» Назад
15.02.2018 12:51

Минтруд представил для общественного обсуждения проект профессионального стандарта для эйчаров и кадровиков «Специалист по управлению персоналом». Основной целью вида деятельности профстандарта разработчики назвали обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом для достижения целей организации.

Функциональная карта

Трудовые функции по управлению персоналом разделили на восемь категорий. В каждую категорию вошло несколько функций:

Документационное оформление трудовых отношений

• Ведение документации по учету и движению кадров.

• Разработка типовых форм и сопровождение процедур оформления трудовых отношений.

• Администрирование процессов и документооборота по учету и движению кадров, представлению документов по персоналу в государственные органы.

Деятельность по обеспечению персоналом

• Сбор информации о потребностях организации в персонале.

• Поиск, привлечение, подбор и отбор персонала.

• Администрирование процессов и документооборота обеспечения персоналом.

Деятельность по оценке и аттестации персонала

• Организация и проведение оценки персонала.

• Организация и проведение аттестации персонала.

• Администрирование процессов и документооборота при проведении оценки и аттестации персонала.

Деятельность по развитию персонала

• Организация и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала.

• Организация обучения персонала.

• Организация адаптации и стажировки персонала.

• Администрирование процессов и документооборота по развитию и профессиональной карьере, обучению, адаптации и стажировке персонала.

Деятельность по организации труда и оплаты персонала

• Организация труда персонала.

• Организация оплаты труда персонала.

• Администрирование процессов и документооборота по вопросам организации труда и оплаты персонала.

Деятельность по организации корпоративной социальной политики

• Разработка корпоративной социальной политики.

• Реализация корпоративной социальной политики.

• Администрирование процессов и документооборота по вопросам корпоративной социальной политики.

Операционное управление персоналом и подразделением организации

• Разработка системы операционного управления персоналом и работы структурного подразделения.

• Реализация операционного управления персоналом и работы структурного подразделения.

• Разработка и сопровождение процесса автоматизации управления персоналом.

• Администрирование процессов и документооборота по операционному управлению персоналом и работе структурного подразделения.

Стратегическое управление персоналом организации

• Разработка системы стратегического управления персоналом организации.

• Реализация системы стратегического управления персоналом организации.

• Администрирование процессов и документооборота по стратегическому управлению персоналом организации.

Требования к образованию

Для работы с кадрами у специалиста должно быть высшее образование по направлению подготовки «Управление персоналом» или «Менеджмент» либо высшее образование и дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка) в области управления персоналом или документирования трудовых отношений, повышение квалификации.

Работники, связанные с организацией и оплатой труда, а также руководители подразделений должны иметь высшее образование (специалитет, магистратура) по направлению подготовки «Экономика», «Управление персоналом» или «Менеджмент» либо высшее образование (специалитет, магистратура) и дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка) в области экономики, управления персонала или менеджмента, повышение квалификации.

Требования к опыту работы

Документ не устанавливает требований к опыту практической работы для рядовых специалистов. Руководители подразделений должны иметь не менее пяти лет стажа в области управления персоналом, а директора по персоналу — не менее пяти лет в области управления персоналом на руководящих должностях.

Текст проекта опубликован на Федеральном портале проектов нормативных правовых актов. Общественное обсуждение документа продлится до 27 февраля.

Степан Добродумов

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Корпоративный стандарт. Определение

Корпоративный стандарт — это текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Такими действиями, ситуациями и требованиями могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги.

Пожалуй, правильнее подобный документ назвать «Корпоративный регламент”, но встречается множество иных вариантов названия — «Корпоративные требования”, «Корпоративные формальные процедуры”, «Положения о…”, «Внутренние правила”, «Внутренние стандарты”. Сборники таких корпоративных правил могут называться «Паспорт стандартов”, «Корпоративный кодекс”, «Политики компании”.

Система стандартов компании, как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий, поможет:

— создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым — повысить в целом эффективность рабочих процессов;

— предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;

— упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;

— выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;

— упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;

— задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой — привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;

— заложить основы корпоративной культуры.

Не существует единого мнения — какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса — масштабов, амбиций, планов, философии владельцев.

Корпоративные стандарты и регламенты в области управления персоналом

Слово «регламент» происходит от французского rgle — «правило». Мы живем в социуме и не можем быть свободными от его законов и правил поведения. Компания — это тот же социум, и чем он больше, тем больше правил и норм должно быть в компании. Это неизбежный процесс: компания, которая хочет вырасти, должна совершенствовать свои бизнеспроцессы и на их основе строить регламенты. Регламенты управления и социального взаимодействия.

В классическом варианте регламент равен понятию «регулярный менеджмент». Когда все уровни управления компании подчиняются определенным правилам взаимодействия и конечному результату, а управленческое влияние происходит не время от времени, а на каждодневной основе. Классическим примером такой компании является Toyota, где принципы управления заложены на стратегическом уровне в виде корпоративных ценностей, и это не простая бумажка, а инструмент управления, на основе которого принимаются решения и развивается компания .

Правила помогают в очень многих областях управления. Вы набираете сотрудников и формируете коллектив из сотрудников, которые разделяют ваши корпоративные ценности и обладают необходимыми вам корпоративными компетенциями. Вы на порядок сокращаете время интеграции сотрудника в коллектив и должность, поскольку у вас есть описанный бизнеспроцесс, понятная зона ответственности, желаемый результат и инструменты его достижения для новичка. Вы не учите его абы как, а добиваетесь исполнения того, что вам необходимо. Всем сотрудникам понятно, что в компании считается хорошо, а что не приветствуется.

Управление персоналом современной организации.

С проблемами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель организации. В современных условиях этими вопросами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Следует отметить, что в настоящее время в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ), т.е. каждая организация вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом. Руководители, которым это удается лучше, чем конкурентам, имеют преимущество на рынке труда, что в современных условиях является важным фактором успеха, поскольку стоимость человеческих ресурсов становится все более значимой статьей расходов.

Каждый руководитель периодически задает себе следующие вопросы: какая система управления персоналом действует в организации, какая система нужна в будущем, как ее построить, как сделать так, чтобы правила работы были описаны, выполнялись и передавались из года в год, каким образом проконтролировать деятельность службы персонала, какие стандарты и подходы в данной области существуют сегодня.

В современной организации в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление персоналом.

Основная составляющая стратегического управления — набор программ управления персоналом. Программа в данном контексте — это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур. В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр. Цели программы — достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени. Не менее важно выделить категории персонала. Под категорией понимается совокупность должностей и сотрудников, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения. В качестве примера приводятся следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д. Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней. В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов. Выделяют следующую типовую иерархию корпоративных регламентов:

политика компании в области управления персоналом. Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание;

положение о персонале. Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия. В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр.). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале;

инструкции (регламенты). Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом. Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес — процесса по управлению персоналом;

приказы и распоряжения. Регламенты более низкого уровня. Их назначение — обеспечение реализации программ по управлению персоналом. Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.;

информационные и справочные материалы. Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ. Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр. Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками. Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация. Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях.

Операционное управление. К операционному управлению можно отнести административное управление, в котором основной единицей является кадровое решение, т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников): прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод его на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. Так, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный пример принятия кадрового решения, на основании реализованной программы — это аттестация персонала. В результате проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения: увольнение сотрудника вследствие несоответствия занимаемой должности, оставление его в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении его на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений — максимально формализовать процесс, лишить его «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача — предоставить руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, выраженной, если такое возможно, в количественных показателях.

К операционному управлению относят управление условиями работы сотрудника, которое включает определение должности сотрудника, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д. Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, должностей. Для категории менеджмента в организации устанавливаются ряд должностей, их подотчетность, продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр., для категории специалистов — другие условия работы.

В операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом.

Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

Система управления персоналом — это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют ключевые НR — процессы. К таким процессам относят наем, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и др.

Аналогично любому другому бизнес-процессу НR — процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, НR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться. Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждому сотруднику предоставляется возможность объективно оценивать собственный труд, руководитель избавляется от необходимости прибегать к своей интуиции, а НR-менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения. Все эти модели уже описаны.

Специалисту остается: воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов; выбрать правильную модель для каждой категории персонала; учесть специфику компании; внедрить регламент; проводить периодические аудиты.

В ходе работ выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев схожи, регламенты разрабатываются по образцам, адаптируемым к специфике конкретной компании. В результате этой работы был сформирован готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назван «ЛЕГО Персонал» (по аналогии с конструктором «LEGO») и может быть применен в качестве основы при создании системы управления персоналом компании. «ЛЕГО Персонал» активно применяется при оказании консультационных услуг компанией HiTech Group с 2004 г.

«ЛЕГО Персонал» — это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой заказчика. Все документы, сформированные по его принципу, создают логичную и стройную систему, описывающую все процессы по управлению персоналом.

«ЛЕГО Персонал» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями заказчика. Его применение наиболее целесообразно в случаях, если: в компании назрела необходимость в короткие сроки создать эффективную систему управления персоналом (например, при интенсивном росте компании, подготовке к продаже бизнеса, к сертификации (ISO, CMM и пр.); есть потребность в оптимизации издержек. Подобная потребность возникает в случаях, когда система затрат на персонал неструктурирована и нерегламентирована, например нерегламентированы процесс обучения сотрудников и расходы на него, неструктурирован процесс расчета квартальных премий, не всегда ясно, как и исходя из чего оплачиваются культурные мероприятия, проезд сотрудников и пр.; предстоит автоматизация системы управления персоналом. Процессы невозможно автоматизировать, если они предварительно не были идентифицированы (как отдельные процессы) и регламентированы (определены владельцы процессов, ответственные лица, документооборот и пр.).

«ЛЕГО Персонал» — это Типовые регламенты + Настройка под заказчика = Готовые стандарты.

Типовые регламенты настраиваются под заказчика и разработаны специально для российских коммерческих организаций на основе реально действующих практик. Они описывают все основные сферы НR-деятельности, иерархически организованы (политика — положение — инструкции — справочники и шаблоны) и основаны на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции). Регламенты соответствуют требованиям TQM, т.е. совместимы с ISO, CMM, PMI, «6 Сигма» и др. и не противоречат законодательству Российской Федерации.

Типовой комплект регламентов — это: политика — «Политика компании в сфере управления персоналом»; спецификация (требования к системе) — «Требования к системе управления персоналом»; положения — «Положение о персонале», «Положение о вознаграждении и компенсациях»; инструкции (по всем направлениям HR).

«ЛЕГО Персонал» — это готовая «матрица» шаблонов документов, на основании которой можно начать разработку наиболее актуальных положений и инструкций. Его использование гарантирует, что все документы будут соответствовать общим требованиями и не противоречить один другому.

Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом. На втором этапе работ разрабатываются и внедряются регламенты высокого уровня: «Положение о персонале» и «Политика компании в области управления персоналом», на третьем — положения и инструкции первого приоритета, т.е. наиболее актуальные для компании в настоящее время.

Ориентировочная продолжительность каждого этапа — 1-2 месяца, т.е. в течение одного квартала заказчик получает 3-4 стандарта, которые сразу используются в деятельности компании. Разработка ведется совместно с ее специалистами, чтобы передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем они смогут работать самостоятельно .

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ НА ДОЛЖНОСТЬ

В. Стрыгина

«КОГДА В НУТРЕ МОЕМ НЕВРОЗ КРЕПЧАЕТ И ГЛАЗ ПРЕКРАСНОГО НЕ ЗАМЕЧАЕТ…», ИЛИ НЕБОЛЬШАЯ ЗАРИСОВКА ИЗ ПРАКТИКИ

В начале очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили разрешения войти. Передо мной менеджер по персоналу Татьяна, с зареванным лицом, хлюпает носом, нервно теребит скомканный носо вой платок, всхлипывает через слово.

«Хорошее начало дня однако, — тихо пронеслось в голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже ходячая депрессия».

Наливаю кофе, за валокордином вроде бы бежать рановато… молоденькая девочка еще для сердечных приступов, а вот валерьяночка будет в самый раз. Ну что, послушаем, что опять стряслось…

Выслушиваю сбивчивую речь. Ясно! Опять зарубили кандидатов, а кандидатов на рынке нет, хороших, естественно, а она уже посмотрела 200 человек, и все они где-то работали же… В общем, можно писать сценарий для фильма, думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут знакомы эйчар-специалистам до оскомины. Отпаиваю нашего страдальца чаем и кофе… Ага, уже улыбается, платочек выбрасываем в мусорку, берем листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем ошибки и видим, что менеджер плохо понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле… Тоже все знакомо.

Проводим беседу на тему: «Таня, не боги горшки обжигают!»,составляем план действий. Все, тема закрыта, чай выпит, валерианка действует, настроение у нашей подопечной боевое. «Можете идти, товарищ боец HR-фронта!»

Ну вот, упорхнула, улыбаясь, а мы помозгуем теперь, что со всем этим делать. Увы, не внял моим рекомендациям директор по персоналу… Ладно, не хотите выполнять рекомендации, будут приказы.

Хорошо, что мой профессиональный опыт долгое время был связан с управлением персоналом и мне понятно, что и как делать.
Пишем грозное письмо. «Уважаемая госпожа Персональщикова!

С текущей даты Вы должны начать работу по профилированию должностей предприятия. Неделю назад мы с Вами обсудили всю методологическую составляющую этой задачи. Подготовьте свои предложения по срокам и графику выполнения, обозначьте, какие ресурсы Вам понадобятся. Жду предложений до завтра до 12:00.

С уважением, Ваш генеральный директор»

Жмем «отправить»…

Конечно же, все наши герои — участники гипотетической ситуации. Но как часто такие моменты случаются в реальной практике! И сколько уже написано, издано, рассказано на тренингах и семинарах о том, как правильно искать и оценивать кандидатов, а менеджеры до сих пор ошибаются, и по-прежнему ищут методы и способы увеличения точности и эффективности подбора новых сотрудников.

Но главный парадокс в том, что количество рекомендаций специалистов-практиков, признанных экспертов в теме поиска и оценки кандидатов, не исключает ошибок в подборе персонала. Наступаем на грабли? Изобретаем велосипед? Скорее нет, чем да. Ведь, получив рекомендации, многие менеджеры по персоналу применяют их, качество работы меняется, но ошибки все равно были, есть и будут. Почему?

Конечно же, в первую очередь, потому что все мы люди, а как известно с древних времен, нам изначально свойственно ошибаться. Во-вторых, проблема неточного подбора кроется зачастую в отсутствии системы не столько поиска кандидатов, сколько их оценки.

А если нет системы, то применение отдельно взятых, даже самых успешных методов, не корректирует всю систему в целом и не гарантирует ожидаемых результатов.

Что делать?

Строить систему оценки. И начинать нужно не с оценки кандидатов, а с оценки должности. Одновременно и формой, и инструментом оценки должности может и должен стать Профиль должности.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.

Наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности.

А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию:

1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.

2. Функциональные обязанности должности.

3. Профиль профессиональных компетенций.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум.

Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала приводит к значительным ошибкам как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала.

Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия. Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной.

До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы. Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача — создать профиль профессии. В текущих условиях должность и профессия — понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций. Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания и вернемся к профилированию должностей.

В первую очередь цель профиля должности — это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата как перспективного для данной должности.

Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки — прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос.

Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.

Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений, и специалисты конкретной предметной области.

Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле.

Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями. Например, в профиле должности менеджера по подбору персонала, в модели профессиональных компетенций мы можем с вами увидеть следующие варианты компетенций (см. таблицу). Наш пример элемента модели компетенций, приведенный в данной таблице, является одновременно и оценочным инструментом для рекрутера.

Остается лишь дополнить данную таблицу шкалами или уровнями выраженности — и готова основа для построения оценочного интервью для отбора кандидатов на должность «менеджер по подбору персонала». Эти же компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки.

Например, индикаторы, приведенные в таблице, уже говорят нам о том, что в процессе оценки от кандидата явно потребуется провести мини-интервью с рекрутером по какой-либо вакансии и оценить полученные результаты. В идеале каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность.

Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится / не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов.

Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления Профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций. Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы.

Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала. На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желае
мый качественный результат.

Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНОГО ПРОФИЛЯ КАНДИДАТА

Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности. Зачастую в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании. И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее не гарантируют его успешности.

Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством. Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ, ИЛИ СТОИТ ЛИ ОВЧИНКА ВЫДЕЛКИ

Мы уже говорили, что полноценная оценка должности — это достаточно сложная процедура, требующая времени, знаний, управленческого ресурса, поскольку в составлении профилей участвуют несколько сотрудников разных подразделений. Более того, создать такой профиль и получить сразу качественный результат — иллюзия. Прежде чем данный инструмент будет приносить свою пользу, необходимо научить всех участников процесса поиска и оценки кандидатов умело им пользоваться. В нашей практике, вводя профилирование должностей как обязательный элемент системы управления персоналом, мы проводили целый цикл обучающих программ для различных категорий персонала.

В первую очередь, нужно провести установочный семинар для руководителей предприятия, на котором важно довести до умов управленцев цели и задачи профилирования, организовать рабочие группы по разработке профилей. Важно также при организации процесса разработки не переложить большую часть задач на профильных специалистов. Основная доля функций по оценке должностей должна находиться в службах по управлению персоналом. Все остальные подразделения в этом случае выполняют функцию консультантов и экспертов. Затем после выполнения задачи по профилированию необходимо обучить менеджеров по персоналу правилам использования профилей и методик, включенных в их структуру.

Требуется пересмотреть существующие регламенты по организации процесса поиска и оценки кандидатов, внести изменения в этот бизнес-процесс, включив в него Профиль должности, как его основу. Поразмыслив, многие могут просто отказаться от такой объемной работы.

Ведь существуют же заявки на подбор персонала, всегда можно уточнить детали по ним в рабочем процессе, а принятие решения о том или ином кандидате — это всегда разделенная ответственность между службой персонала и конкретным заказчиком — руководителем подразделения, оформившим заявку на подбор.

Но важно помнить другое. Профиль является основой для всех HR-процессов: рекрутинга, адаптации, оценки, развития, мотивации. В данной статье мы показали лишь влияние профилирования должностей на одну из ключевых HR-функций — подбор персонала. Понимая место профилирования в общей HR-системе, становится понятно, что единожды проведя эту работу, мы практически систематизируем все процессы и процедуры, касающиеся организационной структуры предприятия и сотрудников, выполняющих свои обязанности на своих рабочих местах в рамках бизнес-процессов, осуществляемых на предприятии.Но как решить эту задачу быстро? Скорее всего, нужно говорить не о скорости, а о качестве, поскольку попытка написать быстренько и коротенько не приведет к требуемому результату. Поэтому, понимая уровень сложности задачи и ее объем, мы могли бы порекомендовать проводить профилирование в несколько этапов.

В первую очередь, требуется определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать в первую очередь. Параллельно имеет смысл создавать профили компетенций, которые потом будут вами включены в Профили должностей. А если посмотреть внимательно на то, что уже выполнено в вашей компании, вы наверняка увидите большое количество разработок, которые уже можно включать в будущие профили. Это и модели компетенций, и разработки в области оценки личностного профиля сотрудников, и функционалы должностей, одним словом, все то, что уже есть, но не собрано и не систематизировано в единую систему. А такая разрозненность не позволяет вам создать систему и стандарт оценки и отбора кандидатов.

В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают!

А мы искренне желаем вам успехов в создании и описании стандартов должностей — важном шаге на пути систематизации всех HR-процессов.