Методы стимулирования и мотивации персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

  • Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
  • Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

Экономические методы

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации . Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

  • методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
  • методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

  • Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.
  • Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
  • Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
  • Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление, о котором мы говорили в предыдущей главе.
  • Удовлетворение культурных и духовных потребностей — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.
  • Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.
  • Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения. — Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников. Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку — в три года» и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Резюме: на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Что подразумевается под материальной мотивацией?

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.
Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:
— основной оклад (зарплата),
— премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж.
Какие привилегии не относятся к материальной мотивации?
— Социальные гарантии (оплата больничного листа, отпускные выплаты и проч.).
— Предоставление или компенсация деньгами соцпакета (проезд, мобильная связь, спортзал, питание и пр.).
— Компенсация за неиспользованный отпуск, командировочные.

Как оценить размер материальной компенсации?

Материальная компенсация – это тот фактор, благодаря которому компания-работодатель выглядит более привлекательно в глазах соискателей икандидатов. Это та цена, по которой работодатель себя «продает», а работник, соответственно, оценивает.
Первая оценка привлекательности работодателя в зависимости от материальной компенсации, которую он предлагает будущему сотруднику, начинается в процессе поиска работы. Однако не всегда в объявлении с вакансией работодатель указывает размер будущей материальной компенсации.
Практически каждая третья вакансия о поиске персонала не содержит информации о заработной плате. Причем «прозрачность» объявлений напрямую зависит от профессиональной области.
1) Если ищут рабочий персонал или квалифицированных специалистов, то, как правило, в 87% публикаций указывается конкретная заработная плата или ее диапазон.
2) 42% работодателей предпочитают указывать зарплатный диапазон (от и до), если они ищут менеджеров среднего звена и линейный персонал. Это связано с желанием и готовностью работодателя варьировать уровень предлагаемой зарплаты в зависимости от знаний, умений, опыта и компетенции соискателя.
3) Самые «закрытые» должности – это менеджеры всех уровней и прочий административный персонал. Как правило, чем выше позиция соискателя, то кандидат узнает о размере заработной платы непосредственно на собеседовании. В первую очередь такая «секретность» повязана с искренним убеждением работодателя, что зарплата не должна быть приоритетом в выборе места работы. По мнению работодателей, кандидат должен интересоваться вакансией, если уверен, что отвечает указанным требованиям, или если ему нравится данная компания и должность.
4) Существует еще небольшой круг работодателей (около 13%), которые вообще не указывают размер заработной платы, независимо от вакансии, рассчитывая впоследствии предложить минимально возможную.

Материальная компенсация – понятие широкое

Если работодатель все же указывает точный размер оплаты труда, то эту информацию не стоит считать окончательной и понимать однозначно.
1) Около 60% работодателей указывают размер зарплаты до вычета подоходного налога.
2) Лишь 40% работодателей указывают сумму зарплаты, которую работник будет получать на руки «чистыми».
3) Как указывалось выше, материальная компенсация – это не только зарплата (оклад). Размер и регулярность выплат вышеупомянутых премий и надбавок не указывается в объявлениях вообще, хотя прибавки к зарплате составляют не менее 50% оклада, независимо от должности.
В итоге, даже на финальном собеседовании кандидат не вполне ясно представляет себе, за сколько именно он «продает» свой труд. Такая непрозрачность чаще всего стает причиной разочарований в работе и, как следствие, снижением лояльности или увольнением.

Ссылки

  1. Сергей Чурюмов: Система мотивации. С чего начать?
  2. Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь!

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Поделиться в соцсетях

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

  • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
  • повышение производительности труда;
  • создание позитивного настроения внутри команды;
  • снижение кадровой текучки;
  • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
  • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
  • создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение управленческих функций- как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом. В этой связи процесс мотивации можно представить в виде шести последовательных стадий

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения, таким образом, первая стадия плавно перетекает во вторую.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или попросту, подавить ее и или не замечать.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек определяет, что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов:

— что необходимо получить, чтобы устранить потребность:

— что следует сделать, чтобы получить желаемое:

— в какой мере возможно добиться желаемого:

— насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает желаемое или то. что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В любой модели мотивационного процесса первичным является возникновение потребности. То есть, потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать целенаправленно и в определенном направлении.

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Роль опенки в процессе мотивации работников

В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Также следует разделить методы мотивации на две большие группы: традиционные и нетрадиционные. Традиционными методами считаются те. которые используются большинством компаний. В России к этой группе методов относится материальное стимулирование. Но, к сожалению, традиционные методы мотивации часто оказываются не способными в полной мере решать задачи удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию новых компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном фонде заработной платы. И здесь на помощь приходят нетрадиционные методы мотивации, которые делятся на три группы:

1) Методы неденежной мотивации: патернализм — действия руководства, направленные на заботу о работнике: патриотизм — методы, формирующие общность целей предприятия и сотрудников: организационные стимулы: участие в управлении и совладении: раскрытие потенциала работников; психологическое влияние.

2) Методы, сформированные актуальными течениями в обществе: формирование социального пакета по принципу «кафетерия»; управление в стиле коучинга; поощрительные командировки; мотивирующие совещания; создание конкуренции; визуализация результатов; формирование значимости.

3) Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала: система мотивации формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников.

В теории мотивации, как и в любой другой области управления, возможны, а не­редко и оправданны отступления от теории, здесь нет незыблемых законов, так как каждая жизненная ситуация диктует свои правила. В каждой теории мотивации есть сильные и слабые положения, каждая теория развивается во времени под действием внешних условий.

Стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.

Экономика

УДК 658.562

ФОРМЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОНТЕКСТЕ ВСЕОБЩЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА КАЧЕСТВО ПРОЦЕССОВ

И.В. Каблашова, А.А. Цуканова

В статье рассмотрены проблемы организации мотивации персонала в рамках системы управления качеством, дано понятие мотивационного процесса, выделены элементы мотивационного потенциала работника и способы повышения мотивированности работников предприятия за участие в командах по обеспечению качества процессов

Ключевые слова: качество процесса, мотивы, мотивированность работника, мотивационный потенциал, формы и методы мотивации

Внедрение системы тотального менеджмента качества повлекло большое количество проблем, связанных с улучшением использования трудовых ресурсов предприятия, повышением их заинтересованности в решении вопросов обеспечения качества процессов и всех видов функциональной деятельности. Руководство предприятия выдвигает задачи обеспечения вовлеченности персонала в деятельность команд, направленную на достижение целей в области достижения всеобщего качества. Однако, когда сотрудникам ставятся новые задачи и вверяются соответствующие им участки ответственности, они неизбежно сталкиваются сопротивлением персонала, основанном на непонимании командной роли в решении проблем обеспечения и улучшения качества. Как считает один из создателей современной методологии обеспечения качества Э. Деминг, именно понимание человеческого поведения и мотивация являются основными элементами «глубокого знания» методологии TQM. При этом Э. Деминг не только говорил о мотивации, с точки зрения внутренней составляющей, но и выделял внешние формы мотивации, такие, как стимулирующая оплата и бонусы и т.д.

Следует отметить, что на предприятии используются как внешние, так и внутренние формы мотивации важны для поддержания индивидуальных усилий работников. Следовательно, менеджеры, работающие в условиях «всеобщего качества», должны исполнять роль наставников и посредников, должны быть критичными при оценке компетенции работников в области качества и уметь эффективно мотивировать сотрудников. То есть «немотивированного» сотрудника, на предприятии быть не должно, однако система управления предприятием, может либо серьезно затруднять мотивацию, либо существенно ей способствовать .

Таким образом, чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и общих целей на предприятии должна быть создана система признания, вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана благоприятная общая трудовая среда.

Каблашова Ирина Владимировна — ВГТУ, д-р экон. наук, профессор, тел. (473) 243-76-67

Цуканова Алла Анатольевна — ВГТУ, аспирант, тел. (473) 243-76-67

С вопросами мотивации и удовлетворения сотрудников тесно связаны компенсации. Предназначение хорошей системы компенсации является вовлечение сотрудников в командную работу, направленную на выработку и реализацию предложений по улучшению качества и созданию благоприятной трудовой среды, состояние которой полностью удовлетворяют работника. К другим целям этой системы относятся снижение сопротивления персонала внедрению новшеств в трудовых и производственных процессах.

Следовательно, система компенсаций должна привязываться к новым навыкам и умениям работников, необходимых для реализации программ постоянного совершенствования, когда всем сотрудникам представляется возможность в повышении квалификации и увеличении уровня компетентности.

Эффективным направлением совершенствования мотивации работников является организация оплаты на основе командных достижений и распределение прибыли с учетом личных достижений в области обеспечения качества. По результатам исследования было установлено, что для менеджеров любого уровня управления и непосредственных рабочих лучше всего подходит сочетание денежных и социально-психологических форм признания заслуг с учетом требований к качеству процессов. Для менеджеров, специалистов и техников более предпочтительны такие формы стимулирования, как дивиденды, поскольку им устанавливается большая ответственность, как субъективная, так и коллективная за вовлеченность персонала в межфункциональ-ные команды по качеству. При этом признание заслуг является эффективным механизмом управления деятельностью команд по улучшению качества, что способствует повышению степени мотивированности персонала.

Большой опыт совершенствования деятельности по признанию заслуг работников, как действенного стимула, накоплен в Японии . Согласно теории «пожизненного найма работников», применяемой в японских компаниях лучшей формой мотивации является обеспечение полной занятости, организация постоянного всеобуча, совершенствование условий труда. Работники могут консультироваться по личным и карьерным вопросам, целенаправленно заниматься развитием своей профессиональной подготовки и увеличением трудового потенциала. Для

вовлеченных работников устанавливаются гибкие графики работы, что позволяет высвободить часть рабочего времени для участия в работе команд по качеству или решения вопросов совершенствования трудовых процессов.

Важным направлением совершенствования мотивации в процессах управления персоналом является наделение их четкими полномочиями для достижения всеобщего качества. Однако на предприятиях наблюдается низкая готовность менеджеров использовать новые формы мотивации на практике, что негативно влияет на вовлеченность и на мотивированность работников.

Данный вывод подтверждается положениями различных теорий мотивации. Например, идея, что проблемы с обеспечением качества обычно характерны для систем общего управления, а не для мотивации сотрудников, принадлежит К. Арджирис, который доказал, что для решения вопросов качества необходимо создавать и поддерживать рабочие группы, наделенные полномочиями и межфункцио-нальные команды. Д. Макгрегор разработал хорошо известный подход к управлению мотивацией, известный как «Теория У», в основе которого лежит допущение, что персонал будет хорошо выполнять свою работу, если самостоятельно принимает решения по совершенствованию трудовых процессов. Данные фундаментальные принципы можно соотнести с принципами философии всеобщего качества и применить в области управления персоналом.

Философия обеспечения всеобщего качества также хорошо согласуется с современными теориями мотивации. Это означает, что реализация подхо-

да, основанного на концепции всеобщего качества должна способствовать совершенствованию мотивационных процессов.

Для совершенствования мотивации в рамках системы всеобщего качества целесообразно использовать основные положения теории трудовых характеристик. Авторы данной теории утверждают, что работники будут лучше работать, больше удовлетворены своей работой, понимают значение результатов своей работы для достижения всеобщего качества. Следовательно, если работники не компетентны, то они будут неудовлетворенны своей работой, что отрицательно скажется на качестве ее результата.

В целом следует отметить, что всеобщее качество повышает мотивационный потенциал работников через усиление признания его заслуг и путем создания эффективной трудовой среды.. Приемы, используемые в концепции всеобщего качества способствуют распределению работ и закреплению их за конкретными работниками. Например, привлечение сотрудников к работе в командах по обеспечению и улучшению качества, должно увеличить степень их вовлеченности и мотивированности.

Т аким образом, наделение работников четкими полномочиями должно повысить степень автономности системы мотивации, обеспечить целенаправленность их усилий на более глубоком удовлетворении внутренних и внешних потребителей, повышение важности роли каждого работника на предприятии. Систематизация факторов, влияющих на увеличение мотивационного потенциала работников предприятия, приведена на рисунке.

Ключевые трудовые характеристики

Разнообразие работ Полезность задачи Важность задачи

Автономность

Обратная связь по работе

Важнейшие

психологические

состояния

Обоснованность ра- N боты (воспринимается на оснопс прежнего опыта)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Огветстве нность за результаты работу (воспринимается на основе прежнего опыта)

Знание фактических ►результатов выполненной работы ,/

Способствующие факторы:

!) знание, навыки и умения

2) степень потребности

в профессиональном росте

3) удовлетворение «условиями»

Результаты

Высокая внутренняя трудовая мотивация Высокая степень удовлетворения от профессионального роста Высокая общая степень удовлетворения от работы

Высокая трудовая эффективность

Факторы формирования мотивационного потенциала

Можно выделить три наиболее важных факто- сти в профессиональном росте, уровень компетент-

ра, влияющих на уровень мотивированности работ- ности для решения задач в области обеспечения ка-

ников: знания, навыки и умения; степень потребно- чества. Понимание, как выполнять свою работу,

должно усиливаться через профессиональную подготовку, которая часто проводится в рамках политики достижения всеобщего качества и наделения полномочиями. И наоборот, сила потребности связана с индивидуальным восприятием людей философии всеобщего качества. Удовлетворение общими факторами, такими как, политика по качеству, условия труда, социально-психологический климат в коллективе и др., при реализации философии всеобщего качества может усилиться, так как различные команды на предприятии должны заниматься улучшениями, направленными на то, чтобы удовлетворять внутренних потребителей.

Следовательно применении философии всеобщего качество, повысит уровень мотивированности работников, позволит использовать новые

приемы и формы организации труда для реализации политики всеобщего качества.

Известным подходом к мотивации сотрудников является теория приобретенных потребностей, в которой утверждается, что люди получают мотивацию от работ, которые удовлетворяют их потребности в достижениях, в принадлежности и во власти . То есть, люди, имеющие сильную потребность в достижениях, усердно работают, чтобы добиться высоких стандартов качества. Потребность в принадлежности связана с желанием установить и поддерживать тесные взаимоотношения с другими людьми, например стать членом какой-то команды. Потребность во власти — это желание влиять на окружающую среду и на людей в ней.

В полной мере всеобщее качество может удовлетворить потребность в принадлежности и способствовать тесным взаимосвязям людей и различных структурных единиц. Наиболее эффективной формой организации труда при внедрении всеобщего качества является формирование самоуправляемых или межфункциональных команд.

Эффективное использование всеобщего качества должно позволить добиться более высоких результатов в таких областях, как управление качеством и удовлетворение потребителей. Участие в работе команд в сочетании с мотивацией за достижение количественных и качественных результатов, наделение полномочиями являются эффективными стимулами хорошо стимулируют работников с учетом ответственности в рамках системы качества.

При проектировании системы мотивации необходимо также учитывать характер целей деятельности предприятия их декомпозицию на отдельные задания для работников. При этом цели в области общего менеджмента и менеджмента качества цели должны быть достижимы, иначе они будут оказывают демотивирующее влияние на работников.

Следовательно, в структуре системы мотивации должна быть установлена четкая связь между наделением полномочиями и заданием целей. У специалистов существуют разные мнения по этому поводу, так как, люди, которые сами устанавливают цели для себя (как при наделении полномочиями), более мотивированны, чем люди, для которых цели устанавливает кто-то другой. Цели должны быть конкретными и трудными, их можно легко связать с идеями всеобщего качества и наделением полномочиями .

При реализации цели достижения всеобщего качества уровень вовлеченности работников является важным условием постоянного совершенствования деятельности. В рамках современной системы менеджмента качества работники должны быть также мотивированы на достижение цели постоянного совершенствования деятельности предприятия.

Таким образом, при выработке мер по повышению степени мотивированности и вовлеченности сотрудников, предприятиям необходимо разрабатывать новые формы и методы мотивации, для их вовлечения в деятельность по постоянному совершенствованию трудовых процессов с учетом достижении цели снижения затрат на производство и обеспечение качества.

Литература

1. Ковалев, А. И. Менеджмент качества / А.И. Ковалев. — М. : РИА «Стандарты и качество», 2007.

2. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний : пер. с англ. / М. Имаи. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Интернет-ресурсы. Центр консалтинга обучения Всероссийской организации качества. (ЦКО ВОК) . — http: // www.ckovok.ru.

Воронежский государственный технический университет

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

FORMS AND METHODS OF MOTIVATION TO THE WORLD RESPONSIBILITY

FOR THE QUALITY PROCESS

I.V. Kablashova, A.A. Tsukanova

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *