5.3. Задача выбора поставщика

Выбор поставщика – одна из наиболее важных задач обеспечения эффективности логистики снабжения. Основные этапы ее решения: сбор информации о поставщиках; анализ полученной информации на основе критериев выбора поставщика; принятие решения о выборе поставщика.

Возможны два направления выбора поставщика.

Направление 1. Выбор из числа компаний, которые уже работали с предприятием и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел снабжения располагает необходимой информацией.

Направление 2. Выбор нового поставщика по результатам поиска и анализа соответствующего рынка. При выборе нового поставщика первоначально выполняется поиск потенциальных поставщиков, а затем их сравнение между собой. Выделяют основные и дополнительные признаки, по которым оценивают поставщиков.

Основные признаки:

– цена поставляемой продукции;

– качество поставляемой продукции;

– сроки поставок или надежность.

Дополнительные признаки выбора поставщиков следующие.

Признак 1. Результаты работы по заключенным договорам, то есть соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и поставляемой продукции.

Признак 2. Гибкость ценовой политики, то есть наличие системы накопительных скидок в зависимости от объема закупаемой партии, специальные прайс-листы для постоянных покупателей.

Признак 3. Наличие у поставщика возможности обеспечить доставку продукции своими силами.

Признак 4. Возможность получения товаров в рассрочку, без предоплаты либо с отсроченным платежом.

Признак 5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

Признак 6. Перспективность поставщика – темпы его развития, расширение ассортимента.

Для оценки поставщиков используются различные методы.

Метод 1. Балльный метод – определяются наиболее значимые критерии поставщиков, система баллов и максимальная оценка, а также значимость критериев в долях единицы. Чем выше балл, тем предпочтительней поставщик.

Метод 2. «Идеальный поставщик» – определяются показатели идеального поставщика, а затем все поставщики сравниваются с идеалом.

Метод 3. Расстановка приоритетов. По результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого выбираются наиболее важные критерии оценки.

Метод 4. Метод экспертных оценок или анкетного опроса (метод Дельфи).

Метод 5. Метод анализа иерархий. Определяется весовой коэффициент каждого критерия оценки (цена, удаленность, партионность и др.). Затем проводится попарное сравнение показателей каждого поставщика. В результате рассчитывается глобальный рейтинг и выбирается поставщик с наивысшим рейтингом.

Логистика не подменяет снабжения. Использование методологии логистики в снабжении позволяет повысить эффективность деятельности производственного предприятия на этапе входящего материального потока и начальной части внутреннего материального потока, а также улучшить взаимодействие отдела снабжения с другими подразделениями предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Наиболее распространенной в мире логистической концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT), которую еще называют концепцией «0 запаса».

С логистических позиций концепция «точно в срок» основывается на организации снабжения без каких-либо ограничений относительно требования минимума запасов, где потоки материальных ресурсов тщательно синхронизируются с потребностью в них, которая задается производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация достигается координацией двух логистических сфер – поставок и производства.

Система поставок «точно в срок» – это система организации снабжения, которая основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов в необходимом количестве и на тот момент, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации расходов, связанных с формированием запасов.

Внедрение и распространение концепции JIT привело к смене традиционного подхода к снабжению (табл. 1)

Таблица 1

Факторы	Концепция JIT	Традиционный подход
Запасы	Все усилия необходимо направлять на их устранение. Страховые запасы отсутствуют.	Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежности поставщиков. Большинство запасов – страховые.
Объем закупок материальных ресурсов	Размер заказа покрывает только текущую потребность. Закупки осуществляются мелкими партиями с частыми поставками.	Закупка осуществляется крупными партиями с нечастыми поставками.
Поставщики	Рассматриваются как партнеры. Отношения только с надежными поставщиками. Сотрудничество носит характер длительных хозяйственных связей и строится на долгосрочных контрактах. Небольшое количество поставщиков.	Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
Выбор способа транспортировки	Основная цель – обеспечение надежности соблюдения сроков доставки. График доставки составляет потребитель.	Основная цель – обеспечение низкой цены на транспортировку. График доставки составляет поставщик.
Качество продукции	Цель – отсутствие дефектов продукции. Процесс приемного контроля качества у потребителя сокращенный или вообще отсутствует. Эту функцию берет на себя поставщик.	Допускается небольшое количество дефектов (до 2%). Контроль качества осуществляется продавцом, который несет за него ответственность.

Внедрение концепции «точно в срок» имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Ее преимущества:

– сокращение запасов на всех стадиях логистического цикла;

– сокращение складских площадей;

– высокая пропускная способность;

– активное участие и повышенная мотивация работников;

– высокая прибыль и продуктивность логистической системы;

– высокое качество обслуживания;

– высокая гибкость логистической системы;

– своевременная доставка.

К недостаткам системы «точно в срок» относят:

– низкие запасы делают любые сбои в работе логистической системы критическими;

– для введения системы могут потребоваться большие изменения, которых сложно достигнуть на практике.

Опыт показывает, что стратегия JIT не универсальна и применяется не всегда. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как неудовлетворительное качество продукции, нарушение сроков поставок и оплаты за товар, ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиком. Успех в реализации стратегии зависит также от количества и территориальной дислокации поставщиков, уровня их ответственности при выполнении договорных обязательств. Поэтому огромные расходы, связанные с реализаций метода закупок «точно в срок», эффективны только в стабильно работающих экономических системах при условии долгосрочных хозяйственных связей.

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора правильного поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в целом. С точки зрения логистики снабжения от того, насколько хорошо поставщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира по крайней мере 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

Прежде чем осуществить выбор источника снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках.

Источниками такой информации могут быть:

• – каталоги и прайс-листы, торговые журналы;
• – Интернет;
• – рекламные материалы: фирменные каталоги, объявления в СМИ;
• – местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители»;
• – объявления о проведении торгов;
• – банки и финансовые институты официальных органов;
• – выставки и ярмарки («Экспоцентр», ВВЦ и др.);
• – торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.);
• – торговые представительства;
• – собственное расследование;
• – переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
• – конкуренты потенциального поставщика;
• – торговые ассоциации (Торгово-промышленная палата РФ и др.);
• – информационные агентства (РИА «РосБизнесКонсалтинг» и др.);
• – государственные источники: регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Большинство из названных источников информации не требует дополнительного разъяснения, но, например, такой источник, как «Собственное расследование», является достаточно емким и может включать в себя:

• – неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
• – неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками;
• – общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Вообще собственное расследование включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

Основными источниками информации по поставщикам являются общедоступные и информативные справочники: каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету – огромному «информационному банку» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Приведем вариант использования новых технологий при выборе поставщиков.

Пример

Важность современных технологий поиска наилучшего поставщика возросла с началом в 1998 г. второй волны развития электронного рынка, которая характеризуется большей ориентацией на требования покупателя, чем продавца. Это принципиальный поворот. Создается основа для кардинального снижения транзакционных издержек, в частности затрат на поиск лучшего поставщика.

Например, компания «Microsoft» производит более 90% закупок в рамках своей корпоративной сети, к которой подключены крупнейшие поставщики и более 6 тыс. работников фирмы. Причем компания нс занимается поиском нужных товаров в каталогах других фирм. Наоборот, она предоставляет поставщикам место на своем сервере, что нс только обеспечивает единство форматов, но и способствует конкуренции между поставщиками. Данная система окупилась в течение года за счет сокращения 12 чел., занятых ранее обработкой информации, и совокупных скидок на сумму 7 млн долл., полученных от поставщиков в связи с оптовыми закупками.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется целой системой критериев, но как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегий конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, критерии, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета и др. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации) и может меняться даже в течение тактического планового периода.

• 1. Надежность доставки.
• 2. Гарантии качества.
• 3. Производственные мощности.
• 4. Цены.
• 5. Местоположение.
• 6. Технический потенциал.
• 7. Финансовое положение.
• 8. Возможность компромиссов.
• 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.
• 10. Послепродажный сервис.
• 11. Репутация и роль в своей отрасли.
• 12. Деловая инициативность.
• 13. Управление и организация.
• 14. Контроль деятельности.
• 15. Отношение к покупателю.
• 16. Имидж.
• 17. Оформление товара (упаковка).
• 18. Трудовые отношения.
• 19. Деловой опыт и история взаимоотношений.
• 20. Вспомогательная литература и инструкции.
• 21. Взаимность выгод и интересов.

Данная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков МР.

Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Рассмотрим пример расчета рейтинга поставщика.

Пример

Предположим, предприятию необходимо закупить товар «А», дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 3.3.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Таблица 3.3

Расчет рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значимости критерия по 10-балльной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
Надежность поставки			2,1
Цена	0,25		1,5
Качество товара	0,15		1,2
Условия платежа	0,15		0,6
Возможность внеплановых поставок	0,10		0,7
Финансовое состояние поставщика	0,05		0,2
Итого	1,00		6,3

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

• – качество поставляемой продукции;
• – своевременность доставки (авторы предлагают свою шкалу оценки рейтинга поставщиков на основе соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);
• – цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной, полученной у других поставщиков);
• – обслуживание (качество технической помощи, отношения поставщика и времени ответа на просьбы о помощи, квалификации обслуживающего персонала и т.д.);
• – повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;
• – техническая, инженерная и производственная мощность;
• – оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);
• – детальная оценка финансов и управления.

Некоторые специалисты при выборе поставщиков ставят во главу угла цепу продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена – это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна являться главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают очень высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у этих поставщиков можно приобрести самый качественный товар и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до- и послепродажный), доставку, гарантии, условия для дальнейшего сотрудничества и т.д. А цена поставщика, если она значительно ниже, чем средняя у конкурентов, часто может являться предупреждающим знаком для того, чтобы не выбирать предлагающего ее поставщика. К сожалению, как показывает опыт работы, в отношении отечественных компаний это не всегда верно. Из-за нехватки оборотных средств многие из них вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции, предлагаемой этим поставщиком. Цена для них является главным критерием. Остальные отходят на второй план.

При выборе новых потенциальных поставщиков зарубежные фирмы делают сильный акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в нашей, российской, действительности, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать фирмам-однодневкам и т.п.

Основными методами выбора поставщика являются:

• – метод рейтинговых оценок;
• – метод оценки затрат (метод миссий, затратно-коэффициентный метод);
• – метод доминирующих характеристик;
• – метод категорий предпочтения.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно указать метод рейтинговых оценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения (см. ниже). После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками службы снабжения закупок или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика (см. табл. 3.3). Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

Алгоритм выбора поставщика (продавца МР/ГП) на основе рейтинговой оценки можно укрупненно представить в виде блок-схемы (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Алгоритм выбора поставщика МР методом рейтинговой оценки

В случае с потенциальными поставщиками трудность состоит в том, что тяжело (иногда практически невозможно) получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательная оценка в соответствии с алгоритмом (см. рис. 3.6) дает фирме-покупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком (продавцом). Акцент может ставиться на любом из аспектов, наиболее интересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции.

Рассмотрим разновидность рейтинговой (балльной) системы оценки поставщика. Принцип расчета рейтинга поставщика аналогичен рассмотренному выше, за одним исключением. На начальной стадии выставления баллов каждый критерий рассматривается с нескольких позиций, причем у каждой позиции – своя балльная шкала с подробными пояснениями. В результате итоговая оценка получается более «объемной» и имеет несколько пояснений, касающихся каждого критерия. Такой метод рейтинговой оценки является трудоемким, однако при решении спорных вопросов он более эффективен.

Одной из разновидностей балльно-рейтинговых методов является метод анализа иерархий (МАИ), используемый в случае необходимости принятия решения, которое основано на оценке обширной и далеко не всегда однозначной информации. Анализ проблемы принятия решений в МАИ начинается с построения иерархической структуры, которая включает в себя цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на результат выбора поставщика. Такие иерархические структуры представляют собой инструмент для качественного моделирования сложных задач. Вершиной иерархии является главная цель, элементы нижнего уровня представляют множество вариантов достижения этой цели (альтернатив), а элементы промежуточных уровней соответствуют критериям или факторам, которые связывают цель с альтернативами.

Для формализации качественных оценок экспертов при ранжировании критериев используется достаточно подробная шкала оценок, называемая шкалой относительной важности (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Шкала относительной важности в методе анализа иерархий

Оценка	Определение	Описание
	Факторы равнозначны	Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели
	Незначительное предпочтение	Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим
	Существенное предпочтение	Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим
	Очевидное предпочтение	Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко
	Абсолютное предпочтение	Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения между соседними значениями шкапы	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Остальные этапы процедуры выбора поставщика схожи с рассмотренными для метода рейтинговых оценок.

Пример

Предприятие, оказывающее услуги по складской переработке и хранению крупногабаритных и тяжеловесных грузов, решает задачу выбора производителя кранового оборудования (рис. 3.7). В скобках указаны: для критериев – вес, для альтернатив – итоговый рейтинг производителей.

Рис. 3.7. Пример иерархической структуры факторов при выборе поставщика объекта основных фондов

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным, или методом миссий. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и тщательно рассчитываются все расходы и доходы для каждого из них. В результате получается исходный материал для сравнения и выбора или переделки вариантов решений (миссий). При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каждого из них все возможные издержки на снабжение и доходы (выигрыши) (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик – потребитель». Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу, это разновидность метода ранжирования важности критериев по стоимости. Метод содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.

Метод доминирующих характеристик требует сосредоточения на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – критериям отбора.

Примером использования данного метода могут служить закупки для государственных и муниципальных нужд в форме аукциона, в котором в качестве доминирующей характеристики используется цена товаров (работ, услуг).

АЛГОРИТМ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

Эффективность функционирования транспортно-логистической системы обеспечивается, при условии реализации на всех уровнях управления системой следующих основных принципов: «just-in-time» («точно-во-время»), «minimal expenses and costs» («с наименьшими затратами и потерями»), «necessary quality and in necessary quantity» («товар необходимого качества и в необходимом количестве»). Реализация данных принципов возможна при высокой надежности транспортировки и стабильной работе поставщиков материальных ресурсов. Выбор поставщика и перевозчика материальных ресурсов — важнейшие задачи логистики. Рассмотрим решение задачи выбора поставщика материальных ресурсов.

Эффективность функционирования транспортно-логистической системы обеспечивается, при условии реализации на всех уровнях управления системой следующих основных принципов: «just-in-time» («точно-во-время»), «minimal expenses and costs» («с наименьшими затратами и потерями»), «necessary quality and in necessary quantity» («товар необходимого качества и в необходимом количестве»). Реализация данных принципов возможна при высокой надежности транспортировки и стабильной работе поставщиков материальных ресурсов. Выбор поставщика и перевозчика материальных ресурсов — важнейшие задачи логистики. Рассмотрим решение задачи выбора поставщика материальных ресурсов.
Различают два основных подхода к решению этой задачи:
Аналитический — предполагает осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих поставщика и возможных логистических посредников.
Экспертный подход, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих поставщика и логистических посредников. Выбор поставщика осуществляется на основе полученных интегральных экспертных оценок (рейтингов).
Обязательным этапом решения задачи выбора поставщиков является определение соответствующего набора локальных критериев данного выбора. Эти критерии, а также их ранжирование осуществляет высший менеджмент фирмы-клиента, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших локальных критериев выбора поставщика ряд авторов относят: качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требования фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис, ценовой фактор и другие.
Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по определенным ранее критериям. При выборе вес того или иного локального критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем. Рейтинг (интегральная оценка) поставщика определяется суммированием произведений веса локального критерия на его оценку для данного поставщика. Сравнивая рейтинги разных поставщиков, выбирают наилучшего, с которым и будет заключен договор. Иногда для расчета рейтинга может использоваться система оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о большем уровне негативных качеств поставщика. В этом случае предпочтение следует отдать тому поставщику, который имеет наименьший рейтинг.
К основным недостаткам существующих методик выбора поставщиков материальных ресурсов следует отнести отсутствие учета динамики изменения локальных критериев выбора поставщика, а также случайного характера величины данных критериев.
Существующие методики выбора поставщиков в основном ориентированы на детерминированную информацию о поставщике и его возможностях на определенный момент времени без учета фактора времени и вероятностного характера самих параметров.
Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов в значительной степени определяется видом исходной информации о значениях критериев выбора.
В частности исходная информация о значении локальных
критериев выбора может быть задана:
1. одним значением (одно наблюдение) или средней оценкой критерия (точечная информация);
2. динамическим рядом значений с равноотстоящими уровнями;
3. рядом динамики с неравноотстоящими уровнями.
В первом случае задача выбора поставщика решается известными методами (аналитический и экспертный, рассмотренные ранее).
Во втором случае выполняется краткосрочный прогноз локальных критериев с использованием комбинированных прогнозных оценок. Для выполнения комбинированного прогноза локальных критериев поставщика используются адаптивные методы прогнозирования и экспертные методы прогнозирования с учетом баесовских оценок. Такой подход обеспечивает получение эффективного, надежного краткосрочного прогноза значений локальных критериев. Полученные прогнозные оценки локальных критериев имеют различные размерности, например, цена, качество поставляемых товаров, надежность поставки и другие. Поэтому на следующем этапе проводим нормализацию локальных критериев выбора поставщика. Под нормализацией локальных критериев мы понимаем такую последовательность процедур, с помощью которой все критерии приводятся к единому, безразмерному масштабу измерения. Расчеты нами проводились в зависимость от характера локального критерия. Если критерии должны быть минимизированы, то использовали в расчетах принцип минимальных потерь. Если критерии должны быть максимизированы, то использовали в расчетах принцип максимальной эффективности.
Учитывая быстроменяющейся характер экономической среды поставщика, считаем необходимым в расчетах также определить нестабильность локальных критериев поставщика материальных Ресурсов. В качестве такой оценка критерия нами предложен коэффициент нестабильности i-ого локального критерия для j-ого поставщика, вычисляемый по формуле:
aij — прогнозный уровень i-го локального критерия для j-ого поставщика;
— остаточная дисперсия прогноза i-го локального критерия для j-ого поставщика;
На основе экспертных оценок определяется значимость каждого локального критерия (λ).
Зная прогнозные значения локальных критериев, характеристики их нестабильности, а также коэффициенты значимости локальных критериев определяют обобщенную критериальную функцию поставщика материальных ресурсов:
И на последнем этапе выбирают наилучшего поставщика, т.е. такого поставщика, который обеспечивает минимальное значение обобщенной критериальной функции.
Рассмотрим третий случай, когда исходные значения локальных критериев заданы рядом динамики с неравноотстоящими уровнями. В этом случае для определения локальных критериев поставщиков используется метод статистического моделирования. В остальном последовательность расчетов обобщенной критериальной функции поставщика материальных ресурсов аналогична второму варианту.
Таким образом, учет различного характера представления исходной информации, динамики и нестабильности локальных критериев, а также применение соответствующего инструментария позволит повысить достоверность и адекватность расчетов по выбору поставщика материальных ресурсов.

Заключение

Закупочная логистика является первой логистической подсистемой и представляет собой процесс движения сырья, материалов, запасных частей и комплектующих с рынка закупок до складов предприятия.

Основные задачи закупочной логистики можно сгруппировать следующим образом: обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и услуг с учетом обоснованных сроков закупки, необходимых для эффективного функционирования компании; сведение инвестиций и расходов, связанных с запасами к минимуму; поддержание и повышение качества закупаемых материалов и услуг; поиск и развитие отношений с компетентными поставщиками; приобретение по мере возможности стандартных товаров; покупка материалов по приемлемой цене; обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них.

В рамках вышеперечисленных задач можно выделить девять этапов осуществления закупок: определение потребности; ее описание с точным определением нужных характеристик и количества товаров или услуг; определение и анализ возможных источников снабжения; определение цены и условий; подготовка и размещение заказа на закупку; контроль выполнения и/или экспедирование; обработка счета и оплата; учет.

Особенным моментом при размещении заказа является определение периодичности поступления материалов, которая напрямую зависит от размера закупаемой продукции. Существует много методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции, и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются: оптовые закупки; регулярные закупки мелкими партиями; закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов.

Любой процесс закупки сопровождается взаимодействием нескольких предприятий, вовлеченных в одну логистическую систему, выполняющую те или иные логистические функции и логистические операции, состоящие, как правило, из нескольких подсистем, и имеющую развитые связи с внешней средой. Логистическую систему отличает высокая степень согласованности входящих в нее производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками.

В последнее время со стороны многих прогрессивных компаний в значительной мере вырос интерес к стратегическому планированию в области закупочной деятельности. Ключевой вопрос заключается в эффективном достижении стратегических целей компании, в частности таких целей, как максимизация прибыли в долгосрочном периоде, достижение устойчивого положения на рынке, высокие конкурентные преимущества в области качества и т.п.

Большинство российских компаний имеют похожие стратегические цели, которые можно сгруппировать следующим образом: выживание; рост рыночной доли; финансовая или максимизация прибыли; взаимодействие с окружением.

При вертикально интеграции возникает немало возможностей для повышения эффективности производства всех участников, задействованных в логистической системе. Примером этого может служить практика западных и некоторых отечественных фирм. В частности, в результате исследования, проведенного в 1995 г, при изучении деятельности было выявлено, что 250 исполнительных директоров средних по размеру фирм планируют приобретение одного из своих поставщиков с целью расширения производственных возможностей и повышению конкурентоспособности, сначала в пределах своей страны, а затем и в мировом масштабе. Таким образом, все плюсы от приобретения стратегического поставщика российским компаниям только предстоит оценить.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. На выбор поставщика влияет целый ряд критериев, который меняется в зависимости от вида потребляемых товаров и особенностей потребителей. Как правило, выбор поставщика исходит из возможности поставщика соответствовать по критериям качества, цены, условий доставки и обслуживания до и после осуществления покупки. Однако, когда принимается решение о создании стратегического поставщика, во внимание берутся все возможные условия совместной работы. Здесь критериями выступают история компании, производственные возможности, развитие инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, трудовые отношения и местонахождение основного производства.

Закупочная логистика в стратегическом союзе предполагает развитие отношений с поставщиком таким образом, что взаимодействие не ограничивается только актом купли-продажи и наличием контракта, рассчитанного на долгосрочное сотрудничество, а происходит, кроме того, увязка производственных планов обоих предприятий. Здесь необходим постоянный контроль за соблюдением многих составляющих такого сотрудничества, поэтому при выборе поставщика большое внимание необходимо уделять наличию высококвалифицированных специалистов, четко ориентированных на организацию работы предприятий поставщика и потребителя.

Материальный и сопутствующие ему потоки в значительной мере взаимосвязаны и в случае работы в стратегическом вопросе оптимизация их играет ключевую роль в достижении долгосрочных целей всех участников логистической системы.

Материальные потоки образуются в результате проведения различного рода логистических операций: транспортировки, складирования, упаковки и выполнения других материальных операций с сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями — начиная от первичного источника вплоть до конечного потребления.

Материальный поток характеризуется следующими параметрами: номенклатура, ассортимент и количество продукции; качественные характеристики груза; габаритные характеристики; характеристики тары; условия договоров купли-продажи; условия транспортировки и погрузки/выгрузки; финансовые характеристики; условия страхования; условия выполнения других операций физического распределения, связанного с перемещением т.п.

Следующим потоком, играющим ключевую роль в максимизации прибыли любого предприятия, является информационный поток, представляющий собой совокупность циркулирующей в логистической системе, между логистической системой и внешней средой, информации, необходимой для управления и контроля логистических операций.

До недавнего времени роль информации в логистике не выделялась и не рассматривалась особо. Такое невнимание объяснялось главным образом недостатком удобных для пользования технологий сбора и накопления информации. Современные технологии способны удовлетворить подавляющую часть информационных потребностей. Однако польза, которую можно извлечь из технологии, полностью зависит от качества информации. Прямая выгода от быстрого информационного потока заключается в том, что он позволяет наладить равномерный рабочий процесс. Получение заказов непосредственно от клиента через электронную систему обмена данными позволяет обеспечить даже более срочную доставку, пользуясь более медленным наземным транспортом, и при этом с меньшими общими издержками. Главное — поддерживать равновесие между элементами логистической системы.

При рассмотрении взаимосвязи логистических потоков в закупочном процессе нельзя забывать о том, что ход процесса снабжения необходимо рассматривать, кроме того, в целом во взаимосвязи с производством и реализацией готовой продукцией. При этом получается так называемая логистическая информационная система, объединяющая всю деятельность компании в целом. Функции данной логистической информационной системы можно сгруппировать следующим образом: управление заказами; обработка заказов; управление запасами; распределение; транспортировка; снабжение.

Третьим немаловажным логистическим потоком является финансовый поток, основной целью которого является финансовое обслуживание материальных потоков в необходимых объемах, в нужные сроки, с использованием наиболее эффективных источников финансирования.

Подход к оптимизации логистических потоков в закупочной деятельности холдинговой компании отличается от традиционного подхода к материально-техническому снабжению.

Для оптимизации материального потока в условиях традиционного снабженческого процесса необходимо организовать процесс закупки с увязкой планов продаж, производственного и закупочного планов покупателя и поставщика. При таком содействии с финансовым отделом составляется график оплаты закупаемой продукции и график поступления сырья и материалов на склад предприятия. В результате оптимизируется запас на складе и в пути, сырье поступает на предприятие точно в срок без срыва производства и возникновения вследствие этого дефицита готовой продукции, оплата за сырье и материалы происходит по факту поставки продукции на склад либо по факту выполнения работ в случае проведения закупок услуг.

Таким образом, взаимосвязь логистических потоков в закупочной деятельности стратегического союза гораздо глубже и сильнее, так как от организации и управления процессом оптимизации этих потоков конечный экономический результат и поставщика, и покупателя зависит гораздо больше по сравнению с традиционным подходом к снабжению.

Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих существующих сегодня концепций закупок. Традиционная установка на то, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией долгосрочного сотрудничества с одним-двумя источниками, способными в полной мере обеспечить предприятие в необходимом сырье и материалах.

Примером экономической эффективности работы в стратегическом союзе может послужить ОАО «Самарский жиркомбинат» и его два поставщика: ОАО «Богатовский МЭЗ» и ОАО «Оренбургский МЭЗ», производящие растительное масло, которое в структуре себестоимости масложировой продукции занимает более 80%.

Анализ организации закупочной деятельности ОАО «Самарский жиркомбинат» проводился поэтапно — до, во время и после работы стратегического союза. Первый этап затрагивал процесс закупок в период до октября 1999 г.; второй — октябрь 1999 г. — сентябрь 2000 г.; третий этап — октябрь 2000 г. — по настоящее время.

В период с октября 1997 г. по сентябрь 1998 г., объем закупок растительного масла составил 12 тыс. т подсолнечного масла. Соответственно таким же небольшим был и объем производства. Начиная с сентября 1998 года спрос начал значительно увеличиваться, что потребовало увеличить объем закупок до 38 тыс. т. Несмотря на это, спрос в данный период на масложировую продукцию рос так стремительно, что ОАО «Самарский жиркомбинат» не мог полностью его покрыть, так как не был способен увеличивать соразмерно объемы закупок, несмотря на значительные свободные производственные мощности. В результате этого на самарском рынке появились конкуренты с аналогичными видами продукции.

Сложившаяся ситуация потребовала от комбината принятия кардинальных решений, а именно — создания с двумя поставщиками стратегического союза, так как без него приобрести растительного масла более 38 тыс. т в год на приемлемых условиях было невозможно.

Выбор ОАО «Богатовский МЭЗ» и ОАО «Оренбургский МЭЗ» обусловлен их географической близостью. Основными преимуществами по сравнению с другими поставщиками стали: 1) более легкое управление и контроль процесса взаимодействия и 2) достижение значительной экономии на транспортном тарифе.

Сумма экономии только на транспортном тарифе при работе в стратегическом союзе составляла в среднем 1 млн. 163 тыс. руб. в месяц.

Объем закупок на втором этапе составил 53 333 т. При этом каждый из поставщиков работал при 100-процентной загруженности производственных мощностей, чего не было ни разу с момента основания завода, то есть с 60-х гг. прошлого века.

Подводя итог по второму этапу, можно сказать, что в целом за этот период ОАО «Самарский жиркомбинат» достиг намеченной цели, выраженный в достижении высококонкурентоспособного положения предприятия. Доля рынка по масложировой продукции и майонезу на этом этапе на самарском рынке составляла более 70%.

Третий этап (с октября 2000 г.), характеризуется окончанием работы предприятий в стратегическом союзе и попыткой каждого из них работать с не меньшей эффективностью самостоятельно.

Объем закупок ОАО «Самарский жиркомбинат» с октября 2000 г. по сентября 2001 г. снизился до 42 578 т; с октября 2001 г. по сентября 2002 г. составил всего 20 044 т растительного масла.

Относительно выполнения договорных обязательств можно сказать, что когда ОАО «Самарский жиркомбинат» состояло с поставщиками в стратегическом союзе, объем перевыполненных закупок составил 3087 т или 5,7%. Причина перевыполнения заключалась в том, что план не отражал переходящего запаса, необходимого для обеспечения непрерывного процесса производства. Ситуация на третьем этапе, когда союз распался, выглядела совсем по-другому. Объем недопоставленной продукции по 2001 сельскохозяйственному году составил 3760 т или 8,8% годового объема поставок. С одной стороны, недопоставка составляет всего 3760 т, однако объем переработанного сырья при этом был всего 42578 т или 79,8% от аналогичного показателя предыдущего периода.

По итогам последнего из рассматриваемых периодов, с октября 2001 г. по сентябрь 2002 г., ситуация сложилась наихудшим для комбината образом: объем недопоставок составил 13978 т или 69,7% всей поставленной за этот период продукции. Причем объем переработки был всего 20 044 т или 37,58% от объема переработки в период работы в стратегическом союзе.

Используя полученные коэффициенты неравномерности поставок, можно сделать следующие выводы: в период работы предприятий в стратегическом союзе коэффициент отклонения от плана составил 22,24. Как уже было отмечено, это связано с тем, что в планах не заложен страховой запас и железная дорога не способна оказывать должным образом свои услуги по транспортировке. Коэффициенты показывают, что закупочная деятельность ОАО «Самарский жиркомбинат» при новом стиле управления оказалась полностью неэффективной и недееспособной. Особенно хорошо это видно по третьему коэффициенту неравномерности, где он равен 505,72. Планы закупок, хотя и составлены исходя из плана производства, в целом не взаимосвязаны и представляют собой разрозненные элементы, не отражающие ни реального состояния рынка закупок, ни сложившейся ситуации на рынке сбыта. Таким образом, планирование закупочный деятельности носило декларативный характер и отражало только желания руководства без привязки к реальному логистическому процессу.

Отмеченные нами в исследовании причины потери конкурентоспособности ОАО «Самарский жиркомбинат» являются далеко не единственными. Так, можно отметить и использование конкурентами стратегического союза с поставщиками, вывод национальных брэндов, тогда как ОАО «Самарский жиркомбинат» дальше использования рекламы в пределах Самарской области не идет, неспособно быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка сырья, неспособно инвестировать деньги в развитие производства и др.

Устойчивого положения на рынке ОАО «Самарский жиркомбинат» может вновь достичь при реализации одного или комбинации из трех вариантов: установление сотрудничества с поставщиками, а именно: возврат к стратегическому союзу; заключение логистического союза с конкурентами; создание нового продукта, налаживание работы сбытового канала, повышение качества готовой продукции.

Первый вариант предполагает возврат к существовавшему ранее стратегическому союзу с поставщиками. Наиболее выгодными предприятиями остаются ОАО «Богатовский МЭЗ» и ОАО «Оренбургский МЭЗ». Однако на первом этапе выхода комбината из кризиса будет достаточно установить взаимодействие с одним из вышеназванных маслоэкстракционных заводов. Оптимальным будет выбор ОАО «Богатовский МЭЗ», который расположен максимально близко к комбинату.

В случае сотрудничества ОАО «Самарский жиркомбинат» с ОАО «Богатовский МЭЗ» при условии полного согласования планов производства предприятия получат следующие преимущества:

— ОАО «Самарский жиркомбинат»: заданный уровень логистических издержек на входе; надежность поставок с учетом критериев времени и качества закупаемой продукции; минимальный срок доставки по сравнению с любым другим поставщиком в России; оптимальные закупочные цены на растительное масло;

— ОАО «Богатовский МЭЗ»: гарантированный объем реализации равный стопроцентной загрузке производственных мощностей; минимальный уровень условно-постоянных издержек; возможность осуществления инвестиций в модернизацию оборудования; максимальный фонд заработной платы работников.

Возвращение к стратегическому союзу требует и времени, и значительных капитальных вложений, однако это наиболее логичный путь развития любого жирового комбината, в том числе и ОАО «Самарский жиркомбинат».

Второй вариант выхода комбината из кризиса наименее трудоемкий и требует гораздо меньше времени на внедрение. Экономически целесообразней внедрить его перед вступлением комбината в стратегический союз.

Данный вариант предполагает следующее: на основе предложенной нами программы, экспертной системы и методики процесса работы следует выбрать такого поставщика, который бы соответствовал заданным условиям: необходимый срок поставки, уровень цен на закупаемое сырье, надежность относительно объемов и качества входного потока сырья и др.

Исходным моментом экспертной системы является создание программы, которая будет работать на основе данных маркетинговых исследований и других вспомогательных баз. Создание такой модели позволит менеджеру по закупкам, не знакомому с принципами логистики, принимать верные решения, которые будут основываться не только на основе экспертных заключений, но и на строгом расчете, где будет показан достигаемый экономический эффект. В результате будет экономиться время принятия правильного решения, а это в масложировой отрасли, один из самых важных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.

На первый взгляд, экономическая эффективность от данного метода проведения закупок представляется небольшой, однако на практике предприятие получает достаточно сильное преимущество по сравнению с конкурентами. Прежде всего, это время, затраченное на поиск поставщика и заключение с ним договора на поставку сырья. В среднем время, начиная с определения объема закупки и, заканчивая подписанием контракта на поставку, занимает пять рабочих дней.

Используя же предложенную программу, весь процесс заключения договора будет занимать несколько часов в пределах одного рабочего дня.

Время — это ключевой фактор. В начале сезона, когда цены на растительное масло только формируются и поставщики не определили сбытовую политику на предстоящий сезон, существует возможность заключить договора на поставку по максимально низкой цене. Ситуация в этот период может измениться достаточно быстро. Отпускные цены поставщиков могут колебаться в течение десяти рабочих дней от 5 до 15%. При закупках 1000 т масла это отклонение может составить до 2 млн. руб. В связи с этим использование конъюнктурных колебаний может значительным образом улучшить финансовое состояние ОАО «Самарский жиркомбинат».

Достигнуть поставленных критериев можно при полномасштабном исследовании рынка растительного масла, определении необходимых логистических показателей товаропотока в части, касающейся закупок. Это позволит закупать продукцию в наиболее благоприятных условиях по сравнению с конкурентами, так как всесторонний анализ рынка закупок проводит далеко не каждый жировой комбинат.

Третий вариант развития комбината заключается в партнерстве с другими жировыми комбинатами России. Здесь могут быть разные модификации сотрудничества. Например, сотрудничество ОАО «Самарский жиркомбинат», ОАО «Оренбургский МЭЗ», ОАО «Богатовский МЭЗ» и потенциальным партнером, который на данный момент является конкурентом. Однако осуществление указанного варианта маловероятно, так как стратегический союз с поставщиками уже сам по себе делает комбинат достаточно конкурентоспособным. В связи с этим у комбината не будет достаточно весомых стимулов к сотрудничеству с конкурентами. В связи с этим вариант создания масложирового холдинга исходит из предположения, что ОАО «Самарский жиркомбинат» не будет заинтересован в стратегическом союзе с поставщиками.

Данный вариант предполагает организацию промышленного холдинга на базе предприятий маслоперерабатывающей отрасли РФ в составе: ОАО «Московский жиркомбинат»; ОАО «Евдаковский жиркомбиант», п. Евдаково Воронежской области; ОАО «Самарский жиркомбиант»; ОАО «Жировой комбинат», г. Екатеринбург; ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский», г. Краснодар; ОАО «Новосибирский жиркомбинат»; ОАО «Иркутский масложиркомбинат».

Группа базовых предприятий имеет значительные производственные сегменты: по маргариновой продукции — порядка 43% (76% загрузки производственных мощностей), по майонезам — около 42% (70% загрузки производственных мощностей). При этом предел производственного роста группы базовых предприятий обусловлен в большей степени факторами рыночного и потребительского характера, так как и по маргпродукции, и по майонезам имеются значительные резервы производственных мощностей: по маргпродукции — до 24% (56% среднестатистической емкости рынка); по майонезам — до 30% (25% среднестатистической емкости рынка).

Рассматриваемые комбинаты охватывают практически всю Россию. Данный охват и обосновывает выбор стратегических партнеров. Исключение составляют несколько регионов, из которых наибольшую угрозу имеет Волго-Вятский район, где располагается сильнейший жиркомбинат России — ОАО «Нижегородский МЖК». Вовлечение его в стратегический союз маловероятно, в связи с чем это предприятие и не рассматривается как потенциальный партнер.

Объединение в единую производственно-сбытовую инфраструктуру группы рассмотренных предприятий с централизацией управления позволит получить целый ряд преимуществ производственного, экономического и рыночного характера, основные из которых — обеспечение согласованной политики по централизованному снабжению производств основным сырьем и материалами, по объемам и ассортименту в регионах присутствия; создание единой сбытовой инфраструктуры; а также создание брэндов и ассортиментных рядов с существенным сокращением маркетинговых издержек; возможность влияния на ценообразование в регионах присутствия вследствие значительных совокупных объемов производства и реализации (около 40%); снижение издержек по основному сырью и материалам вследствие уменьшения закупочных цен на больших объемах централизованной закупки в рамках совокупного бизнеса и экономии на упорядоченных грузоперевозках; сокращение маржинальных издержек базовых производств вследствие централизации управления совокупным бизнесом и высвобождения значительной части административно-управленческого персонала.

Последним немаловажным выводом, полученным в ходе исследования, является определение личностного фактора, играющего одну из ключевых ролей в получении максимально возможного экономического эффекта от работы в стратегическом союзе. Это дало повод разработать концепцию логистики отношений.

Целевой функцией логистики отношений стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистических посредников, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективной реализации глобальной цели управления материальным, финансовым и информационным потоками.

Так, в случае направления стратегической цели на долгосрочное сотрудничество строится такой комплекс взаимодействия, при котором увязываются планы производства обеих компаний (годовые), формируется план поставок продукции (годовой), строится ежесуточный график отгрузки продукции (на месяц) и строится такой информационный поток, который на определенный момент времени способен отразить наиболее важные моменты работы компаний. Для обеспечения этого на каждом предприятии назначается представитель от компании (специалист по логистике), который имеет доступ к информации как на своем предприятии, так и на предприятии поставщика. В результате происходит взаимодействие транспортных управлений, складского хозяйства, лабораторий, ответственных за качество, и других служб компаний. Важным фактором такого сотрудничества являются специалисты по логистике, которые должны обладать, кроме знаний по логистике, маркетингу и экономике в целом, рядом личных качеств: умением вести переговоры, применять на практике законы деловой этики и т.д.

Если же компания не имеет своей целью построить оптимальный товаро-поток на основе логистики отношений, а лишь заключает долгосрочный контракт на сотрудничество, хотя и взаимовыгодный, экономический эффект от взаимодействия снижается и создается при этом опасность потери конкурентоспособного положения на рынке.

Знания и желание специалистов эффективно работать и управлять такой системой сыграли важную роль в получении максимально возможной совокупной прибыли всеми участниками логистической системы.

Таким образом, при создании стратегического союза важно учитывать не только финансовую сторону взаимодействия, возможность постоянного повышения качества готовой продукции и т.д., но и принимать во внимание уровень подготовки менеджеров, ответственных за координацию деятельности логистической системы, так как во многом именно от них зависит успех компании в будущем.