Успешная деятельность организации, а, зачастую, и вопрос выживания, зависят от рационального использования ресурсов, имеющихся в ее распоряжении. Стимулирование труда на предприятии является важной составляющей обеспечения эффективности деятельности организации. Анализ системы стимулирования труда на предприятии позволяет определить, насколько успешно она работает, и выявить необходимость ее совершенствования. Рост результативности системы стимулирования труда означает: экономию финансовых средств предприятия и является одним из важнейших факторов повышения эффективности производства.

Для эффективной работы организации, достижения её целей и задач важно сформировать грамотную систему стимулирования для повышения мотивированности сотрудников предприятия. Одной из таких возможностей является изучение трудовых мотивов работников. Наиболее полную отдачу работника можно ожидать лишь тогда, когда созданы условия для реализации его потенциала, а также желание реализовать его на благо организации.

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Для достижения этой цели необходимо получить информацию о том, какие мотивы присутствуют у работников организации. Существует несколько точек зрения на понятие мотив, среди которых:

• Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

• Мотив – это то, что побуждает человека к деятельности, направляя его на удовлетворение определенной потребности.

• Мотив – внутреннее побуждение к действию на основе личного интереса.

В свою очередь, трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей. Изучение трудовых мотивов рассматривается как процесс исследования побуждений работников к трудовой деятельности, связанных с удовлетворением его потребностей . Существуют различные методы и методики. Наиболее часто используемым методом является опрос, который позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала. Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы. Еще один метод – тестирование, который позволяет выявить или оценить тех или иных психологических особенностей человека. Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Следующий метод – это экспертные оценки. Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. Беседа (интервью) также является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов.

Среди методик выявления трудовых мотивов персонала организации выделяют следующие:

1. Диагностика мотивационной структуры личности (В.Э. Мильман). Методика позволяет диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. Отражает значительную дифференциацию, и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.

2. Диагностика привлекательности труда (В.М. Снетков). Оценка удовлетворенности работника в: творческой и интересной работе, в благоприятных условиях труда, в теплых и доверительных отношениях в коллективе, в признании, в собственном развитии, в собственном материальном и социальном обеспечении, в общении и т. д.

3. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О.Ф. Потемкина). Выявление степени выраженности социально-психологических установок для определениямотивационно-потребностной сферы.

4. «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э. Шейн). Позволяет выявить карьерные ориентации, т.е. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека.

5. «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батрашев). Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить благополучие или неблагополучие положения в трудовом коллективе.

6. Гигиенические и Мотивационные факторы. (Фр. Герцберг). Позволяет определить, какие факторы являются доминирующими у работника.

7. «Интегральная удовлетворенность трудом» (Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов). Определение благополучия/неблагополучия личности в трудовом коллективе, включающее оценку интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др.

8. Методика диагностики трудовых мотивов (В.И. Герчиков). Позволяет выявить доминирующие базовые типы мотивации сотрудников.

Последнюю методику рассмотрим более подробно. Ее автор – Владимир Исакович Герчиков (24 июня 1938 г.–20 июня 2007 г.) – российский социолог, доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом. Автор концепции человеческого фактора производства и типологической модели трудовой мотивации.

В.И. Герчиков прошёл путь от инженера до главного конструктора на производственном предприятии, он считал одной из важнейших проблем страны низкую производительность труда. Поэтому, он решил оставить производственную карьеру на предприятии, получил социологическое образование и решил разработать методику, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы.

Для того чтобы распознать мотивы работников и осуществить грамотное стимулирование трудовой деятельности, можно использовать методику диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова, так как она позволяет выявить тип работника, который определяется такими факторами, как взгляд сотрудника на заработную плату, отношения в коллективе, возможности карьерного роста, предпочтительный тип и режим работы, отношение к организации и др.

Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова предназначена для выявления базового типа мотивации сотрудников. По данной методике изучение трудовых мотивов возможно по стандартизированной анкете, состоящей из 23 вопросов закрытого типа, ключа, в котором каждый ответ относится к определенному мотивационному типу, на основе результатов (колонка с максимальным количеством баллов) которой выводится доминирующий тип мотивации.

В ней выделяются пять базовых мотивационных типов:

1. Инструментальный тип, который характеризует интересы работников, связанные с размером заработка и других благ, получаемых за труд, а также ожиданием справедливого вознаграждения. Эта сумма должна быть эквивалентна усилиям, которые человек вложил в работу по собственному мнению.

2. Профессиональный тип. Работники с данным типом мотивации ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер деятельности, возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться со сложным заданием, которое не каждому под силу, стремятся к профессиональному совершенствованию.

3. Патриотический тип мотивации. Данный тип проявляется в убежденности людей в своей необходимости организации, участии в реализации общего, очень важного для компании дела. Работникам с данным типом необходимо общественное признание.

4. Хозяйский тип мотивации. Его отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в деятельности и неприязнь к контролю. Этот тип мотивации свойственен, прежде всего, людям, занятым предпринимательством.

5. Люмпенизированный тип мотивации. Ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности характерны для человека, который стремится свести к минимуму свои усилия, ответственность, активность, он обычно рассчитывает на благосклонность руководителя .

Каждый человек с точки зрения теста В.И. Герчикова представляет собой сочетание в определенных пропорциях пяти типов мотивации, поэтому по результатам ответов респондентов заполняется таблица с индексами, просуммировав которые нужно вывести их на 100% соотношение в диаграмму, на которой будет наглядно видно, какие типы проявляются в большей мере, а какие в меньшей.

В чистом виде типы мотивации встречаются редко. Как правило, сочетаются как минимум два типа, но определение доминирующего мотива позволит эффективнее выстроить оптимальную систему стимулов. Использование данной методики так же возможно при отборе кандидатов наиболее близких к организации трудовой деятельности на предприятии.

Цель диагностики трудовой мотивации В.И. Герчикова: определить тип мотивации работника для эффективного стимулирования, чтобы повысить производительность труда и достичь целей и задач организации. Методика предназначена для применения в организациях со сниженной производительностью труда, ведь именно для решения данной проблемы В.И. Герчиков создал свою методику выявления трудовых мотивов. Приведем пример использования методики «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова в компании PAC GROUP.

Конкурирующая ей фирма того же профиля успешно провела оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30%, а результаты работы улучшились на 40%. Этому способствовало то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9%. Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40% выше прежних), а остальные 80% работников улучшили свои показатели лишь на 1%. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали не всех. Тогда встали вопросы: почему у конкурентов все прошло удачнее и почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? Оказалось, что HR-департамент провел сложную работу в подразделениях и выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника.

Тогда, для того, чтобы провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам директор по персоналу компании PAC GROUP решил, что если определить, к какому мотивационному типу относится кандидат, и, определив его мотивы, компания избавится от лишних расходов на стимулы. На стадии отбора HR-менеджеры, определив типы кандидатов по теории В.И. Герчикова, могут отсеивать и выбирать претендентов, которые подходят для конкретной должности.

Таким образом, подводя итоги, мы можем утверждать, что изучение трудовых мотивов персонала с помощью методики В.И. Герчикова позволяет с высокой степенью точности определить верное направление в выборе способов стимулирования. Однако деятельность человека может быть эффективной лишь в случае сочетания максимальной производительности и удовлетворенности трудом. С целью достижения и повышения эффективности необходимо использовать методику В.И. Герчикова, так как изучение трудовых мотивов с помощью данного способа позволяет с наибольшей точностью определить тип сотрудника и, исходящий из этого, способ его стимулирования. На основе качественного анализа с помощью данной признанной методики можно выстроить оптимальный план стимулирования каждой группы сотрудников, что, в свою очередь, обеспечит к максимальную производительность трудовой деятельности.

Список литературы

Диагностика трудовой мотивации: опыт разработки методики

Е. А. Стрижова, А. Н. Гусев

Стрижова Екатерина Андреевна

аспирант кафедры общей и экспериментальной психологии Государственного университета -Высшей школы экономики, психолог ОАО «Сбербанк России».

Гусев Алексей Николаевич

доктор психологических наук, профессор кафедры психологии личности факультета психологии Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Трудовая деятельность в отечественной психологии рассматривается как один из основных видов деятельности наряду с игровой и учебной. Для содержательного изучения причин поведения человека в трудовой деятельности и прогнозирования его изменений необходимо обратиться к категории мотивации и проблеме ее диагностике.

Отечественная психодиагностика в настоящий момент переживает системный кризис, одна из причин которого — ограниченное количество отечественных тестов, удовлетворяющих современным международным стандартам (например, стандарты EFPA1) и психометрическим показателям репрезентативности, валидности, надежности, достоверности (Батурин Н.А., 2008; Шмелев А.Г., 2004). Кроме того, только четверть распространенных методик содержит доступную информацию о психометрических показателях (Батурин Н.А., 2008). На необходимость соблюдения четкой технологии разработки методик указывается в работах отечественных авторов (Шмелев А.Г., 2004; Батурин Н.А., 2008). Существует также потребность в развитии самих диагностических процедур как способов надежной и объективной оценки измеряемой характеристики, а также в оптимизации и автоматизации уже существующих.

Среди широко используемых русскоязычных методик диагностики мотивации крайне мало направленных на оценку трудовой мотивации. Среди них можно отметить: «Тест индивидуальной мотивации», разработанный лабораторией «Гуманитарные технологии» (www.ht.ru); методику изучения трудовой мотивации И.Г. Кокуриной (Коку-рина И.Г., 1990); опросник мотивации труда Е.А. Куприянова (Куприянов Е.А.,

2007). Достаточно часто для диагностики мотивации трудовой деятельности используются методики, направленные на оценку общих мотивов личности (там же). То есть область диагностики трудовой мотивации остается малоизученной и поэтому требует дополнительной разработки.

В связи с этим нами была поставлена задача создания новой методики диагностики трудовой мотивации. В ее решении мы опирались на теоретические подходы к мотивации К. Левина, А.Н. Леонтьева, Ж. Нюттена и учитывали необходимость исключения традиционных процедур оценивания, как правило, использующих прямые оценки испытуемых.

В сущности, указанные подходы имеют много общего. Так идеи К. Левина о психологическом поле, в котором происходит взаимодействие человека и психологической среды, были приняты

1 EFPA— European Federation of Psychologists’ Associations — организация, объединяющая психологические ассоциации стран Европы.

Ж. Нюттеном и легли в основу представлений о мотивации, которую он описывал терминами, обозначающими предпочитаемые взаимодействия между организмом (индивидом) и средой (Нют-тен Ж., 2004). К. Левин, опираясь на идеи Н. Аха о том, что сознание детерминировано и процессом ассоциаций, и волей (Ярошевский М.Г., 1966), показал, что квазипотребность (социально обусловленная потребность) является предпосылкой любого поведения (Левин К., 2001). При этом потребность как возрастающее (убывающее) напряжение отражает внутреннее динамическое состояние индивида, возникающее при выполнении некоторой деятельности, — состояние нужды. Возвращение равновесия и снятие напряжения может быть достигнуто за счет поиска определенных валентных (т. е. ценных для человека) объектов (Левин К., 2001).

Принципиальное понимание потребности и ее удовлетворения К. Левином созвучно идеям А.Н. Леонтьева, который сформулировал представление о мотиве как предмете потребности (Леонтьев А.Н., 2004). Эти же идеи были аккумулированы Ж. Нюттеном в его рассуждениях о поведении и «отношенческой» модели мотивации, где говорится о мотиве как конкретном проявлении потребности — объекте, который побуждает субъекта. Однако, в отличие от деятельностного подхода, теория Ж. Нюттена посвящена осознанной мотивации. Он подчеркивает, что «поведение активно направляется, мотивируется целями и проектами или планами поведения, т. е. когнитивно переработанными потребностями» (Нюттен Ж., 2004). Большое внимание все вышеперечисленные авторы уделяют активности человека и обозначают ее при помощи категории деятельности (Леонтьев А.Н., 2004) или поведения (Левин К., 2001; Нюттен Ж., 2004). Согласно деятельностному подходу, отличием одной деятельности от другой является различие их предметов, т. е. мотивов (Леонтьев А.Н., 2004). Таким образом, каждую деятельность, в том числе и трудовую, характеризует специфическая мотивация.

Традиционно для диагностики мотивации используются как прямые, так и

косвенные методы диагностики. В основе прямых методов лежит принцип непосредственной оценки представлений человека о причинах или особенностях его поведения, т. е. когнитивная репрезентация опыта. Основным недостатком этих методов является то, что они позволяют судить скорее о «кажущихся», чем о реально действующих мотивах деятельности (Бодалев А.А., Столин В.В., Аванесов В.С., 2000).

Косвенные методы (например, проективные, психосемантические методы, методы оценки через личностный смысл, через искажение объекта перцепции, через реакции на юмор и др.) обладают рядом существенных преимуществ, поскольку позволяют минимизировать социальную желательность и исключить рефлексию мотивационных образований, т. к. для респондента цели процедуры диагностики неочевидны. В

качестве недостатков этих методов указывают сложность их валидизации, низкую надежность, отсутствие нормативных данных, влияние интерпретации исследователя на результат диагностики (там же).

Подчеркнем, что специфика диагностики мотивации (в том числе и трудовой) связана с ее осознаваемыми и неосознаваемыми компонентами, а также с наличием базисных (диспозиционных) и динамических (ситуационных) образований (Бодалев А.А, Столин В.В., Аванесов В.С., 2000; Иванников В.А., 2006,

2008).

При разработке новых диагностических процедур необходимо достигать баланса прямого и косвенного методов оценки, учитывать осознаваемый и неосознаваемый компоненты мотивации, разделять базисные и ситуационные образования и процессы.

Принципы разработки методики диагностики мотивации трудовой деятельности

Нами была предпринята попытка разработки и апробации нового методического средства для диагностики трудовой мотивации. Эта диагностическая процедура предполагает сравнительную оценку мотивационных объектов в гра-

фическом пространстве оценочных шкал.

Под мотивационными объектами (термин введен Ж. Нюттеном) мы понимаем объекты, побуждающие субъекта к трудовой деятельности как конкретные проявления его различных потребностей (Нюттен Ж., 2004).

Набор мотивационных объектов (например, «статус», «уважение коллег», «отпуск», «деньги» и пр.) и оценочных шкал («важность», «вероятность успеха», «прогресс», «трудность», «причина: внешняя/внутренняя», «усилие») были выделены нами эмпирически (см. ниже).

Для числовой оценки субъективных различий между мотивационными объектами мы использовали Евклидовы расстояния между ними в многомерном пространстве 6 оценочных шкал. Для получения итоговых оценок трудовой мотивации проводился многомерный регрессионный анализ, где зависимыми переменными выступили 47 шкал трудовой мотивации, взятые нами из стандартных психодиагностических методик, а независимыми — указанные выше Евклидовы расстояния.

Таким образом, с помощью прямого эмпирического сравнения мотивационных объектов осуществляется оценка различий между ними, а затем уже косвенным путем с помощью регрессионного анализа рассчитываются шкальные значения трудовой мотивации.

Далее мы приводим результаты проведенного нами пилотажного исследования.

Разработка методики

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основную выборку испытуемых составили 120 менеджеров — сотрудников компаний малого, среднего и крупного бизнеса, выполняющие по роду должностных обязанностей управленческие функции. Выборку экспертов исследования составили эксперты-психологи (8 человек). На момент проведения исследования 3 человека из них работали в качестве менеджеров (HR-директора), 5 человек специализировались в области организационной психологии.

Процедура разработки методики включала 7 этапов, среди которых были этапы анализа и отбора диагностических методик, этапы непосредственной диагностики испытуемых, а также этапы математической обработки данных.

На подготовительном этапе производился отбор методик диагностики трудовой мотивации. Выбирались такие, с помощью которых можно было включить в исследование максимально широкий спектр диагностируемых факторов. Было отобрано 7 тестовых методик диагностики мотивации:

Отечественная психодиагностика в настоящий момент переживает системный кризис, одна из причин которого — ограниченное количество отечественных тестов, удовлетворяющих современным международным стандартам.

МЕТОДИКИ, ТЕХНОЛОГИИ, ИНСТРУМЕНТАРИЙ национальный психологический журнал » №1(3) 2010

1. ВДА (власть — достижение — аффи-лиация) А. Мехрабиана (в адаптации С.А. Шапкина);

2. методика «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина в адаптации Е.А. Климова;

3. ТИМ — тест индивидуальной мотивации (разработка лаборатории «Гуманитарные технологии»);

4. методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса;

5. методика для оценки мотивации к избеганию неудач — самозащите Т. Элерса;

6. методика трудовой мотивации — ТМ-2 И.Г. Кокуриной (в модификации С.А. Шапкина);

7. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (Шкала лжи) Д. Марлоу и Д. Крауна.

Также в батарею была включена по-лупроективная методика «Метод мотивационной индукции» (ММИ) Ж. Нют-тена, направленная на выявление мотивационных объектов испытуемых.

Кроме того, необходимо было задействовать оценочные шкалы, позволяющие сравнивать между собой мотивационные объекты. Для этого мы использовали шкалы из методики «Пакет оценки личностных стремлений» Р. Эммонса (Эммонс Р., 2004).

На втором этапе с помощью отобранных методик производился сбор данных о мотивации менеджеров. Затем производилась обработка результатов диагностики.

Для выполнения методики ММИ испытуемые должны были написать окончания предложений (мотивационных индукторов), каждое из которых являлось мотивационным объектом испытуемого

— всего 4800 шт. Для дальнейшей работы с полученными результатами был произведен отбор мотивационных объектов, встречающихся не менее чем у 75% респондентов. В результате было получено 27 мотивационных объектов.

После обработки заполненных бланков тестовых методик были получены количественные данные, собранные в единую матрицу смешения размерностью 120х47 (120 испытуемых, 47 шкал, взятых из 7 стандартных методик).

На третьем этапе производилась экспертная оценка, целью которой было снижение размерности пространства оценочных шкал, предложенных Р. Эммонсом. В задачу экспертов входила оценка 27 полученных выше мотивационных объектов по 17 шкалам Р. Эммонса. По итогам оценки были получены восемь матриц размерностью 27х17. Далее осуществлялось поэлементное усреднение полученных экспертных матриц, после чего производился фак-

торный анализ усредненной экспертной матрицы (метод главных компонент, об-лимин). В результате пространство оценочных шкал Р. Эммонса было сокращено с 17 до 6 шкал (факторов): «Важность», «Вероятность успеха», «Усилие», «Прогресс», «Трудность», «Причина: внешняя/внутренняя».

На четвертом этапе проводился регрессионный анализ (метод — шаговый отбор) матрицы, составленной из транспонированной матрицы усредненных экспертных оценок (17х27) и матрицы факторных нагрузок (17х6) — результата факторизации усредненной экспертной матрицы. Целью проведения этого анализа было снижение количества мотивационных объектов за счет исключения тех из них, которые не могут быть описаны при помощи используемых 6 оценочных шкал. Были построены линейные уравнения множественной регрессии (6 шкал — независимые переменные, 27 мотивационных объектов — зависимые переменные), после чего были исключены те объекты, которые не вошли в эти уравнения. Таким образом было произведено снижение количества мотивационных объектов с 27 до 16: «стабильность, уверенность в завтрашнем дне»; «карьерный рост»; «статус»; «интересная работа, где я могу максимально реализовать себя»; «быть полезным людям»; «результат работы»; «увольнение»; «избежать конфликтных ситуаций»; «организация и оптимизация работы»; «благополучие семьи»; «отпуск»; «признание моих заслуг»; «удовольствие, вдохновение от работы»; «профессиональное и личное развитие»; «уважение коллег» и «деньги».

На пятом этапе была разработана процедура новой методики, которая заключалась в сравнении друг с другом мотивационных объектов при помощи расположения их в пространстве пар оценочных шкал (см. пример бланка). В методику вошли:

• инструкция, в которой для испытуемого описан алгоритм расположения в системе координат 16 мотивационных объектов относительно друг друга (для того чтобы располо-

жить объект необходимо поставить точку в системе координат) в порядке убывания значимости (начиная с самого значимого);

• три бланка, на каждом из которых расположена система координат, образованная двумя оценочными шкалами (названных для испытуемого

оценочными параметрами), описание обеих шкал (стандартные инструкции Р. Эммонса) и список из 16 мотивационных объектов (названных для испытуемого целями). Таким образом 6 оценочных шкал были сгруппированы по 2;

• дополнительный четвертый бланк, на котором расположен экспериментальный объект «Деньги (повышение зарплаты, премия, зарплата, денежный доход и пр.)» и инструкция о расположении данного объекта на трех предыдущих бланках относительно уже имеющихся там объектов. На шестом этапе бланк разработанной методики раздавался в печатном виде 30 испытуемым из основной выборки. По итогам их работы проводился расчет расстояний между мотивационными объектами в 6-мерном пространстве. В среднем время, затрачиваемое испытуемыми на заполнение бланков новой методики, не превышало 25 минут.

На седьмом этапе проводился регрессионный анализ, целью которого было показать принципиальную возможность оценки трудовой мотивации через расстояния между мотивационными объектами в пространстве оценочных шкал. Учитывая необходимость использования гораздо большей выборки испытуемых для получения базисных факторов мотивации, выделенных нами на основе шкал 7 широко используемых методик диагностики мотивации (см. выше), на этапе пилотажного исследования нами было принято решение использовать вместо этих факторов сами шкалы.

С этой целью были взяты данные 7 тестовых методик диагностики мотивации 30 испытуемых и получена матрица размерностью 30х167. Она была составле-

Нами была предпринята попытка разработки и апробации нового методического средства для диагностики трудовой мотивации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Эта диагностическая процедура предполагает сравнительную оценку мотивационных объектов в графическом пространстве оценочных шкал.

ВАЖНОСТЬ

БЛАНК №1 — ОЦЕНОЧНЫЕ ПАРАМЕТРЫ:

— Важность: насколько важна для вас каждая из перечисленных целей.

— Вероятность успеха: оцените общую вероятность того, что Вы достигнете успеха в достижении каждой из перечисленных целей в будущем. Насколько вероятно (в какой мере вы ожидаете этого) достижение успеха?

10 20 30 40 50 60

ВЕРОЯТНОСТЬ УСПЕХА

ЦЕЛИ:

• 1 Стабильность, уверенность в завтрашнем дне • 9 Организация и оптимизация работы

• 2 Карьерный рост • 10 Благополучие семьи

• 3 Статус • 11 Отпуск

• 4 Интересная работа, где я могу максимально реализовать себя • 12 Признание моих заслуг

• 5 Быть полезным людям • 13 Удовольствие и вдохновение от работы

• 6 Результат работы • 14 Профессиональное и личное развитие

• 7 Увольнение • 15 Уважение коллег

• 8 Избежать конфликтных ситуаций

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Таблица 1. Пример результатов регрессионного анализа

Зависимая переменная регрессии (шкала стандартной методики) R2 Дисперсионный анализ Коэффициенты уравнения регрессии

Сумма квадратов F-критерий; значимость F- критерия Константа и включенные переменные (расстояния между мотивационными объектами) Коэф- фици- ент

Мотив достижения (методика ВДА А. Мехрабиана, адаптация С.А. Шапкина) 0,97 Регрессия: 112,03 F=49,35 Знач.=0,0 Константа: 13,05

Остаток: 3,405 Итого: 115,44 Быть полезным людям — Избежать конфликтных ситуаций -0,093

Стабильность, уверенность в завтрашнем дне — Карьерный рост -0,050

Организация и оптимизация работы — Признание моих заслуг 0,038

Быть полезным людям — Деньги (повышение з/п, премия, денежный доход и пр.) 0,019

Интересная работа, где я могу максимально реализовать себя — Избежать конфликтных ситуаций 0,017

Результат работы — Профессиональное и личное развитие -0,011

Мотив аффилиации (методика ВДА А. Мехрабиана, адаптация С.А. Шапкина) 0,972 Регрессия: 42,528 F=69,608 Знач.=0,000 Константа: -3,46

Остаток: 1,222 Итого: 43,750 Избежать конфликтных ситуаций — Деньги (повышение з/п, премия, денежный доход и пр.) 0,031

Признание моих заслуг — Деньги (повышение з/п, премия, денежный доход и пр.) 0,017

Быть полезным людям — Уважение коллег 0,036

Быть полезным людям — Избежать конфликтных ситуаций -0,026

Организация и оптимизация работы — Уважение коллег 0,014

Мотив лидерства (методика ВДА А. Мехрабиана, адаптация С.А. Шапкина) 0,96 Регрессия: 43,097 F=33,979 Знач.=0,000 Константа: 9,446

Остаток: 1,903 Итого: 45,000 Карьерный рост — Интересная работа, где я могу максимально реализовать себя -0,025

Результат работы — Организация и оптимизация работы 0,025

Благополучие семьи — Отпуск -0,042

Увольнение — Признание моих заслуг -0,044

Результат работы — Увольнение 0,021

Статус — Уважение коллег 0,024

на из матрицы, содержащей данные по мотивационным методикам размерностью 30х47 (30 испытуемых и 47 шкал) и матрицей, содержащей расстояния между мотивационными объектами в пространстве 6 оценочных шкал размерностью 30×120 (30 испытуемых и 120 расстояний между 16 мотивационными объектами2).

На данном этапе были получены 47 линейных регрессий (метод — шаговый отбор). Зависимыми переменными выступили по очереди 47 шкал 7 стан-

дартных методик диагностики мотивации, независимыми — 120 переменных, содержащих Евклидовы расстояния между мотивационными объектами. По итогам обработки были получены модели, статистически достоверно ^-критерий, р<0,05) описывающие 45 стандартных шкал диагностики мотивации. Примеры регрессионных моделей представлены в таблице 1.

Анализируя полученные результаты, можно отметить два класса моделей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Модели, объясняющие долю дисперсии от 0,301 до 0,764 (значение R2). При расчете регрессии такие модели были получены на последнем шаге для следующих стандартных шкал:

• «Безопасность и Определенность» (ТИМ, А.Г Шмелев),

• «Здоровье и Комфорт» (ТИМ, А.Г. Шмелев),

• «Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной

2 При сравнении между собой 16 мотивационных объектов получается 120 различных Евклидовых расстояний: (256-16)/2=120.

значимости» («Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина),

• «Принадлежность организации (труд)» (ТМ-2 И.Г. Кокуриной),

• «Лидерство (труд)» (ТМ-2 И.Г. Коку-риной),

• «Принадлежность организации (коллектив)» (ТМ-2 И.Г. Кокуриной),

• «Общение (коллектив)» (ТМ-2 И.Г. Ко-куриной),

• «Достижение (деньги)» (ТМ-2 И.Г. Ко-куриной),

• «Лидерство (деньги) (ТМ-2 И.Г. Ко-куриной)».

2. Остальные модели, обладающие высокой долей объясняющей дисперсии. Данные модели получены в основном на 5—7 шагах регрессии (не использовались модели с более высоким процентом объясняющей дисперсии, поскольку они вносили в модель большее количество переменных и совсем небольшую долю объясняющей дисперсии).

Полученные регрессии дают возможность рассчитывать по известным расстояниям между мотивационными объектами в пространстве 6 оценочных шкал новой методики выраженность мотивации, представленной 45 шкалами 7 стандартных методик диагностики мотивации. Все полученные мотивационные объекты были задействованы в анализе.

В результате исследования были получены:

1. мотивационные объекты (стандартный список из 15 объектов);

2. оценочные шкалы (6 шкал) и инструкции к ним (Р. Эммонса);

3. бланк методики диагностики мотивации трудовой деятельности;

4. уравнения регрессии, показывающие значение расстояний между

стандартизированными мотивационными объектами в пространстве статистически полученных оценочных шкал для стандартных шкал оценки мотивации.

Достигнутые результаты

В результате нашего исследования была доказана принципиальная возможность диагностики трудовой мотивации через получение субъективных различий между мотивационными объектами в пространстве оценочных шкал, были эмпирически выявлены сами мотивы трудовой деятельности (мотивационные объекты) и шкалы для их оценки.

Полученные результаты имеют практическую ценность. Прежде всего, показана возможность разработки методики, которая позволит диагностировать уже сложившуюся трудовую мотивацию (в отличие от большинства существующих тестовых методик, ориентированных в основном на диагностику мотивации

при приеме на работу). Была также продемонстрирована оперативность (20—25 минут) заполнения бланков, которая важна при проведении организационнопсихологического исследования. При этом объем получаемых данных достаточно велик: можно получить информацию о выраженности 45 мотивационных шкал (объективные количественные данные).

В данной работе мы показали, что субъективные различия между мотивационными объектами несут в себе информацию о выраженности трудовой мотивации. Однако, анализируя стратегии заполнения бланков методики, было замечено, что существуют группы испытуемых, использующие сходные стратегии расположения мотивационных объектов (стратегия расположения мотива-

ционных объектов в форме линейной функции, стратегия ориентации на один из полюсов каждой оценочной шкалы, стратегия хаотичного расположения мотивационных объектов по бланку и др.). Такие наблюдения позволяют предположить, что данные субъективных различий между мотивационными объектами в пространстве оценочных шкал могут содержать связанную информацию о мотивации, внимании, когнитивных стилях испытуемого. Выявление этой информации, а также поиск взаимоотношений между процессами мотивации и внимания представляет собой самостоятельную задачу для дополнительного исследования.

На основании полученных данных представляется возможной и перспективной дальнейшая работа, направленная на выделение базисных факторов трудовой мотивации, апробацию нового методического средства, исследование его психометрических характеристик.

Литература

1. Батурин Н.А. Современная психодиагностика в России // Вестник ЮУрГУ. — Серия «Психология». — 2008. — Вып. 2.

— С. 4-9.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Бодалев А.А., Столин В.В., Аванесов В.С. Общая психодиагностика. — СПб: Речь, 2000. — 440 с.

3. Иванников В.А. Введение в психологию: курс лекций. — 2-е изд. — М.: АСОУ, 2006.

— 156 с.

4. Иванников В.А. Мотивационная сфера личности: курс лекций. — М.: АСОУ, 2008.

— 112 с.

5. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учебно-метод. пособие.

— М.: Изд-во МГУ, 1990.

7. Левин К. Динамическая психология. — М.: Смысл, 2001. — 527 с.

8. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М. : Смысл; Академия, 2004.

— 352 с.

9. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Под ред. Д.А. Леонтьева. — М.: Смысл, 2004. — 608 с.

10. Шмелев А.Г. Тест как оружие // Психология: журнал Высшей школы экономики. — 2004. — Т. 1. — №2. — С. 40—53.

11. Ярошевский М. Г. История психологии.

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников? Рекомендации на этот счет дает Оксана Соболева – начальник департамента управления персоналом компании «ВашОтель».
Рынок труда в гостиничной сфере очень емкий. Если не заниматься мотивацией персонала, талантливые кадры найдут более «благодатного» работодателя, за ними потянутся и остальные. На тех сотрудников, которые останутся работать в компании, скорее всего, распространится феномен, обозначенный в психологии как «внутреннее увольнение». Он выражается в крайне незначительной эмоциональной привязанности к своему рабочему месту, в нежелании прилагать усилий больше определенного минимума. Такой сотрудник рано или поздно все равно уволиться, но эффективность его работы будет близка к нулю.
Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора), должны иметь детальное представление о «вознаграждении», которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций.
Мотивация персонала (а компенсационный пакет – ее обязательная часть) – одна из основных задач менеджмента компании.

Психология мотивации
Основой мотивации является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма – науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. S (стимул) – R (реакция) – формула поведения индивида. Важно знать, что R (реакция) закрепляется в том случае, если ее санкционирует внутренний фактор – потребность организма. Однако существуют промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиористской концепции. Речь идет о внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Это личные мотиваторы человека, которые не обусловливаются физиологическими потребностями.
Для того чтобы создать мотивационные программы, которые будут приносить результат, мы должны тщательно изучить мотиваторы всех сотрудников компании, после чего выделить основные стимулы, чтобы воздействовать на сотрудника, направить его деятельность и скорректировать поведение в организации, чтобы получить нужную нам R (реакцию). Без основ психологии нельзя построить систему мотивации. Можно определиться со схемой материальной мотивации, премирования, но продумать все компоненты не получится.
Дальше мы должны научиться разбираться в типах трудовой мотивации сотрудников. Эти знания нам помогут не допустить ошибок на этапе подбора персонала и при создании систем мотивации.
1. Люмпенизированный тип:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому.
2. Инструментальный тип:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
3. Профессиональный тип:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее не платили;
важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
4. Патриотический тип:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
5. Хозяйский тип:
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.

Врез: «Люмпена» и «инструментальщика» сотрудники HR-службы должны распознавать на этапе интервью. Понятно, что «люмпен» – не тот сотрудник, который нужен любой компании. Но, увы, большинство из нас – родом из СССР, где такой тип трудовой мотивации был чрезвычайно распространен, и наследников у него гораздо больше, чем хотелось бы. Стоит приглядеться к своему ближайшему окружению, и станет ясно, что черты «люмпена» свойственны многим из нас. Яркий пример люмпенизированного типа трудовой мотивации – Афанасий из фильма «Афоня».
Инструментальный – не плохой тип в случае, если речь идет о молодых людях, студентах, которые понимают, что они пока не профессионалы, но им нужно заработать какие-то деньги для личных трат. Надо понимать, что они не готовы долго заниматься той работой, на которую устраиваются, и быть к этому готовым.
Если инструментальный тип свойственен взрослым людям – это неприятный симптом, и в приеме на работу такому сотруднику лучше отказать.
Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам:
1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов. Я на практике всегда применяю множество форм морального стимулирования.
5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Как изучить мотивационные типы сотрудников, если их в компании, например, их тысяча («ВашОтель» – как раз пример такой компании). HR-директор делает это с помощью анкетирования, черпает сведения из бесед с руководителями подразделений. Потом собирает модули мотивации и делит сотрудников на несколько групп (грейдов). Грейды подбираются, исходя из должностных позиций в компании и, разумеется, по возрасту (понятно, что молодых сотрудников трудно заинтересовать возможностью санаторно-курортного лечения, равно как и персонал старше пятидесяти мотивировать, предлагая обучение за границей).
Материальная мотивация
Компенсационный пакет объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых сотрудником от компании. Компенсационный пакет включает:
* постоянную (фиксированную) часть заработной платы: базовый оклад, доплаты и надбавки постоянного характера, например, за особую квалификацию, превышающую требования к занимаемой должности;
* переменную часть заработка – премии, бонусы, комиссионные и пр.

С чего нужно начинать компенсационную политику?
1. Определить цели, задачи, ответственность.
2. Проанализировать эффективность расходов на персонал:
* показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние три – пять лет. Обратить внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени;
* фонд оплаты труда (ФОТ) и показатели прибыли, продаж, штатной численности, какой процент от дохода выделен на ФОТ;
* процент отказавшихся из-за оплаты кандидатов при найме;
* процент уволившихся из-за оплаты сотрудников;
* абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате.
3. Оптимизировать оклады:
* определить ценность рабочего места для компании;
* определить систему учета рабочего времени на данном рабочем месте;
* сократить «непрофильные» должности.
После оптимизации окладов мы приступаем к разработке мотивационной политики, которая включает материальную мотивацию (премия), нематериальную мотивацию (различные социально-ориентированные программы) и моральную мотивацию (в основу которой обычно закладывают вовлеченность персонала).
В своей работе в различных компаниях при анализе системы мотивации я не раз находила ошибки в системе премирования. Вот наиболее типичные из них:
* ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем;
* непрозрачность системы премирования;
* размер премии незначителен и не стимулирует работать на результат;
* отсутствуют утвержденные плановые значения KPI, недостижимые KPI;
* математический подход, сотрудникам сложно понять, как рассчитывается их премия;
* барский подход (захочу – дам, не захочу – не дам);
* субъективный подход;
* бюрократический подход – много регламентов, процедур, положений; чем их больше, тем сложнее работать по ним.
Приступаем к разработке системы премирования. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств, стимулирования профессионального роста.
При разработке системы премирования должны быть предусмотрены:
– KPI и конкретные условия премирования;
– размеры, шкала и сроки премирования;
– круг премируемых работников;
– источник премирования.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.
С переводом по смыслу слов «key» (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и «indicator» (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово «performance» невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово «performance» на два термина – «результативность» и «эффективность». По стандарту, результативность – это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определенными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово «performance» объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Перед тем как перейти к разработке KPI, необходимо разработать стратегию предприятия, бизнес-процессы, определить функциональные зоны ответственности подразделений и должностные обязанности каждого сотрудника (см. схему).
Схема разработки KPI
Стратегический план компании. Стратегические карты
Бизнес-процессы
Функциональная зона ответственности подразделений
Должностные инструкции
KPI по каждому грейду
На сегодняшний день в управляющей компании «ВашОтель» (под управлением – 11 гостиниц 2-3* в Москве) создана эффективная система общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечит успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.
Первостепенная задача, которую мы решили, – оптимизация фонда оплаты труда гостиниц сети «ВашОтель» на основе мониторинга рынка труда Москвы в сегменте гостиниц 2-3*, реальной загрузки гостиниц и площади гостиниц.
В основу были заложены оптимизация персонала, вывод непрофильных должностей, аутсорсинг вспомогательного персонала.
Второй задачей, которую мы перед собой ставили, было построение системы вознаграждения, которая строится на материальном вознаграждении и осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты труда.
При оценке конкурентоспособности зарплаты работников гостиниц сети «ВашОтель» компания учитывала фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения. Мы применяем мотивационные программы, такие как премиальные выплаты. Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов. Размер переменной части общего материального вознаграждения зависит от достижения гостиницы в целом, ее отдельными подразделениями, коллективом работников, отдельными работниками согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.
В УК «ВашОтель» проводится регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности фиксированной части вознаграждения, в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей гостиниц сети «ВашОтель» эта часть доходов сотрудников возрастает.
В 2010 году был утвержден процент от общих доходов фонда оплаты труда. Это плавающая составляющая. Чем выше доходы предприятия, тем больше переменная часть фонда оплаты труда. Это дает нам возможность мотивировать работников на результат предприятия.

Врез: Разделение материального вознаграждения на постоянную и переменную части иногда выливается в сложную задачу. Сотрудник не должен чувствовать себя обманутым: ему обещали при приеме на работу, что зарплата будет 20 тысяч рублей, а дают только 10 тысяч – остальные он должен еще заработать. В такой ситуации нужно, во-первых, четко рассчитать, что при определенной производительности труда обещанное вознаграждение действительно будет заработано. Во-вторых, всё должно быть прозрачно, работник должен иметь возможность легко и четко просчитать, сколько он получит, достигнув тех или иных результатов в работе.

Нематериальная мотивация. Примеры из практики
Программы по патернализму – наиболее часто применяемые методы нематериальной мотивации. Примеры таких программ могут быть самыми разными.

1. Добровольное медицинское страхование (индивидуальные программы).
2. Спортивные соревнования «Мама, папа, я – спортивная семья» (участвуют не только сотрудники, но и их семьи) – мощный инструмент вовлеченности.
3. «Ветеран компании». Программы для сотрудников, которые работают в компании более, например, 10 лет (дополнительный отпуск, оплата ж/д и авиабилетов, путевки в санатории, оплата 50% учебы детей в вузах и пр.).
4. Программа опционов. Создать корпоративный банк. Разработать корпоративные опционы. Год работы в компании – стоимость опциона увеличивается в два раза, два года в компании – в четыре раза. Решается задача удержания топ-менеджеров (особенно эффективно на start up, когда на эту категорию сотрудников ложится очень большая нагрузка) – долгосрочная мотивация и вовлеченность в бизнес и в работу в компании.
Эффективность программы опционов я прочувствовала на собственном опыте. Мне довелось работать в компании, где топ-менеджеры очень быстро «выдыхались», между тем реальная перспектива получить большой опцион через год открывала у них «второе дыхание». Очень многие принимали решение продолжить работу, несмотря на большую нагрузку.
5. Соревнование «Лучшие продажи» или «Лучший менеджер по продажам».
Эти соревнования – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Но только при условии тщательной разработки и грамотной презентации сотрудникам.
Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, критерии – понятны сотрудникам, а оценки – объективны. В противном случае соревнование будет демотивировать участников.
В конце каждой недели и месяца нужно подводить итоги. Ежемесячно следует определять лучшего менеджера по продажам и награждать его ценным подарком, вручать значок «Лучший менеджер по продажам», в конце квартала подводить суммарный учет продаж и награждать отличившихся. Призы должны соответствовать определенному стимулу (S) конкретного сотрудника. Фантазия HR-менеджера в этом вопросе должна быть поистине безграничной! В качестве призов могут быть предложены билет в кинотеатр на двоих, ужин в ресторане на двоих. В конце года – особый приз: менеджер, занявший первое место, награждается поездкой в Европу на двоих.
В качестве приза можно предложить обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении или поездку на зарубежную профильную выставку.
Эффективный способ мотивации – «Борьба умов».
Один раз в неделю в компании проводят 45-минутный брифинг в виде мозгового штурма по увеличению продаж и поиску новых клиентов. Менеджеры по продажам должны к этому брифингу готовиться заранее.
Суть конкурса в том, что любой работник может предложить свою идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. Жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, чей творческий замысел и интересен, и применим на практике.
Цель конкурса – не столько получить ценную бизнес-идею от сотрудников, сколько повысить вовлеченность персонала разных подразделений в разработку стратегии фирмы и процесс принятия решений.
В мае наша компания запускает проект «Управление талантами. Ищем лидера». Его цель – повысить интерес к обучению и развитию персонала службы приема и размещения. По итогам конкурса в каждой гостинице будет выбран тренер, который займется обучением и развитием персонала.
Нематериальная мотивация должна стимулировать сотрудников повышать профессиональную компетенцию, кругозор. Для этого есть различные способы. Один из самых эффективных – корпоративная библиотека.
Получить книгу в ней может каждый сотрудник. Библиотечный фонд пополняется регулярно. В УК «ВашОтель» запускается проект электронной библиотеки. Для этого создается сетевой ресурс, куда будут загружаться рекомендуемые книги, методические пособия, учебные и познавательные видеоролики. Библиотека будет состоять из шести разделов:
– менеджмент – книги обо всех аспектах менеджмента, историях успеха международных компаний;
– управление персоналом – литература о подборе, мотивации, наставничестве и обучении сотрудников, управлении конфликтами и др.;
– маркетинг и PR;
– издания о продажах, переговорах, мерчендайзинге;
– всё о гостиничном бизнесе;
– самоменеджмент – пособия по управлению временем, развитию навыков коммуникации и др.
Раз в месяц мы планируем проводить круглый стол по прочитанным книгам. После обсуждения полученные знания отрабатываются на практике.

Что такое вовлеченность?
Чтобы реализовать все мотивационные проекты, HR-менеджер должен очень серьезно заниматься вовлеченностью персонала.
Вовлеченность – основа любой системы мотивации. Если сотрудник не вовлечен в работу, в дело, которым он занимается, о его эффективности будет сложно говорить, пользу компании он едва ли принесет. Особенно фактор вовлеченности важен для гостиничного бизнеса, успех которого во многом зависит от клиентоориентированности персонала. Чтобы портье, например, любил гостя, он должен быть удовлетворен своей работой.
Врез: Вовлеченные работники:
– заинтересованы в успехе компании;
– удовлетворены содержанием труда;
– видят перспективу личного и профессионального роста;
– принимают и развивают корпоративную культуру;
– создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.
Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.
Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Возможность управлять собственной карьерой – важный шаг к вовлеченности. Если сотрудник понимает, что после того как он какое-то время проработает в определенной должности и добьется результата, это будет отмечено и ему предложат повышение, он будет вовлечен в работу компании.
Если же внутри коллектива не находятся подходящие кандидаты, число заявок на освободившуюся должность в компании, где работают над вовлеченностью персонала, всегда поражает воображение: с ней хотят работать все, не требуя при этом надбавок к зарплате. На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, соответствуют среднем уровню по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10–20%!
Как узнать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью. Тревожные симптомы таковы:
– высокая текучка персонала и большой процент пропусков работы по болезни;
– отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий всё о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать);
– отсутствие у сотрудников интереса к обучению;
– прослеживается феномен «внутреннего увольнения»;
– синдром «выгорания».
Врез: К «выгоранию» приводит постоянная напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением, решение многоуровневых задач, запоминание больших объемов информации, нечеткая организация труда, недостаток необходимого оборудования, наличие «бюрократического шума», а следовательно, мелких ненужных подробностей, противоречий, завышенных норм, повышенная ответственность за совершение операций
Модули вовлеченности
1. Благодарность от руководителя в течение семи дней (самая тяжелая атмосфера – в тех коллективах, руководители которых вообще забывают сказать подчиненным добрые слова.
2. Поощрение профессионального роста.
3. Патернализм.
4. Формирование дружественности. Причем сплотить коллектив и установить дружеские отношения между сотрудниками совсем не обременительно для бюджета. Этой цели служат совместные поездки, походы, спортивные соревнования. Можно в корпоративной газете регулярно публиковать заметки на тему: «Что ты можешь хорошего сказать о своих коллегах?». Это очень способствует установлению теплой атмосферы в компании.
Неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся конфликтностью по вертикали (руководитель – подчиненный) и по горизонтали (коллега – коллега).
Важность мотивации персонала очевидна. И я попробую дать коллегам по НR-службе и руководителям гостиничных предприятий еще один совет: не экспериментируйте на людях, подходите к разработке системы мотивации вдумчиво и осторожно.