настройка организационной структуры под разработанную стратегию

Москва Организационная структуризация. Анализ и оптимизация организационной структуры.

Даты проведения:

16-17 октября 2007 г.
10-11 декабря 2007 г.

Построение оптимальной организационной структуры, способной эффективно поддерживать текущие бизнес-процессы предприятия и реализацию его стратегических целей, является одной из важнейших задач современного управления, правильное решение которой значительно повышает эффективность бизнеса.

Данный семинар-практикум дает участникам комплекс знаний и инструментов, необходимых для построения эффективной организационной структуры современного предприятия. Участники получат практические технологии анализа и оптимизации оргструктуры, основанные на многолетнем опыте работы консультантов компании, опробованные и усовершенствованные в процессе реализации большого количества проектов по оптимизации организационных структур на российских предприятиях.

На семинаре рассматриваются методы и инструменты диагностики организационной структуры, правильного распределения ответственностей за процессы и функции, оптимизации взаимодействий, «настройки» оргструктуры под стратегию компании, разработки и внедрения структурных регламентов. Также рассматриваются методы разработки ключевых показателей деятельности структурных подразделений – KPI(d), ресурсного планирования и оптимизации численности персонала структурных подразделений.

Рассматриваются технологии и «подводные камни» процесса организации и реализации проекта по оптимизации структуры предприятия, а также практические приемы управления изменениями при внедрении результатов данного проекта в компании.

На семинаре проводятся практические занятия по анализу и разработке организационной структуры с использованием специализированных программных средств.

Семинар-практикум разработан для руководителей и специалистов, занимающихся совершенствованием и развитием деятельности как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных структурных подразделений.

Содержание семинара — практикума:

1-й день

  • Классика построения организационных структур
    Системный подход к построению эффективного предприятия. Взаимосвязь стратегии с организационной структурой. Базовые варианты организационных структур. Эволюция оргструктур в зависимости от стадии развития компании. Типовые недостатки и проблемы оргструктур российских компаний.
  • Организационная структуризация и диагностика компании
    Структурно-функциональная неупорядоченность и ее проявления. Идентификация бизнес-процессов и функций. Описание организационной структуры и распределения ответственности. Разработка органиграмм и матриц ответственности. Диагностика состояния организационной структуры.
  • Техники анализа и оптимизации организационной структуры
    4 уровня оптимизации организационной структуры. Оптимизация горизонтальных и вертикальных взаимодействий в организационной структуре. Оптимизация взаимодействия с внешней средой и человеком. «Настройка» организационной структуры под разработанную стратегию. Базовые варианты реструктуризации.

  • Оптимизация горизонтальных взаимодействий в оргструктуре
    Как правильно распределить ответственность в компании за выполняемые процессы и функции. Оптимизация верхнего и нижнего уровней оргструктуры. Функциональные, продуктово-рыночные и матричные типы организационных структур. Процессные, проектные и смешанные организационные структуры. Преимущества и недостатки. Области применения. Методы, основные инструменты и примеры оптимизации организационных структур. Настройка системы прав и ответственностей. Измерение, анализ и повышение качества ответственности.

2-й день

  • Построение вертикальной иерархии в организационной структуре
    Уровни организационной структуры компании. Вертикальное распределение ответственности. Норма управляемости. Плоские и иерархические структуры. Оптимизация масштаба управления. Оргструктурные пропорции. Оптимизация вертикальной иерархии. Как наладить эффективную систему управления и контроля, избежав чрезмерной бюрократии.
  • Ресурсное планирование и оптимизация численности персонала структурных подразделений
    Каскадирование стратегический целей и разработка ключевых показателей деятельности структурных подразделений – KPI ( d ). Разработка операционных норм работы подразделений. Наблюдение, фотография рабочего дня и тайм-функциоанльный анализ. Ресурсное планирование и оптимизация численности персонала. Измерение и повышение индекса гибкости подразделений – UNV .
  • Разработка организационных регламентирующих документов
    Выбор степени гибкости и формализации при построении оргструктуры. Правильный подход к разработке и внедрению структурных регламентов. Как разработать Положение об оргструктуре, Положения о подразделениях и Должностные инструкции? Применение технологий бизнес-инжиниринга для разработки регламентов. Контроль выполнения должностных обязанностей и организация обратной связи через систему контроля и мотивации.
  • Организация проекта по оптимизации оргструктуры. Практические приемы управления изменениями
    Правильная технология реализации проекта по оптимизации оргструктуры. Где могут быть подводные камни и как их обойти? Основные приемы и мероприятия по уменьшению сопротивлений. Применение программных средств структуризации, анализа и оптимизации оргструктуры.

Авторы и ведущие семинара-практикума:

Ковалев Сергей Михайлович — Генеральный директор консалтинговой компании » Бизнес-инжиниринговые технологии «, ведущий консультант по стратегическому управлению, реструктуризации предприятий, внедрению систем сбалансированных показателей — BSC/KPI, процессного управления и управления проектами.

Д.Е. Егоров Консультант группы компаний ИНТАЛЕВ ®, кандидат педагогических наук
А.В. Станин Начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятий, вопросам организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Количество публикаций на эту тему весьма и весьма значительно.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности повышения эффективности за счет материальных затрат ограничены, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ею ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Однажды руководитель организации приходит к мысли о необходимости сокращения управленческого персонала. И в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличия на предприятии лишних функций или о том, что каких-то функций, наоборот, не хватает для нормального функционирования, а затем, и о том какие подразделения и сколько человек их выполняют. Особенно если на очередном совещании кто-либо заявляет: «я не должен этим заниматься, это не моя функция», а регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

Применение современных технологий управления, таких как аутсорсинг, в том числе его разновидности связанной с аутсорсингом персонала — аутстаффингом, также крайне требовательно к формализации процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений, трудно, если вообще возможно, определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов. Как следствие, оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала зачастую осуществляется скорее лихим кавалерийским наскоком, отсекая части организации одним взмахом управленческой шашки, нежели аккуратной работой хирургического скальпеля организационного развития, иссекающего излишние образования.

Конечно кавалерийская борьба с «организационным ожирением» выглядит эффектно, но чревата потерей жизненно важных функций, а «жирок», поскольку не до конца ясно, что контролировать, нарастет. «Тонкая» работа требует наличия качественного описания.

К сожалению, часто регламенты, существующие в организации (в небольших компаниях функциональность, как правило, регламентируется на уровне должностных инструкций, в крупных компаниях — в Положениях подразделений), в силу отсутствия жестких правил описания и особенностей естественного языка описания не позволяют обеспечить качественной информацией для принятия управленческих решений.

Подход и методика, предлагаемые в данной статье, не претендуют на революционность. Они родились в результате попытки применить теоретические, описанные в литературе подходы в практике управления системой управления одной из крупнейших автомобилестроительнных компаний России, как продукта решения проблем, связанных с осуществлением организационных изменений, и ориентированных на практическое применение.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций, крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, которая требует регламентации и описания, позволяющего избежать дублирования, либо его (дублирования) выявления, если оно было допущено.

Детальное, скрупулезное регламентирование средствами естественного языка неизбежно порождает вал документов, дополнительные трудозатраты по их составлению, согласованию и контролю исполнения. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, что, при десятках подразделений, делает систему чересчур сложной, практически не поддающейся описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в т.ч. отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания, наличие которого позволяет:

  • однозначно определить границы полномочий и ответственности;
  • провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг;
  • формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
  • контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач необходим инструмент, который бы позволил:

  • Во-первых, получать описания системы управления необходимой степени детализации;
  • Во-вторых, выявлять возможное дублирование функций или, наоборот, разрывы в их выполнении;
  • В-третьих, сохранить естественный язык описания функций, не критичный к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

На решение этих задач направлена методика, разработанная авторами. Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуры из действующей организационной структуру, проводить ее анализ и проектировать на основе этого анализа необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и, по умолчанию, предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, то есть функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то, что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным в крупной компании, неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие, означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое осуществление управления деятельностью экономической службой, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, последний изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем, и противопоставляется функциональному, как более прогрессивный и эффективный. Подробный сравнительных анализ функционального и процессного подходов не входит в проблематику, рассматриваемую в рамках настоящей статьи, поэтому, чтобы обозначить позицию авторов по данному вопросу, сошлемся на мнения современных авторов, которые мы разделяем.

В.В. Репин и А.Ю. Сооляттэ классифицируют существующие взгляды на процессный подход следующим образом:

1. Процессный подход применяется на уровне анализа и оптимизации цепочек создания ценности компании.

2. Под процессным подходом понимается управление процессами на межфункциональном уровне.

3. Процессный подход трактуется как стыковка процессов, выполняемых структурными подразделениями.

4. Процессный подход представляется как управление операционными цепочками (Work Flow).

Оценивая их системность подхода к бизнесу компании и эффекты, которые могут быть получены при применении тех или иных версий процессного подхода, авторы приходят к выводу, что наиболее системным и эффективным с точки зрения бизнеса компании является подход, основанный на использовании цепочек создания ценности. Остальные подходы потенциально не могут дать такого эффекта и таких крупных стратегических выигрышей.

Мы считаем, что для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

В. Евдокименко пишет, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживаются именно такого понимания процессов и функций. Он дает следующие определения данных понятий:

Функция — это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос «что делать».

Бизнес-процесс, в свою очередь, — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать».

В существующей организации процессы управления протекают в действующей организационной структуре, поэтому отправной точкой для анализа и реструктуризации может и должна выступать функционирующая организационная структура.

При работе над разработкой методики мы эмпирически пришли к методу структурирования описания функции, который в литературе описан как «фунционально-структурный подход» (ФСП), который является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании.

Основные положения ФСП в сжатом виде заключаются в следующем:

1. Функционально-структурный поход ориентирует, в первую очередь, на круг задач организации с учетом существующих процессов и закономерностей их развития.

2. Функционально-структурный подход в своей основе опирается на представление о нормативном характере функций организации (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Первичность функционального назначения организационной единицы по отношению к ее структурной организации. «Функция первична, структура вторична». Структура организации определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. Любая функция подчинена цели существования и функционирования организации.

5. Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции организации, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D,G,H)

где, F — функция;

D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G — указание объекта (объектов), на которые направлено действие;

H — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые были закреплены в стандарте предприятия, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

  • для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;
  • действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным. Например: «организовывать…», «организовать…», «организация…»;
  • под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;
  • описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;
  • функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах Положения о подразделении: Цель подразделения, Задачи подразделения, Функции подразделения. Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой создавалось или создается подразделение.

В разделе «Задачи подразделения» ОБЪЕКТ функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, создавая таким образом иерархию объектов организации.

В разделе «Функции подразделения» ДЕЙСТВИЕ, описанное в целевой функции, декомпозируется на составляющие его элементы, порождая иерархию действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться.

В регламентных документах на настоящий момент разрешены два принципа декомпозиции действий — по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например: конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций организации может быть описана совокупностью трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификатор действий и объектов.

Функциональная структура может быть описана как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором ДЕЙСТВИЙ и иерархическим классификатором ОБЪЕКТОВ. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае, если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае, иерархия ОБЪЕКТОВ извлекается из целей подразделения, а ДЕЙСТВИЯ — из раздела «Функции».

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.), на основе которых можно построить структуру функций на уровне организации.

Структура функций может быть представлена в виде двухмерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (см. рис. 2)

В случае, если наименование ОБЪЕКТОВ различных организационных структур и ДЕЙСТВИЯ полностью совпадают, — это позволяет сделать вывод о наличии дублирования функций.

В случае, если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции.

Выявленные дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основании матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ERP-системах и для контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения удобно использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше — BPM.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры предприятия: формулируется целевая функция вышестоящего подразделения, далее на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам, формируются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем, при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по ОБЪЕКТУ (см. рис. 3).

На основе этого структурирования формируется описание функций, выполняемых подразделением.

Вместо заключения или «мысли вслух»

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. На сегодняшний день наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов — ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), — которые позволяют ее однозначно описывать.

Назрела необходимость создания подобного стандарта и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят скорее рамочный концептуальный характер. Описанная в данной статье методика рассматривается нами как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

Версия для печати

ВВЕДЕНИЕ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1 Понятие организационной структуры управления

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления организацией, одной из центральных задач которой является создание необходи­мых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой органи­зации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры орга­низации. Культура как сложившаяся в организации система ценно­стей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организа­ционной структурой .

1.1 Значение организационной структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные .

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни­телей; установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. При­ведем определение наиболее важных понятий, имеющих непос­редственное отношение к построению структуры управления .

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

1.2 Тип организационной структуры управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структу­ры управления, которые получили название иерархических .

Концепция иерархической структуры содержит следующие принципиальные положения:

  1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

  2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

  3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

  4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

  5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

1.2.1. Линейная структура

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 1). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления .

Рисунок 1 – Линейная структура управления

1.2.2 Линейно-функциональная структура

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании линейной и штабной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис.2).

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению новых высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствии гибкости и динамичности, что затрудняет достижения поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Поэтому, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной .

Руководитель организации

Проектирование организационно-штатной структуры

Настоящий стандарт устанавливает принципы формирования и реструктуризации подразделений ООО "ХХХ".

Формирование и изменение структуры подразделений ООО "ХХХ" осуществляется на основании следующих принципов:

1.  Организационно-штатные изменения подразделений Компании от отдела и выше рассматриваются на основании стратегического планирования на следующий год и утверждаются Советом Директоров совместно со Стратегическим планом на год.

Формирование нового подразделения осуществляется исходя из функционально-численного состава подразделения. Параметры, определяющие статус подразделения, приведены в Приложении № 1 к настоящему стандарту. Реструктуризация подразделения становится возможной в случае значительного превышения допустимого численного состава и повышения функциональной значимости подразделения. Отклонения от настоящего стандарта по присвоению статуса подразделению допускаются в случаях высокой функциональной значимости или высокой степени финансовой ответственности рассматриваемого подразделения. Все отклонения рассматриваются в индивидуальном порядке и обязательны для согласования с Президентом «ООО "ХХХ"». Настоящий стандарт распространяется на подразделения Головного предприятия и не проецируется на структуру филиалов ООО "ХХХ". Присвоение статуса подразделениям ООО "ХХХ", введение новых подразделений и проведение структурных изменений утверждаются Генеральным Директором ООО "ХХХ" (от отдела и выше по предварительному согласованию с Президентом «ООО "ХХХ"»).

Организационно-штатное деление осуществляется по следующему порядку:

В непосредственном подчинении Генерального Директора находятся:

-  Функциональные директора,

-  Подразделения, деятельность которых не входит в сферу ответственности Функциональных директоров.

2.  В состав функционального блока (сферы ответственности Функционального директора) могут входить:

-  Департаменты,

-  Управления,

-  Отделы,

-  Службы (вне Управлений или Отделов),

-  Группы (вне Управлений или Отделов).

В состав Департамента могут входить:

-  Управления,

-  Отделы,

-  Службы (вне Управлений или Отделов),

-  Группы (вне Управлений или Отделов),

-  Иные, менее крупные подразделения (подгруппы).

В состав Управления могут входить:

-  Отделы,

-  Службы,

-  Группы,

-  Иные, менее крупные подразделения (подгруппы).

В состав Отдела могут входить:

-  Службы,

-  Группы,

-  Иные, менее крупные подразделения (подгруппы).

В состав Службы могут входить:

-  Группы,

-  Иные, менее крупные подразделения (подгруппы).

В состав Группы могут входить менее крупные подразделения (подгруппы). В подчинении Генерального Директора, Функционального директора, а также в структуру Департамента или Управления могут входить зависимые юридические лица. Сфера ответственности и направление функционального подчинения данных юридических лиц, зависят от функционального направления их деятельности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *