Модель компетенций

Развитие сотрудников. Как автоматизировать процесс

Развитие персонала в организации должно быть связано с теми целями, которые ставит перед собой бизнес. HR-специалисту, отвечающему за развитие персонала, необходимо четко понимать какие компетенции необходимы сотрудникам на данном этапе и могут потребоваться в ближайшем будущем, исходя из стратегии развития предприятия.

Все компетенции принято делить на три группы: корпоративные (базовые компетенции для всех сотрудников организации), управленческие (для менеджеров среднего и верхнего звена), и профессиональные (функциональные знания и навыки, которые необходимы для выполнения задач на определенной должности).

Набор компетенций для разных сотрудников может отличаться. Он зависит от целей и задач, которые стоят перед сотрудником на определенный период. Определить модель компетенций возможно, взяв за основу ключевые показатели эффективности (количественные и качественные критерии), определенные для его должности.

Показатели эффективности являются важным инструментом в управлении персоналом, применяемым для повышения результативности и вовлеченности сотрудников. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют определить границы ответственности специалиста и привязать вознаграждение к результату. Но этого недостаточно чтобы получить долгосрочный и устойчивый рост бизнес-показателей. Сотрудники также должны понимать, каким образом они могут создавать нужный бизнесу результат, как и за счет чего они могут влиять на свои KPI. Развитие и обучение персонала призвано помочь сформировать или развить необходимые компетенции сотрудников, чтобы эффективно справляться со своими функциональными обязанностями. Очевидно, что KPI-управление – это первое, что необходимо внедрить для бизнеса, но это только первый шаг в решении задачи роста эффективности персонала.

Мы предлагаем методику, которая позволяет сформировать модель компетенций сотрудников, основываясь на системе KPI-управления.

Например, вы поставили задачу увеличения «среднего чека» в торговом зале, или показателя «рост конверсии» в отделе продаж. В лучшем случае, только 10% ваших сотрудников смогут самостоятельно найти способ увеличить средний чек, или повысить конверсию (удержание клиентов). Остальным сотрудникам необходимо помочь сформировать для этого нужные компетенции. Это может быть разработка и внедрение новых скриптов в общении с клиентами, а, возможно, и новый навык по работе с возражениями клиентов.

Однако, прежде чем заниматься обучением – необходимо понять, у кого нужная компетенция развита слабо. На этом этапе мы подходим к необходимости проведения оценки по компетенциям для того, чтобы выявить области развития конкретного сотрудника.

Процедура оценки может быть вводной (при поступлении на работу нового сотрудника, при его введении в должность), а может быть регулярной, которая проводится с запланированной периодичностью. На основании результатов оценки при вводе в должность, HR-специалист формирует адаптационный план для нового сотрудника. В этот план может входить набор инструктажей, личностных и профессиональных тестов.

При проведении регулярной оценки, определяются недостающие или недостаточно развитые компетенции сотрудника, для него формируется индивидуальный план развития (ИПР). Сюда же традиционно относятся процедуры ассессмента, оценки на предмет соответствия его текущей должностной позиции, или позиции кадрового резерва (с целью опережающего развития).

Индивидуальные планы развития формируются следующим образом:

— 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в учебной группе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.

— 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.

— 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

В дополнение к ИПР могут проводиться регулярные обязательные процедуры, связанные с повышением квалификации или переаттестацией сотрудников. Опираясь на результаты оценочных процедур, HR-служба формирует общий план развития по компании в целом (годовой, квартальный или месячный), и ИПР для отдельного специалиста с учетом недостающих у него компетенций. Имея такой план развития, сотрудник видит все свои учебные и развивающие мероприятия, может через веб-портал получать доступ к учебным материалам, проходить дистанционное обучение или участвовать в контрольных мероприятиях (тестирования, опросы). Кроме того, система позволяет управлять наставничеством для стажеров и новичков. Результаты тестирования полученных знаний попадают в профиль личных компетенций сотрудника, который доступен для его руководителя и для HR-специалиста.

Когда у сотрудника подходит дата запланированного обучения в виде тренинга, или в учебной группе, непосредственный руководитель получает от системы уведомление об этом, и может более эффективно распределить нагрузку и рабочее время, чтобы учебный план был выполнен.

Как видно выше, 90% развития сотрудника происходит при поддержке непосредственного руководителя, наставника и коллег. В результате растет уровень профессиональных знаний, улучшаются навыки персонала, повышается уровень компетенций и результативность работы. И возникает закономерный вопрос — как понять, есть ли рост у специалиста в процессе обучения и насколько?

Чтобы ответить на этот вопрос, после прохождения обучения и формирования навыков, необходимо организовать оценку полученных навыков и тестирование. Назовем два известных и эффективных способа оценки персонала. Это «ассессмент-центр» и «оценка 360». Коротко напомним, что они из себя представляют.

Ассессмент-центр (assessment center) — это процедура, в ходе которой сотрудник выполняет набор тестовых заданий. Это могут быть деловые кейсы, ролевые игры, индивидуальные упражнения, позволяющие продемонстрировать профессиональные компетенции, подлежащие оценке.

Важную роль в проведении ассессмент-центра играет участие «наблюдателей». Ими могут быть приглашённые консультанты, специалисты HR-отдела, руководители среднего звена. При выставлении оценок «наблюдатели» используют оценочные шкалы, специально разработанные для каждого навыка.

Оценка «360 градусов» — это оценка компетенций специалиста его руководителем и коллегами, подчиненными (если оценка делается для руководителя), клиентами и поставщиками, и наконец, самим сотрудником.
Как видим, обе процедуры оценки весьма трудоемкие. В обоих случаях, большая часть нагрузки ложится на HR-специалиста и непосредственного руководителя сотрудника. Задача HR-а в этом случае заключается в том, чтобы вовлечь и мотивировать участников оценки, правильно организовать работу в условиях их высокой загруженности операционными задачами.
Второй негативный момент – это трудоемкость процедуры администрирования, часто растянутая во времени, что мешает текущей деятельности HR-служб. Кроме того, процедурам оценки могут противодействовать руководители среднего звена и рядовые специалисты, потому что не видят в них ценности, не видят связи между проводимой оценкой и собственным развитием.

И третий важный аспект. Меняются рыночные условия, а вместе с ними бизнес-цели, меняются KPI, как следствие – меняются модели компетенции (есть мнение экспертов, что часть компетенций полностью устаревает за 3-4 года). Да и сами сотрудники тоже меняются. Возникает потребность проводить новые развивающие мероприятия для сотрудников с учетом новых вызовов, бизнес-целей и KPI. Значит, если вся система обучения и развития персонала разработана в документальном (не автоматизированном) виде, через полгода она может просто устареть, а затраты на развитие и обучение сотрудников окажутся неэффективными.

Иначе обстоит дело при использовании автоматизированной системы «ТопФактор:Управление талантами». Эта система содержит полную информацию по уровню результативности сотрудников, их потенциалу, уровню развития компетенций сотрудников, работающих в организации. Система позволяет решать весь комплекс задач, связанных с оценкой и развитием персонала при минимальных трудозатратах HR-специалиста, сохраняя и накапливая историю по развитию компетенций сотрудника в его профиле внутри системы. Сам сотрудник через веб-портал может видеть не только информацию по исполнению своих KPI, индивидуальном плане развития, но и получить доступ к обучающим материалам и прохождению нужных тестов.

Автоматизированная система предоставит руководителю полную картину по управлению талантами в организации: уровню вовлеченности сотрудников и имеющимся кадровым рискам, а также по тому, насколько эффективно используются финансовые затраты на оплату труда и развитие персонала.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет

Библиографическое описание:

Ключевые слова: персонал, мотивация, профессиональная компетентность, развитие профессиональной компетентности.

В последнее время приоритетное значение в организации уделяется теориям мотивации, конкретным методам и принципам стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда. Здесь мотивационный аспект играет значительную роль, так как готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Способы, определяющие целенаправленное и разумное воздействие на персонал через понимание мотивов его деятельности и развития творческой инициативы, сегодня являются одной из сложнейших задач в организации. Все чаще идет речь о создании действенной модели мотивации, которая способствует повышению результативности, производительности труда и улучшению качества работы.

В Российский организациях значительно повысился интерес к профессиональной компетентности персонала на основе личностно-мотивационного аспекта управления, которая помогает руководящему составу организации заинтересовать сотрудников выполнять свои функциональные обязанности эффективно в направлении достижения поставленных оперативных, тактических и стратегических целей. Руководителю сложно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций, практических способов и механизмов мотивации людей. В связи с этим возможно предположить, что процесс развития и совершенствования профессиональной компетентности будет способствовать повышению уровня мотивационной среды в организации.

Одной из особенностей управления персоналом является возрастающая роль личности работника, а именно к его уровню профессиональной компетентности. Одним из факторов, влияющих на уровень мотивации, является процесс развития профессиональной компетентности персонала. Профессиональная компетентность персонала это — совокупность профессиональных знаний, умений, навыков приобретаемых в процессе трудовой деятельности персонала, которые способствуют выполнению функциональных обязанностей с высокой продуктивностью. Процесс ее развития и совершенствования понимается как целенаправленная деятельность сотрудника по приобретению определенных компетенций в соответствии с современными условиями труда и предъявляемыми профессиональными требованиями.

Мотивация и влияющая на нее развитие профессиональная компетентность персонала к достижениям результатов служат связующим звеньям, объединяющим все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

В научных работах отсутствуют разработки системных программ развития и совершенствования профессиональной компетентности, не представлены пути повышения трудового потенциала посредством мотивационного вмешательства, направленного на развитие профессиональной компетентности работников организации. Для того чтобы повысить уровень мотивации посредством развития профессиональной компетентности, необходимо разработать определенную систему вознаграждений как материальных, так и нематериальных за счет профессиональной инициативы персонала в повышении уровня своего профессионального развития. В данную систему, например, необходимо будет включить: материальное вознаграждение, карьерное продвижение и другие способы вознаграждения, в зависимости от уровня профессиональной компетентности персонала.

Продолжая мысль мотивационного подхода в развитии профессиональной компетентности, персонал, рассматривая свою работу, оценивает возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него профессиональных знаний, практического опыта, интеллектуальных, организаторских и творческих способностей в организации. В результате положительной оценки у работника формируется мотивационный настрой на повышение профессиональной компетентности, что будет являться результатом его стабильной работы.

В основе теории «Z», которая была разработана Уильяма Оучи, лежит предположение о том, что люди по природе нуждаются в профессиональном росте, развитии и применении своих знаний, умений и способностей в процессе трудовой деятельности. При этом, работники стремятся и к общественному признанию своих знаний, умений и достижений. Стремление к повышению профессионального уровня делает человека настоящим профессионалом, для которого важна осмысленная, продуктивная и интересная работа, и определенная степень автономности при выполнении своих функциональных обязанностей. Поэтому он больше реагирует на творческие идеи, нежели на установленные процедуры и приказы, и стремиться к расширению круга своей ответственности и автономии .

С аккумулированные работником профессиональные компетенции, согласно взглядам представителей теории человеческого капитала (А. Смита, Г. Беккер, Дж. Минсер, Т. Шульц и др.) являются особой формой капитала, приумножение которого одинаково целесообразно как для работника, так и в целом для организации. Здесь одной из особенности мотивационного потенциала, будут являться результаты накопленной профессиональной компетентности, которые отражаются на производительности труда и увеличивают финансовую прибыль всей организации. Такая тенденция к накоплению профессиональной компетентности со стороны персонала стимулирует в получении нового запаса знаний, навыков и мотиваций, для того чтобы его можно было эффективно применить .

В связи с тенденцией морального износа профессиональной компетентности за счет появления новой продукции или рождением современных технологий, вытесняющих и сокращающих старые рабочие места, вопрос о мотивационном аспекте является актуальным. Это способствует необратимому обесцениванию определенных блоков трудовых знаний и навыков. Для того чтобы избежать данный отрицательный процесс, который влияет на моральный износ профессиональной компетентности, необходимо регулярно инвестировать в подготовку, переподготовку и квалификацию персонала в течение всей их трудовой жизни, так как более высокий и долговременный эффект приносят более качественные и длительные инвестиции .

Развитие профессиональной компетентности условно представляется в рамках трех векторов:

В современных организациях проявляется тенденция понижения темпов развития профессиональной компетентности сотрудников, в отдельных коллективах усиливаются факторы демотивации. Для более 50 % работников заработная плата теряет стимулирующие функции. Сотрудники организации постепенно снижают качество труда, работают ниже своих возможностей, не проявляют творческой активности, не стремятся развивать и совершенствовать трудовой процесс, не получают удовлетворение от процессов трудового взаимодействия. Данные факторы характеризуются резким снижением мотивационных основ трудовой деятельности работников. Преодоление выявленных негативных тенденций можно также связать с неполноценным уровнем профессиональной компетентности и трудовой незаинтересованности.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения, которые инициируют активную учебно-познавательную деятельность работника, мотивацию, организационную культуру, профессиональную идентичность, развивают его личностные качества, позволяют построить индивидуальную траекторию развития профессиональных компетенций работников.

Современные условия диктуют необходимость перехода к системной модели программного развития профессиональной компетентности персонала организаций. Новый системный подход предусматривает: 1) модернизацию традиционной системы образовательного развития профессиональной компетентности; 2) формирование профессионально-адаптивной системы образовательного коучинга посредством организации комплексного сопровождения трудового профессионального развития персонала организации, а также внедрение проектов социально-культурного и мотивационного развития профессиональной компетентности работников.

Модернизация традиционной системы образовательного развития профессиональной компетентности определяет три важнейших направления:

  1. Внедрение интегрированного механизма взаимосвязи потребностей хозяйственной организации в той или иной системе компетенций работников и оптимизации образовательных программ формирования профессиональной компетентности.

  2. Готовность к непрерывному поиску нового, экономически актуального знания, грамотному осуществлению информационных процессов, что является основой профессиональных компетенций работника.

  3. Квалифицированная профессиональная деятельность предполагает необходимость развития не только формальных профессиональных знаний, умений, навыков, но и мотивационного потенциала.

Формирование профессионально-адаптивной системы образовательного коучинга посредством организации комплексного сопровождения трудового профессионального развития работников организации включает в себя три важнейшие подсистемы:

  1. Разработка и реализация в рамках хозяйственной организации самостоятельного проекта, направленного на активизацию процесса усвоения и обновления профессионального опыта работника.

  2. Формирование социально прозрачной системы социальной оценки и перспектив развития профессиональной компетентности работников организации.

  3. Обеспечение составления обобщенного социально-профессионального портрета различных групп работников, определение круга их профессиональных интересов, проблем и мотиваций, а также готовности к восприятию новых знаний и их применению в социокультурной и трудовой практике .

Таким образом, можно предположить, что дополнительные пути развития и совершенствования профессиональной компетентности способствуют созданию благоприятного образовательного климата организации, который напрямую влияет на повышение эффективности труда, изменению модели трудового поведения с экстенсивного в интенсивный, а также уровню мотивационного фона. Рассматривая значение развития профессиональной компетентности персонала и самой организации, позволяет сделать вывод о том, что развитие и совершенствование профессиональной компетентности является естественной потребностью персонала и способствует повышению уровня мотивации. Однако для того, чтобы данная потребность стала у работника ведущей, требуется создание необходимых организационно-образовательных условий в организации.

Литература:

Елена Семеняк, HR-Portal

Несмотря на то, что сам автор адресует свою статью «неспециалистам», уверены, она будет полезна и профессиональным эйчарам. Напоминаем, что мы многократно обращались в публикациях к тематике компетенций, т.к. считаем прояснение содержания этого понятия делом крайне важным для всей практики управления персоналом.

Приводим здесь ссылки на некоторые прошлые публикации по проблеме компетенций, которые, надеемся, помогут читателю сформировать свое понимание предмета дискуссии.

  • Angela Stoof, Rob L. Martens, Jeroen J.G. van Merrienboer, «Что есть компетенция? Конструктивистский подход как выход из замешательства.»
  • Редакция Ht.ru, А. Г. Шмелев, «Материалы круглого стола «Проблема компетенций в психологии и управлении персоналом»
  • Александр Горбачев, «Психологические тесты и компетенции»

Редакция HT.ru

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

  • говорит и выслушивает,
  • передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
  • проверяет понимание, выясняет позицию,
  • использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» — очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

  1. Корпоративные компетенции.
  2. Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

  3. Менеджерские компетенции.
  4. Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

  5. Функциональные, либо технические компетенции.
  6. Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

  • Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
  • Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

  • Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
  • В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0-й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню

Схема расчета балла

Оценка

«4» — Оптимальный уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 4.

Промежуточный уровень

Проявлены 75% индикаторов уровня 4.

3,75

Проявлены 50% индикаторов уровня 4.

3,5

Проявлены 25% индикаторов уровня 4.

3,25

«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.

«2» — Навык отсутствует

Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

  1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
  2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

  1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
  2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
  3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
  4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Саланова Ю.В. 1 Стеклова О.Е. 1 Чекин А.Н. 1 1 ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный технический университет» В данной статье проводится анализ роли и значения корпоративных компетенций сотрудников и типа корпоративной культуры для осуществления успешной деятельности компании. В настоящее время для сохранения преимущества организации на рынке необходимо должное внимание уделять стилю управления персоналом, типу корпоративной культуры, а также постоянному личному развитию и самосовершенствованию сотрудников. В статье проводится исследование корпоративной культуры в ООО «Юпитер-Лоджистик», которое основано на положении, что корпоративная культура является основой корпоративных компетенций. В результате исследования с помощью опроса работников компании по методике К. Камерона и Р. Куинна был выявлен преобладающий тип корпоративной культуры, который отличается от идеального. Это свидетельствует, что сотрудники по своей корпоративной компетенции не в полной мере соответствуют данному предприятию. В связи с этим даны общие и специальные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры и работы с корпоративными компетенциями сотрудников компании. 384 KB компетенция корпоративная культура корпоративные компетенции профиль компетенций модель компетенций 1. Володина Н. Модель компетенций – это не сложно // kadrovik.ru. – 2007. – № 6. – С. 26–29. 2. Камерон К., Куин Д.Н. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: 2001. – 289 с. 3. Ксенофонтова Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала // Управление персоналом. – 2009. – № 17. – C. 83–87. 4. Соломанидина Т.О. Организационная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами: дис. … д-ра эконом. наук / 08.00.05. – М.: 2003. – 302 с. 5. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Стив Уиддет и Сара Холлифорд: пер. с англ. Н. Друговейко. – 3-е изд. – М.: Изд-во ГИППО, 2009. – 228 с.

В настоящее время в современных организациях компетенциям отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется как в подборе персонала, так и при оценке персонала, а в некоторых организациях, на основе компетенций строится мотивационная политика персонала.

Формирование профиля компетенций связано с различными процессами происходящими в организации, её особенностями и пониманием важности данного процесса. Качество профиля определяется проработанностью каждого уровня компетенций.

Целью данной работы является выявление общей основы при формировании корпоративной компетенции как базы формирования профиля компетенций для сотрудников конкретной организации – ООО «Юпитер-Лоджистик».

Компетенция – это актуальная система знаний, умений, навыков, способностей, ценностей, личных качеств, необходимая не только для эффективного ведения профессиональной деятельности, но и для постоянного личного развития и самосовершенствования.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало – поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами в поисках способов прогнозирования эффективного выполнения работы сотрудниками.

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником дают его компетенции.

В настоящее время существует множество классификаций компетенций, как и подходов к изучению данного термина, но в рамках данной статьи нас будет интересовать следующая классификация

Корпоративные (или ключевые) – компетенции, поддерживающие ценности и миссию организации. Данные компетенции включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику организации и, как правило, применимы к любой должности в организации.

Управленческие – компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Часто управленческие компетенции используются для оценки руководителей.

Специальные (или технические) – компетенции, включающие в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, которые необходимы для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или разрабатываются под конкретные должности .

Исходя из данной классификации видно, что наиболее общим уровнем является уровень корпоративных компетенций. Он относится ко всем сотрудникам организации и должен формироваться у всех. Четко прослеживается, что корпоративные компетенции взаимосвязаны с корпоративной культурой и вытекают из нее. Под корпоративной культурой в данном контексте будем понимать систему ценностей, норм поведения и специфических культурных образцов, характерных для конкретной организации. Корпоративная культура формируется руководством, осознанно или нет, с помощью отбора персонала, соответствующего предпочтениям руководства, а также стандартов поведения, задаваемым им.

Таким образом, изучая идеальную и реальную корпоративную культуру, мы можем сформулировать перечень корпоративных компетенций, которые необходимы и присущи данной организации.

Для эффективного использования компетенции объединяют по общим признакам в отдельные группы (блоки), которые, в свою очередь, образуют модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимый работнику для решения стоящих перед ним задач, а также для наиболее эффективного выполнения определенной работы .

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать .

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий внешних клиентов.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории – кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Соответственно, первый этап, согласно данной технологии, должен включать в себя исследование корпоративной культуры. Корпоративные компетенции в идеале должны соответствовать желаемой корпоративной культуре, а корпоративные компетенции входят в состав профиля компетенций каждого сотрудника.

На предприятии ООО «Юпитер-Лоджистик» было проведено исследование корпоративной культуры, основанное на положении, что корпоративная культура является основой корпоративных компетенций.

Ульяновский ликеро-водочный завод, в настоящее время – ООО «Юпитер-Лоджистик» является одним из старейших российских производителей алкогольной продукции.

Ульяновский завод строго выполняет все требования Росалкогольрегулирования, особое внимание уделяется качеству ингредиентов, из которых производится продукция. Управление продажами осуществляется по принципу филиальной структуры с управляющим центром в Ульяновске.

Исследование проводилось с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна. В опросе участвовало 104 человека, это около половины всех сотрудников предприятия.

Методика К. Камерона и Р. Куинна определяет преобладающий тип корпоративной культуры среди четырех типов: клановой, адхократической, рыночной и иерархической культур.

Клановая (семейная) культура характеризуется фокусированием внимания на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут.

Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в «безответственный загородный клуб».

Диаграмма распределения оценок вида корпоративной культуры в ООО «Юпитер-Лоджистик»

Адхократическая культура проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач.

Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо «держать руку на пульсе».

Рыночная культура характеризуется повышенным вниманием к внешним позициям (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура фокусирует внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей .

На сегодняшний день на предприятии преобладает рыночная корпоративная культура (36 % ответов респондентов относятся к рыночной культуре, оценки бюрократической культуры составляют 27 %), что говорит нам о том, что предприятие фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Однако идеальная культура в представлении сотрудников руководства ориентирована на семейные ценности, сотрудничество и взаимную поддержку, хотя преобладание выбора клановой культуры невелико – 29 %, при том что следующая по предпочтению культура – рыночная – имеет 25 % выборов.

На предприятии идеальным образом руководителя должен быть человек, по мнению сотрудников, объективный и точный, избегающий использовать власть в своих интересах, требующий от подчиненных только того, что соответствует должностным обязанностям (45 %). Данный выбор больше соответствует бюрократической корпоративной культуре, которую выбрали меньшее число респондентов (в идеале – 24 %), чем рыночную (в идеале – 25 %).

На предприятии идеальный образ подчинённых для самих сотрудников человек ответственный и надежный, который выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника (51 %).

На предприятии конфликты между сотрудниками разрешаются лично самими конфликтующими сотрудниками, без чьего-либо участия (72 %). Наблюдается отстранение руководства от разрешения конфликтов, что не характерно для клановой культуры.

Наказание и поощрение зависит от воли руководителя, а не от установленных правил и норм (63 %), что в целом соответствует клановой культуре, о которой мечтают сотрудники. Об этом же свидетельствует то, что на предприятии любой сотрудник на предприятии не может свободно высказывать своё мнение о предприятии (47 %).

Руководство мало ориентируется (18 % – да и 37 % – нет) на мнение коллектива, или работникам ничего неизвестно, каким образом учитывает мнение работников руководитель (49 %).

На предприятии критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования труда сотрудникам не известны (36 %). Это не характерно для рыночной культуры.

Исследование корпоративной культуры предприятия ООО «Юпитер-Лождистик» с помощью методики Камерона – Куинна показало некоторое расхождение идеального и реального профиля корпоративной культуры, что говорит о том, что сотрудники по своей корпоративной компетенции не в полной мере соответствуют данному предприятию. Однако явного преобладания какого-то одного типа культуры не наблюдается, что говорит о слабости культуры, расплывчатости её рекомендаций, слабом влиянии её на поведение сотрудников. Опрошенные говорят об актуальной потребности в заботе, стабильности, теплой, дружеской обстановке, что характерно для работников в условиях кризисного состояния экономики.

Руководителям необходимо четко определить основное направление развития корпоративной культуры и укреплять соответствующие ценности и нормы поведения. В таком случае корпоративные компетенции будут достаточно хорошо сформированы и смогут регулировать поведение сотрудников в нужном направлении.

В работе был рассмотрен первый, наиболее общий уровень формирования профиля компетенций и самый первый этап и условия его формирования. Каждый этап необходимо обосновывать и сопоставлять с существующими условиями, целями, возможностями конкретной организации.

Рецензенты:

Лапин А.Е., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Экономический анализа и государственное управление», Институт экономики и бизнеса, Ульяновский государственный университет, г. Ульяновск;

Светуньков М.Г., д.э.н., профессор, директор Департамента программного планирования и оценки регулирующего воздействия Министерства экономического развития Ульяновской области, г. Ульяновск.

Библиографическая ссылка

Саланова Ю.В., Стеклова О.Е., Чекин А.Н. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В СООТВЕТСТВИИ С КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮПИТЕР-ЛОДЖИСТИК») // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8-2. – С. 427-431;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38914 (дата обращения: 29.09.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Expansion of the professional competencies of students

of pedagogical University in the framework of psychology of education

1 2 Romancov M. , Podnebesnyh E.

Расширение профессиональных компетенций студентов

педагогического вуза в рамках психологии образования

Романцов М. Г.1, Поднебесных Е. Л.

1Романцов Михаил Григорьевич /Romancov Mihail — профессор, доктор медицинских наук,

кандидат педагогических наук, кафедра естественных наук, Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Калининградской области Педагогический институт, г. Черняховск, кафедра педиатрии и детской кардиологии, Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северо-западный государственный медицинский университет имени И. И. Мечникова Министерства здравоохранения Российской Федерации, г. Санкт-Петербург;

2Поднебесных Елена Леонидовна /Podnebesnyh Elena — кандидат педагогических наук, доцент,

кафедра естественных наук, Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Калининградской области Педагогический институт, г. Черняховск

Аннотация: здоровье сохраняющее образование ориентировано на формирование ответственности к своему здоровью. В статье указывается на безопасность образовательной среды, на развитие антропологизации образования и формирование компетентностного подхода в современном высшем педагогическом образовании. Abstract: health education is aimed at preserving the formation of responsibility for their own health. The article points to the safety of the learning environment for the development of education and formation anthropologization competency approach in modern higher pedagogical education.

Ключевые слова: компетенции, компетентность, культура здоровья, образование, сохраняющее здоровье.

Keywords: competence, expertise, culture of health, education, preserving health.

Подготовка специалиста в вузе должна начинаться с формирования интегративных представлений о человеке, основанных на основополагающих принципах -системности, целостности, гуманизме, создавая базу для изучения дисциплин, рассматривающих человека в конкретных сферах его жизнедеятельности, таких как труд, семья, политика, экология, образование, культура .

Решение задач здоровье сохраняющего образования сводится к реализации единой системы междисциплинарного направления, ориентированного на понимание и решение проблем взаимодействия человека и окружающей среды, формирование ответственности к своему здоровью и окружающей среды. Основная цель такого образования — формирование культуры здоровья, посредством повышения здоровья сохраняющей компетенции, поддержание развития личности с выраженным полифункциональным профилем .

Новая парадигма образования, предполагает ориентацию на развитие личности, на введение проектных форм обучения, на увеличение доли в объеме часов на индивидуальные формы подготовки, на обеспечение индивидуальных траекторий обучения студентов, а в рамках психологии образования необходимо формировать

безопасность образовательной среды, развивать антропологизацию образования и компетентностный подход в современном высшем образовании .

Идеи педагогической антропологии, интенсивно развивающиеся в России в 60-х годах прошлого столетия (Н. И.Пирогов, К. Д.Ушинский), на многие десятилетия оказались неактуальны ни в теории, ни в практике отечественного образования, но в связи с гуманизацией общественного сознания идеи педагогической антропологии вновь стали востребованы. Основатели педагогической антропологии (О. Больнов) уверены, что педагогическая антропология — это педагогически ориентированная философская теория .

Великий немецкий философ И.Кант много уделял внимания разработке проблем педагогики, исходил из идеи «воспитуемости» человека, по его мнению, просвещение выводит человека из его природного существования, приобщает к культуре, воспитывает социальную дисциплину. Великий И.Кант писал о влиянии нравственного облика на устойчивость психосоматических функций организма и состояние сферы здоровья. О выработке необходимых навыков психогигиены, рациональных здоровье ценностных предпочтений. О формировании здорового образа жизни, особенностях характера и свойств личности. Об овладении приемами сохранения и укрепления собственного психического здоровья. О саморегуляции, об эмоциональной устойчивости, об уровне работоспособности. О преодолении психоэмоционального напряжения (стресса). Идеи и принципы И.Канта и в современных условиях XXI века сохраняют свою здоровье ценностную направленность и важны для практической работы психологов, педагогов, использующих здоровье сохраняющие и развивающие технологии. .

Качество образования зависит от качеств педагога, сформированных в процессе его профессиональной подготовки. Формирование и укрепление здоровья здоровых -задача всей системы обучения и воспитания. Педагог, занимаясь воспитанием человека, обязан изучать механизмы формирования психосоматического здоровья, постоянно совершенствуя валеологическую подготовку студентов, закладывая установки на ценность здоровья, на разумность и целесообразность формирования мотиваций к здоровому образу жизни. Уместно сказать, что каждый образованный человек, должен иметь представление о своем организме, об особенностях его строения и функциях различных органов и систем, об индивидуально -психологических особенностях личности, о способах и методах коррекции своего состояния, физической и умственной работоспособности. Комплекс характеристик мотивационно-потребностной основы жизнедеятельности составляет «нравственное здоровье»; основу этой компоненты здоровья человека определяет система ценностей, установок, мотивов поведения индивида в социальной среде, определяясь духовностью человека, его воспитанием и знаниями. Владея психолого -развивающими и валеологическими технологиями обучения, педагог может предупредить и скорректировать дефекты возрастного и личностного развития.

К возможностям, предупреждающим разрушение здоровья, относятся: изменение образовательного поля на уровнях технологий, содержания, структуры образовательного процесса, что обеспечивает высокую мотивацию образования и сохранение здоровья, а также новое сознание, новое отношение к учащемуся: не ценность знаний, а ценность здоровья; развитие «культуротворческой и здравотворческой» концепции образования. Валеологическое образование будущего педагога — личностно-ориентированный на всех этапах процесс благоприятный для формирования культуры здоровья, которая должна формировать мышление, ориентированное на здоровый образ жизни; воспитывать авторитет семьи как основного социального института, формирующего здоровье индивидуальности.

Основой обучения является гуманитарный стиль мышления. Ведущим компонентом является медико-педагогическое обучение посредством создания мотиваций и условий для формирования, сохранения и укрепления здоровья как важнейшего фактора

развития личности. Эффективная реализация этого обучения ведет к формированию «культуры здоровья» — заинтересованности в деятельности, направленной на оздоровление собственного организма, раскрытие резервных возможностей человека и формирование навыков ведения здорового образа жизни .

Суть антропологического подхода в педагогике включает знания об образовательных явлениях и процессах и знания о природе человека (социализация человека, совокупности умственного, нравственного, физического в развитии человека, пластичности всех личностных свойств и т.д.). Сегодня антропологическое знание признается ядром профессиональной компетенции педагога, поскольку связывает цели, задачи, содержание, технологию образования в целостную гуманистическую систему. Именно антропологическое знание обусловливает осознанное использование личностно-ориентированных педагогических технологий, что актуально в современных условиях .

Концепция психологической безопасности образовательной среды включает систему взглядов на обеспечение безопасности участников от угроз позитивному развитию и психическому здоровью в процессе педагогического взаимодействия. Школа как социальный институт, производящий «сверхсложный продукт» — личность, способную к самоактуализации, должна создавать условия, содержащие минимальный риск по нанесению вреда процессу формирования и развития личности. Образовательная политика направлена на сохранение и укрепление физического, психического, социального здоровья субъектов системы образования и на предотвращение угроз для позитивного устойчивого развития личности.

Особая угроза во взаимодействии участников образовательной среды — это получение психологической травмы, в результате которой наносится ущерб позитивному развитию и психическому здоровью. Основной источник психотравмы -психологическое насилие в процессе взаимодействия. В организационном аспекте здоровью участников образовательной среды создает неразвитость системы психологической помощи как неэффективность деятельности службы сопровождения в системе образования. Обеспечение психологической безопасности образовательной среды и охрана, и поддержание психического здоровья должно быть приоритетным направлением .

Изменения в области образования вызывают необходимость обеспечения образованием личностного и социально интегрированного результата. Понятия компетенции/компетентность выступают в качестве интегрального социально-личностно-поведенческого феномена, как результат образования . Компетенция и компетентность проявляются в деятельности. Компетенция включает требования к человеку, которые позволяют стать ему компетентным в определенном виде деятельности. Признаки компетенции представляются в виде требований к человеку, необходимых для успешного выполнения определенного вида деятельности, в виде совокупности требований, включающих знания, умения, способности, личностные качества для успешного выполнения определенного вида деятельности.

Валеологическая (медико-педагогическая) грамотность преподавателя (профессиональные компетенции в области психологии здоровья) представлены в табл.1.

Тема модуля Контролируемые профессиональные компетенции

Модуль Психология здоровья Студент должен: Иметь представление о здоровье, его уровнях и факторах, определяющих здоровье. Уметь охарактеризовать признаки здоровья. Знать критерии психического, физического и нравственного здоровья. Уметь объяснить элементы «пародкса нервно-психической эволюции», описанного Давиденковым. Иметь представления о критериях здоровой личности и дать ей характеристику. Студент готов оценить актуальность изучения психологии здоровья и перечислить задачи специалиста по психологии здоровья. Уметь провести анкетирование состояния и самочувствия здоровья, обработать анкеты и сделать заключение. Дать характеристику и трактовку понятия «качество жизни». Уметь провести анкетный опрос, обработать результаты тестирования и сделать заключение по опроснику. Дать характеристику здоровья с позиций понятия благополучие. Знать место здоровья в структуре ценностей. Уметь описать элементы дискомфорта. Иметь представления по проблеме психо-социального здоровья педагогов. Знать основные невротические и психопатические синдромы, возникающие при психосоматических нарушения и иметь представление о культуральных синдромах.

Модуль Формирование здорового образа жизни Студент должен: Иметь представления и о здоровом образе и качестве жизни. Знать характеристики ЗОЖ и основные компоненты качества жизни. Знать пагубное влияние алкоголя и наркотиков и курения на здоровье детей и подростков. Знать приоритетные направления профилактики инфекций с половым путем передачи среди подростков-школьников. Студент должен включаться во взаимодействие с родителями, школьниками, коллегами и социальными партнерами по проблемам девиантного поведения. Знать современные проблемы в девиантном поведении. Охарактеризовать мероприятия по профилактике девиантного поведения. Роль родителей в вопросах профилактики девиантного поведения, профилактики наркоманий и алкоголизма. Знать возрастные требования к режиму школьников и вопросы организации физического воспитания и питания в школе и уметь их применять в своей будущей педагогической деятельности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Модуль Здоровье сберегающие принципы в образовательной среде Студент должен: Иметь представления о состоянии проблемы здоровье сбережения школьников. Уметь обосновать технологии, применяемые для здоровья сбережения в образовательном процессе. Знать технологию психологически безопасной образовательной среды и использовать в своей будущей педагогической деятельности.

Компетентность характеризует достижения человека в усвоении и реализации компетенций. Компетентность развивается и проявляется в ситуациях, где выполняемая деятельность приобретает личностную значимость. К признакам компетентности можно отнести степень овладения компетенциями и их реализации в определенном виде деятельности .

Важной тенденцией образования является повышение роли психологических знаний в основных сферах жизни человека. В личной сфере психологическая подготовка рассматривается как основа, обеспечивающая успешность профессиональной деятельности, личностное развитие специалиста, достижение самоактуализации, подготовленность к решению психологических проблем, развитие стрессоустойчивости и сохранение здоровья. Под психологической компетентностью педагога понимается профессионально-значимое личностное образование,

обеспечивающее готовность преподавателя мыслить и действовать в учебно -познавательной, реальной профессионально-педагогической деятельности. В психологической компетентности педагога выделяют интеллектуальный (когнитивный) компонент (психологическое знание и мышление), практический компонент — психологические умения и навыки .

Одним из подходов развития психологогической компетенции и формирования психологической компетентности у студентов педагогического вуза является необходимость и целесообразность разработки новых здоровье сберегающих, рационально выстроенных и действенных педагогических технологий в модульной программе психология здоровья. Сегодня здоровье сберегающие технологии — это форма развития психофизиологических и социально-психологических возможностей детей и подростков .

Современная система высшего образования сегодня должна быть динамичной, обеспечивать быструю адаптацию к изменяющимся социально-экономическим условиям. Необходимо опережающее развитие образования по отношению к обществу, а результаты образовательной политики, внедрения инноваций сказываются только через 10-15 лет, они непредсказуемы, и при отсутствии грамотного планирования и постоянного контроля могут повлечь системные проблемы.

Литература

2. Смирнов Н. К. Здоровье сберегающие образовательные технологии в работе учителя и школы. М.: АРКТИ, 2003. 272-278.

6. Коджиспарова Г. М. Педагогическая антропология. Москва. ГАРДАРИКИ.2005.39-40.

7. Максакова В. И. Педагогическая антропология. Москва. ACADEMIA.2001.7-18.

11. Романцов М. Г., Поднебесных Е. Л. Культура здоровья студентов педагогического вуза // Новая наука: стратегии и вектор развития: материалы международной научно-практической конференции. Стерлитамак. 2016.160-162.

12. Баева И. А. Психологическая безопасность образовательной среды и психическое здоровье учащихся // Психология здоровья / Под ред. Г. С. Никифорова. Издательство Санкт-Петербургского университета. 2008.361-386.

13. Ермакова Н. И. Этапы становления компетентностного подхода в образовании // Проблемы компетентностного подхода в среднем и высшем образовании / Под ред. Т. Б. Гребенюк. Калининград. Издательство РГУ им. И. Канта. 2008.60-63.

15. Кваша И. Н. Формирование психологической компетентности специалиста в системе высшего профессионального образования / Под ред. Т. Б. Гребенюк. Калининград. Издательство РГУ им. И. Канта. 2008.137-144.

16. Романцов М. Г., Поднебесных Е. Л. Здоровье сберегающее образование в педагогическом вузе // Психология и педагогика: теория, практика и перспективы: материалы международной научно-практической конференции. Чебоксары. 2016.367-369.

Formation of information competence of the students of technical universities in the framework of the disciplines of computer graphic cycle Babayev D.1, Shaprova G.2 Формирование информационной компетентности студентов технических вузов в рамках дисциплин компьютерно-графического цикла Бабаев Д. Б.1, Шапрова Г. Г.2

1Бабаев Доолотбай Бабаевич /Babayev Doolotbay — доктор педагогических наук, профессор,

директор,

Центр повышения квалификации, г. Бишкек, Кыргызская Республика; 2Шапрова Гульнара Габидуловна /Shaprova Gulnara — кандидат педагогических наук, ассоциированный профессор, Казахская головная архитектурно-строительная академия, г. Алматы, Республика Казахстан

Аннотация: статья посвящена исследованию подходов в формировании компетенций современного специалиста, охарактеризованы этапы формирования информационной компетентности в системе непрерывного образования республики Казахстан.

Ключевые слова: информационная грамотность, информационная образованность, информационная компетентность, компьютерная графика.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Keywords: information literacy, information education, information competence, computer graphics.

Герман Греф в своем выступлении на «Гайдаровском форуме» в январе 2016 говорит о создании совершенно новой модели образования, реализующей единство науки, бизнеса и образования. Данная модель будет основана на междисциплинарном взаимодействии, специализации в конкретной отрасли знаний. Бизнесу нужен специалист, позволяющий осуществить горизонтальную структуру управления

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *