Рассказать о своих лучших решениях на прошлом месте работы

Это отличный способ прорекламировать себя и свои способности. Может, вы помогли упростить рабочие процессы, закрыли сделку, которая грозила вот‑вот сорваться, нашли возможность сократить расходы. Подобные кейсы покажут работодателю, что вы действительно можете решать задачи и приносить пользу компании.

Правильнее всего — перечислить свои профессиональные качества и свои успехи на предыдущей работе. Реальные цифры, реальные достижения.

Светлана Меньшакова, менеджер по управлению персоналом в «Инсит»

Объяснить свою уникальность

На собеседовании важно показать, чем вы отличаетесь от остальных претендентов. Почему бы не обосновать свою уникальность самому? К примеру, у вас есть опыт работы в смежной области, обширные знания в определённой сфере или огромный стаж. Лучше вас о ваших навыках и опыте не расскажет никто.

Назвать три свои главные характеристики

Чтобы рекрутер понял, что вы отличный кандидат на позицию, расскажите ему о своих чертах характера. Выберите три пункта, которые были бы наиболее полезны на этой должности. Например: «Я отлично умею генерировать идеи, могу найти выход из любой ситуации и обладаю хорошими организаторскими способностями». Про исполнительность, пунктуальность, готовность решать сложные задачи и другие вещи, которых от вас ждут по умолчанию, говорить не стоит.

Обратите внимание на корпоративную культуру компании: в некоторых местах важно, чтобы человек умел дружить, был харизматичным и коммуникабельным. Если вы устраиваетесь в такую фирму, можете назвать свои личностные качества. Но всё же чаще об особенностях характера не нужно говорить: за время собеседования невозможно проверить, насколько вы на самом деле легкообучаемый, коммуникабельный, умный человек.

Светлана Меньшакова

Рассказать, что бы вы сделали на своей должности

Перед собеседованием тщательно изучите, чем компания занимается и для чего ей нужен человек на данную вакансию. Продумайте, что вы могли бы сделать, если бы получили эту должность: с чего бы начали работу, к каким показателям бы стремились и какими способами. Рассказав это рекрутеру, вы продемонстрируете, что разбираетесь в вопросе, серьёзно относитесь к своим обязанностям и готовы работать.

Показать свою готовность

Во время собеседования рекрутер оценивает не только ваши профессиональные навыки, но и особенности характера. Так что, даже если вам нечего рассказать о прошлых успехах или уникальных способностях, покажите, что вы готовы учиться и развиваться. Расскажите о том, почему вам хочется работать именно на этой позиции и именно в этой компании. Поделитесь своими планами на будущее. Может, вы собираетесь добраться до более высокой должности и вывести бизнес на новый уровень? Говорите с энтузиазмом и отдачей, тогда интервьюер точно оценит ваше рвение.

Рецепт всегда один: быть только самим собой, чтобы потом не нужно было ничего изображать из себя, если вас возьмут.

Кристина Метс, HR-менеджер в Aviasales

Высказать желание быть частью команды

Практически любая вакансия подразумевает взаимодействие с другими сотрудниками компании. Хороший способ показать, что вы подходите на должность, — сообщить, что хотите стать частью команды. Если есть возможность, изучите, с кем вам предстоит работать, и подумайте, какие ваши навыки и способности сделают вас отличным дополнением к коллективу. Возможно, в отделе нет специалиста в какой‑то области, а вы как раз в ней хорошо разбираетесь.

Продемонстрировать знания о компании

Перед собеседованием узнайте о ней всё, что можете, и используйте эту информацию в разговоре. Скажите, что разделяете цели и ценности организации. Приведите статистику за прошлый год и скажите, что бы вы сделали, чтобы улучшить ситуацию. Объясните, какие ваши навыки и знания пригодятся именно этой компании с её подходом к работе и рынку. Это добавит ещё один плюсик в пользу вашей кандидатуры.

Если вы все еще задаетесь вопросом, как заставить человека работать, будьте спокойны: у нас есть 4 способа, как это сделать.

ЧИТАЙ ТАКЖЕ: 5 шагов к освобождению от ненужных дел

Способ №1. Лишить финансовой поддержки

Для многих мотивацией к работе являются финансы. Попробуйте оставить лентяя без денег и посмотрите, как он запоет! В жесткой ситуации, когда средства на проживание необходимы, мозги любого человека включаются и начинают работать. Именно финансовые трудности снимают лень, которой может прикрываться человек. Кушать хочется всегда. А жаловаться на маленькую зарплату, свой неоцененный талант и сложности на рынке труда – это может каждый.

Жестоко, но действует на «ура».

Способ №2. «Метод кнута и пряника»

Возможно, вопрос состоит не в том, как заставить ленивого работать, а совсем в другом. Конечно, мы не собираемся никого оправдывать, но, возможно, у человека есть веские причины, чтобы не хотеть идти на работу? Может быть, человеку нужно добавить уверенности, ведь только уверенные добиваются ощутимых результатов и получают от этого моральное удовольствие, которое делает из любого человека – карьериста. Жалеть – не нужно.
Сначала желательно быть жестким в общении, а потом по-дружески расспросить, что да как. Человек, психологически загнанный в угол, будет очень рад такому теплому подходу (тактика пряника после кнута), и просто растает, раскрыв вам все свои тайны. Но подумайте дважды: готовы ли вы идти на такие психологические манипуляции. Говорите вежливо, учтиво. Когда вы используете метод кнута – будьте хладнокровны, сдержанны. Никто не должен заподозрить, что вам сложно держать себя в руках и использовать кнут.

Этот метод смахивает на жесткую манипуляцию, но он помогает узнать правду и делает из вас настоящего психоаналитика.

Способ №3. Мотивация

Самый простой, но в то же время сложный способ заставить человека работать – помочь ему найти мотивацию. Хотя, на самом деле, было бы неплохо, если бы человек эту самую мотивацию сам в себе откопал.
Очень часто ленивые люди страдают от отсутствия мотивации. Если вы хотите помочь такому человеку устроиться на работу, вам придется:
а) вместе с человеком найти смысл в этой работе;
б) помогать ему бороться с трудностями, которые ждут его на пути избавления от лени;
в) разделять вместе с человеком все последующие трудности, с которыми он столкнется на этой работе;
г) доказать, что в этой жизни нельзя плыть по течению.

Если вы готовы взять на тебя такую тяжелую ношу, то приступайте к поиску мотивации.

Способ №4. Стать для ленивого человека хорошим примером

Для детей примером для подражания в большинстве случаев является отец. Поэтому, психологи яро убеждают отцов, чтобы те не бросали своих детей. Ведь без яркого примера и отцовской поддержки у детей в будущем не достает уверенности. А затем вы сталкиваетесь с проблемой, как отправить человека на работу, потому что у него не было достойного примера.
Но вы также можете сами стать примером. Если вы работаете уже на протяжении длительного периода, у вас есть карьерные достижения и вы не собираетесь останавливаться на достигнутом – скорее всего, вам завидуют и отказываются идти на работу именно вам на зло (как это странно бы не звучало). Хотите, чтобы лентяй пошел на работу – разверните минусы в плюсы. Пускай его зависть превратиться в желание подражать вам (конечно, не во всем, а исключительно в работе).
Подключите шантаж: «Если ты не пойдешь на работу, мы с тобой просто расстанемся, ведь в отношениях двое должны развиваться параллельно». Так оно и есть: находясь в отношениях, вам придется идти нога в ногу, чтобы жить гармоничной жизнью.

Этот способ имеет под собой как хорошую, так и плохую подоплеку: вы сами выбираете, использовать шантаж, объяснения или добрые методы (которые зачастую не работают).

ЧИТАЙ ЕЩЕ:
Как не нужно вести себя в первый день на новой работе
Психолог рассказала, почему мы часто остаемся одинокими

«Пашу как волк, а он лежит на диване!» — знакомое выражение? Как заставить мужчину работать? Почему мужчина не хочет ходить на работу и как повернуть ситуацию в другое русло? Что сделать, чтобы муж хотел зарабатывать деньги и нести их семью – советы и мнение психолога.

Как заставить мужчину пойти на работу – советы к лучшему

Не нужно заставлять

Да-да, вы не ослышались. Чтобы отправить любимого на заработки – ни в коем случае не стоит настаивать на трудоустройстве, доводить «дело» до разборок, скандалов.

Любые напоры, связанные с работой и деньгами – будут вызывать ассоциативный ряд негатива. Важно не ставить «ужасающие якоря» в голове мужчины. Иными словами, партнер не должен вздрагивать при слове «работа», ожидая полный «разнос» и массу претензий с вашей стороны.

Это вовсе не означает, что нужно «молчать в тряпочку» и терпеть тунеядство со стороны супруга. Нужно понимать, что это лишь фундамент, на котором возможно выстроить стойкое желание работать и зарабатывать со стороны партнера.

Убрать железную леди

Как правило, женские настоятельные советы «найди работу» сопровождаются возвышением собственного я. «Только я тяну всю семью на себе!». «Мы живем на мою зарплату!». «Если бы не я – мы бы сидели голодные!».

Разумеется, подобное поведение спровоцировано усталостью и внешним отсутствием возможности что-либо изменить. Кажется, что единственный выход – это проявлять жалость к себе и кричать о собственных достижениях, принижая личность другого.

Однако, чтобы «разорвать ком проблем» нужно пойти по обратному пути. Чего бы это ни стоило. Ведь вы хотите узнать, как сделать так, чтобы мужчина работал?

Так называемые кирпичики, на том самом «фундаменте» из первого совета – можно выстроить, убрав кричащие, утвердительные выражения из своего лексикона. Какой мужчина захочет что-то менять, если ему каждый день твердят о собственной независимости и возможности заработать? К чему ему стараться, если и без его заработной платы вы как-то живете? Зачем ему трудоустраиваться, вылезать из депрессии, проводить работу над собой, если вы и так все купите, да еще и прокричите об этом вслух?

Мотивировать своим присутствием

Жена-красавица, которая так и норовит прикупить новое нижнее белье или туфельки. А сколько нужно денег, чтобы сделать потрясную прическу и сходить к косметологу? Почему бы не зарабатывать для этого больше?

По своей природе, мужчины – жутки хвастунишки. Любой самец так и жаждет похвастаться своей партнершей перед своими «соплеменниками». Позвольте ему это сделать. Будьте девушкой, «спускайте деньги» на себя, провоцируя своего любимого на новые траты. Стройте его желание работать и нести вам деньги на примитивных вещах, свойственных каждому мужчине.

Строить совместные планы

Еще один крайне важный пункт, мотивирующий не только работать мужчину, но и стараться расти по карьерной лестнице. Совместные мечты, материальные планы в совокупности с моральным благополучием семьи – лучшая «таблетка» от тунеядства и безработицы.

Масштабные проекты о построении «семейного гнездышка», покупке хорошей немецкой машины, путешествиях и приобретении коммерческой недвижимости – не только отрезвляют и заставляют работать с новой силой, но и в целом вдохновляют на совместную счастливую жизнь.

Разумеется, не стоит забывать, что подобные планы нужно строить на крепком фундаменте понимания и спокойствия. Работать прежде всего над собой, своим поведением и быть той самой музой, ради которой хочется добиваться новых побед.

Никогда не критиковать примитивно

Завершающее правило, позволяющее закрепить мотивацию мужчины к желанию зарабатывать. Любое негодование, направленное в сторону мужского пола – должно быть хорошо аргументированно. Правило «работает» не только в случае денежных вопросов, карьеры и совместного бюджета.

Любое критикующее выражение, сказанное «для красного словца» — будет воспринято, как «пустой звук». Повторяя подобное вновь и вновь, каждая фраза будет обесцениваться все больше. Разумеется, просьбы о поиске работы так же остались бы не услышанными и проведенными «мимо ушей».

Итоги – как заставить мужчину работать и зарабатывать

• Не принижайте партнера, не «пилите» и не ставьте психологические якоря по типу «поиск работы = истерика жены»;
• Мотивируйте мужчину к заработку – стройте совместные планы, обозревайте успешное будущее;
• Позволяйте зарабатывать супругу. Не кичьтесь тем, что только на вами заработанные деньги вы можете прожить. Не стройте из себя «железную леди»;
• Поддерживайте мужчину в любых начинаниях. Давайте аргументированные советы, если разбираетесь в теме лучше;
• Сохраняйте спокойствие и дарите его партнеру. В спокойной семье всегда будет понимание и желание идти вперед рука об руку.

У любого нарушения и штрафа, назначенного работодателю, всегда есть имя и фамилия нерадивого сотрудника. Но может ли организация взыскать штраф с работника, по чьей вине произошло нарушение? Давайте разберемся.

Как думают работодатели

С точки зрения работодателей, при трудоустройстве сотрудник принимает на себя целый комплекс обязательств перед организацией. В том числе по добросовестному и профессиональному исполнению своих должностных функций.

Например, те же бухгалтеры обязуются соблюдать НК РФ, сроки сдачи отчетности и порядок ее оформления. Зачастую, согласно должностной инструкции, именно бухгалтер отвечает за своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Следовательно, если организацию штрафуют за несвоевременную сдачу отчетности, всю ответственность за это несет бухгалтер.

Поэтому уплаченный по вине бухгалтера штраф за несдачу налоговой отчетности подлежит возмещению за счет бухгалтера. Тем более что бухгалтер несет полную материальную ответственность перед работодателем.

Логично? С позиции работодателя еще как логично!

Как думает Минфин

Минфин в письме от 22.08.2014 № 03-04-06/42105 также признал, что административный штраф, уплаченный по вине работника, является ущербом работодателя. И работодатель вправе потребовать с работника возмещения такого ущерба (ст. 238 ТК РФ).

Минфин пояснил, что ущерб – это уменьшение имущества работодателя. В свою очередь, деньги признаются движимым имуществом организации.

Если из-за действий работника организация вынуждена уплачивать штраф, происходит уменьшение движимого имущества организации. Соответственно, работодатель вправе потребовать возмещения ущерба, причиненного работником.

При этом если работодатель отказывается от взыскания ущерба с виновного работника, у работника образуется доход в натуральной форме. С данного дохода необходимо уплачивать НДФЛ.

Вот такая логика: все в доход государства.

Как оно есть на самом деле

На самом деле следует отличать административные штрафы от ущерба, причиненного имуществу работодателя.

Ущерб – это уменьшение стоимости или порча основных средств и другого имущества работодателя (ст. 238 ТК РФ). Штраф – мера ответственности организаций и ИП, в том числе и за противоправные действия своих сотрудников.

Для особо «умных» в КоАП РФ и НК РФ специально поясняется, кому может быть назначен тот или иной штраф и кто его обязан уплатить.

При этом закон не позволяет переложить обязанность по уплате штрафа на третьих лиц. В частности, на сотрудников работодателя, для которых, кстати, в КоАП предусмотрены свои собственные наказания и штрафы.

Таким образом, штрафы не являются ущербом. Их нельзя удержать из зарплаты работника. И с этим солидарны многие суды. Например, об этом прямо сказано в Апелляционном определении Кемеровского областного суда от 16.03.2017 № 33-2533/2017.

Также стоит обратить внимание, что штрафы, назначаемые работодателям, несопоставимы по своей величине со штрафами, которые уплачивают сотрудники работодателя. Например, штраф для организации по статье 119 НК РФ за непредставление налоговой декларации может достигать нескольких миллионов рублей.

При этом за то же самое нарушение бухгалтер и руководитель несут ответственность в виде штрафа от 300 до 500 рублей (ст. 15.5 КоАП РФ). И это не случайно. Законодатель, в отличие от некоторых работодателей, понимает разницу между штрафами для самой организации и для ее должностных лиц.

А вы что по этому поводу думаете? Можно ли на сотрудников «вешать» штрафы работодателя?

Подписывайтесь на канал Бухгалтерский ДЗЕН, чтобы ничего не пропустить.

Источник: канал БУХ.1С в Яндекс.Дзен

Существует мнение, что для того, чтобы сотрудник хорошо работал и давал хорошие результаты, ему нужно хорошо платить. Достаточно ли этого? Или есть еще какие-то способы мотивации, которые способствуют увеличению результативности?

— Для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо достаточно платить. Нужно ставить в своей организации и выплачивать такую заработную плату, которая в вашем регионе является средней, либо выше средней, но не ниже. Если вы платите низкую заработную плату, то на нее приходят сотрудники с меньшими амбициями, запросами, желаниями, которые обеспечат меньшие результаты. В то же время просто платить хорошую заработную плату недостаточно. Почему?

Потому что часто возникают ситуации, когда сотрудники, несмотря на то, что им платят высокую заработную плату, все равно не выполняют свои обязанности либо выполняют, но делают это не вовремя или делают вовремя, но с ошибками. Если мы ведем речь об отделе продаж, то сотрудники частенько начинают придумывать «отмазки». Вместо того чтобы выполнять свою основную производственную функцию – звонить, они были заняты какой-то другой работой. С их слов, тоже очень важной. Почему это происходит?

Это происходит потому, что в бизнесе нет системы, которая обуславливает эту заработную плату. Когда вы просто платите заработную плату и нет никакой системы, то продажи нестабильны. В одном месяце они могут быть то меньше, то больше, в другом месяце, наоборот, в третьем месяце — вообще одни нули, а сотрудники начинают жаловаться, что сейчас не сезон, появились конкуренты и так далее. При этом они будут всячески скидывать с себя ответственность. Постоянная текучка в отделе продаж и в самой организации происходит, когда руководитель платит хорошую заработную плату, а сотрудник не дает ожидаемых результатов. В этом случае у руководителя возникает вопрос: «Зачем я ему плачу?..» И он его увольняет. Либо возникает другая ситуация. Руководитель пообещал высокую заработную плату, ожидал каких-то высоких результатов от человека, который на эту зарплату придет. Человек проработал, результаты не подтвердил, и руководитель платит ему меньше, чем было договорено изначально, соответственно, сотрудник уходит, потому что он рассчитывал на большие деньги. В итоге руководителю приходится обучать с нуля новых сотрудников каким-то азам, и времени на то, чтобы заниматься управлением и развитием бизнеса, у него просто не хватает. В итоге руководитель доделывает работу за сотрудниками, учит их, они опять уходят, он их снова нанимает и опять за них доделывает работу. Получаем замкнутый круг.

Возникает вопрос: как вырваться из этой ситуации?

Первый шаг — это создать систему мотивации, которая будет ориентирована на четкое выполнение определенных функций и инструментов, способствующих мотивации сотрудников. Финансовая мотивация должна быть результатом выполнения ряда задач конкретным сотрудником. Эти задачи должны быть понятны и контролируемы по каким-то заранее обговоренным критериям.

Например, если мы говорим об отделе продаж, то здесь есть четкий ключевой показатель эффективности. Это количество совершенных в течение дня звонков, количество сделанных презентаций продуктов, количество сделанных продаж, количество платежей, поступивших в оплату в течение дня. Это четкие показатели, которые можно проконтролировать и увидеть. Сотруднику они понятны, руководителю тоже ясны.

— Если сотруднику не удается выполнить план продаж, что в этом случае необходимо сделать руководителю?

— Здесь нужно выяснить, почему так происходит. Любой руководитель должен внутри компании создать систему, которая будет работать без его участия. Как это можно сделать? Для этого нужно создать внутри компании систему обучения, в которой новый сотрудник сможет обучаться. Это четко прописанный алгоритм работы, который сотрудник выполняет в течение дня, где четко прописано: во сколько он приходит, как он должен быть одет, во сколько он обедает, как он выполняет свои обязанности, как он говорит с клиентами и работает с возражениями, как он проводит встречи и так далее. Каждый поведенческий фактор, который выполняет сотрудник в течение дня, должен быть четко прописан и регламентирован.

Более совершенным инструментом, вместо простой текстовой документации, является специально подготовленная видеозапись, на которой видна четкая картина того, как сотрудник должен выполнять свои обязанности в конкретной ситуации. Тогда человеку будет проще обучаться.

— Получается, видеозапись показывает, как работает лучший сотрудник?

— Да, конечно. Когда такая система создается, то лучше всего моделировать опыт самого успешного сотрудника. Если такой человек есть, это хорошо, если нет, тогда сам руководитель записывает весь процесс работы сотрудника на камеру и получается некий образовательный материал по выполнению обязанностей конкретного человека. Чтобы понять, как все должно происходить, давайте возьмем, к примеру, должность менеджера по продажам. Руководитель садится, начинает звонить по телефону, записывая диалог на камеру. Соответственно, на видео видно, как человек говорит по телефону, как он работает с возражениями, разбираются типовые ситуации по работе с клиентами. Записывается, как это фиксируется в базе данных, как это отражает программа обеспечения и так далее. То есть, когда приходит новый сотрудник, у него появляется некий обучающий видеокурс, который освобождает руководителя от непрерывного объяснения одного и того же.

— Если руководитель не обладает навыками продаж или какими-то ключевыми компетенциями, то как быть в этой ситуации?

— По определению, если человек занимается бизнесом, он должен хорошо продавать. Если человек не умеет хорошо продавать, он должен взять себе в партнеры человека, который умеет хорошо продавать. Иначе его бизнес будет идти с очень маленькой эффективностью. Эта проблема большинства производственников, программистов, которые умеют создавать хороший продукт, но не умеют его продавать. А если посмотреть на выдающихся предпринимателей, они либо обладают этими двумя качествами, то есть умение создать и продать продукт, либо у них в команде есть человек, обладающий определенным качеством.

— А если человек решил заняться бизнесом, но у него нет партнера, обладающего навыками продаж, сможет ли он пригласить эксперта в этой области, который смог бы обучить его сотрудников необходимым компетенциям?

— Наверное, на этот вопрос большинство бизнес-тренеров скажут: «Да, конечно, нужно провести тренинг по продажам и тогда у вас все будет здорово». На самом деле нет. Если у вас в бизнесе не будет человека, который умеет продавать, то никакие тренинги по продажам вам не помогут. Поэтому здесь 2 выхода из данной ситуации. Либо вы берете и устраиваетесь менеджером в какую-нибудь организацию, подобную той, какую вы хотели бы создать, и учитесь там продажам. Либо идете на какие-нибудь крутые тренинги по созданию бизнеса и находите там человека, который умеет продавать. То есть у вас создается тандем, вы находите партнера и создаете бизнес. Вот два варианта.

Следующий материал — это чек-лист контроля. Что такое чек-лист контроля?

Это непосредственный документ, который является рабочим документом руководителя или начальника отдела продаж. В нем продублированы стандарты поведения сотрудников, и начальник отдела в течение дня отмечает, как выполняет работу тот или иной сотрудник. Например, если сотрудник опоздал на работу, то начальник отдела ставит в нужном разделе галочку о том, что человек опоздал на работу — как некое нарушение. Если человек позвонил не по речевому шаблону, что привело к потере клиента, то это начальник отдела также фиксирует в чек-листе контроля работы сотрудника. Таким образом у каждого сотрудника в течение дня или в течение месяца накапливается определенное количество баллов, исходя из которых рассчитывается заработная плата сотрудника.

Еще раз повторим.

Первый инструмент: прописываются стандарты поведения сотрудника. То есть, что и как он должен делать.

Второй инструмент: создается чек-лист контроля. То есть это инструмент для руководителя, где тот смотрит за нарушениями сотрудников и записывает их.

В чем заключается задача руководителя отдела продаж? Его задача заключается не в том, чтобы только сидеть и продавать. Это только одна из основных его функций, но задача руководителя – это наставничество. Его задача не в том, чтобы тянуть весь отдел продаж на себе. Он должен управлять отделом продаж. Что это значит?

Это значит — обучать, быть хорошим наставником, быть хорошим примером и контролировать работу. Его основная задача — сделать так, чтобы его отдел хорошо работал и постоянно увеличивал свои показатели.

— Возможно ли физически все успеть одному человеку?

— Физически очень легко успеть. Когда руководитель начинает работать не со всеми клиентами, а только с ключевыми, с наиболее платежеспособными. Основную долю своего времени он уделяет двум задачам: работа с ключевыми клиентами и контроль и развитие отдела продаж. Но руководитель отдела продаж ни в коем случае не занимается тем, что дозванивает какие-то заявки за менеджером, и так далее. Такие ситуации могут происходить, но не систематически.

— А кто следит за руководителем отдела продаж?

— У руководителя отдела продаж должен быть чек-лист контроля, в котором прописаны его обязанности. За ним следит непосредственно директор компании или первое лицо компании. Наказания за нарушения тех или иных стандартов поведения у руководителя продаж гораздо строже. Здесь может возникнуть ситуация, когда руководитель отдела продаж вступает в сговор с сотрудниками и по их просьбе не отмечает их нарушения в чек-листе. Чтобы такого не происходило, руководитель отдела продаж должен понимать, что если он будет замечен в подобном сговоре, то получит наказание, которое будет ему стоить в разы дороже.

Сейчас можно подумать, что это какое-то запугивание сотрудников, и они все разбегутся и не захотят работать. Здесь включается обратная ситуация. Когда вы создали такую систему, вы можете за выполнение всех стандартов ставить более высокую заработную плату. И организации хорошо, потому что выполняются ключевые показатели эффективности, и сотрудникам хорошо, потому что они получают зарплату выше, чем в других компаниях. Естественно, что все эти показатели должны быть привязаны к системе расчета заработной платы. То есть если у сотрудника заработная плата 30 000 рублей, из них 10 000 выплачиваются как премия за выполнение стандартов поведения. То есть премия выплачивается за отсутствие ошибок при выполнении стандартов поведения. Это напрямую мотивирует сотрудника, так как это прописано в инструкции.

— Хотелось бы уточнить про балльную систему выплаты заработной платы. Может быть такое, что в конце месяца сотрудник остался без зарплаты? Предполагается ли какая-то окладная часть?

— Заработная плата должна состоять из нескольких частей. Первый параметр – это базовая часть заработной платы, которая выплачивается за время пребывания на рабочем месте. Человек отработал 21 день, каждый день по 8-9 часов, за это он получил, допустим, 10 000 рублей. Если человек отработал не 168 часов в течение месяца, а 100 часов, то у него, соответственно, не 10 000 рублей, а меньше.

— Некоторые руководители злоупотребляют этим принципом. Специально внедряют балльную систему, чтобы в конце месяца сотрудники остались с минимальной заработной платой. Как вы к этому относитесь?

— Это стратегически неправильный подход. Можно такую систему установить, но что произойдет? Один месяц так сотрудник поработает, поймет, что, выкладываясь на полную мощь, он все равно не успевает выполнить стандарты. При этом руководитель своим примером не может показать, что это выполнимо. И сотрудник начинает понимать, что его обманывают, что ему завышают планку для того, чтобы уменьшить заработную плату. Не приняв эти условия, он уйдет.

Стратегически более правильно чуть-чуть завышать эти показатели для того, чтобы растить сотрудника. Это можно делать. Но они должны быть выполнимы. Мы знаем, что сотрудник в call-центре может делать в день 100-120 звонков, из которых 30-40 звонков это переговорные. По 5-10 минут, больше человек не сможет выполнить. Если мы будем ставить сотруднику задачу делать по 200-300 звонков, он поймет, что это физически нереально. Естественно, он поймет, что это обман, и не захочет работать в такой организации. Все показатели должны быть реалистичными. Сотрудник должен видеть, что эти показатели уже выполняются. То есть должен быть пример, как эти показатели ежедневно выполняются.

— Каждый руководитель, наверное, мечтает у себя в организации создать высокоэффективный отдел продаж, который будет приносить ему большие дивиденды. Можно ли из любого сотрудника вырастить профессионала или есть какие-то определенные компетенции, личностные качества, которыми должен обладать человек?

— Конечно, можно из любого человека сделать кого угодно. Вопрос — надо ли это?

Естественно, для бизнеса гораздо лучше, когда приходят профессиональные продавцы. Не всегда это получается. Если у человека большой опыт продаж (10-20 лет), его гораздо сложнее подстроить под свою систему.

Здесь нужно найти некую середину, когда человек уже, с одной стороны, получил опыт продаж, с другой стороны, его убеждения не настолько железные и его еще можно обучить. Таких сотрудников стоит брать.

— Некоторые руководители, наоборот, считают, что нужно нанять опытного специалиста, который ему поможет выстроить эффективную систему продаж, учитывая его профессиональные компетенции.

— Вначале мы об этом и говорили. Хорошо, когда есть в команде такой человек, который все это сделает. Лучше всего, чтобы это был партнер, который выстроит отдел продаж, и, поскольку это ваш партнер, он будет с вами до конца. Когда вы берете в свою команду суперпродавца, есть большой риск, что он заберет ваш отдел продаж и откроет свой бизнес через дорогу. То есть с собой заберет весь ваш отдел продаж, клиентскую базу, ваших поставщиков и так далее. Для того чтобы этого не произошло, вы должны этого суперпродавца держать в партнерах и всё. Такой подход наиболее успешный.

Изначально должна быть выстроена система работы. Она должна быть четко регламентирована и прописана.

Первый документ, который стоит внедрить — это стандарты введения сотрудников.

Второй документ – чек-лист контроля, где фиксируется, что выполнил сотрудник из стандартов введения, а что нет. Каждому нарушению присваивается определенный «вес», который измеряется в баллах. Например: одно нарушение — 100 баллов, другое, более тяжело — 300 баллов. Все это суммируется и влияет на заработную плату сотрудников.

Третий документ – отчетные формы сотрудников. Документы, в которых сотрудник фиксирует свои результаты.

Четвертый документ – планы продаж. Причем не только по одному показателю, допустим, просто по деньгам, но и планы по другим показателям для того, чтобы вы могли видеть и контролировать, что происходит в вашем отделе продаж.

Например: можно просто поставить план по деньгам и ждать результата, а если вы знаете четкие цифры, то понимаете, что для того, чтобы сделать определенный объем продаж, человек должен сделать «n» звонков в течение дня, «n» презентаций, «n» согласий получить, «n» денег придет в конце дня. Если вы эти показатели знаете, тогда вам проще, вы устанавливаете планы продаж по каждому из этих показателей и просто контролируете. Тогда вы знаете, что человек сделал 120 звонков, но из них у него только 15 дозвонов, а не 40 планируемых, и он сделал только 15 презентаций. То есть вы тогда видите, что повлияло на конечный результат поступления денежных средств. Или, допустим, человек сделал в течение дня не 120 звонков, а 60, и вы видите, что вот это является причиной того, что не выполнен план продаж.

Пятый документ — система расчета заработной платы, в которой должна присутствовать базовая часть. Она должна занимать не более трети. Дальше — премиальная часть. За то, что сотрудник правильно отправляет сообщения, правильно общается по телефону, вовремя приходит на работу и так далее. И премиальная часть за выполнение плана продаж. Когда все эти показатели выполняются, если в среднем по вашему региону менеджер получает 30 000, а вы можете пообещать 50 000, то у вас эти цифры не просто с неба взяты, и вы не боитесь платить такую сумму, потому что вы понимаете, за что ее даете. Вы знаете четкие цифры вашего бизнеса и понимаете, что если они будут выполнены, то эту зарплату будет не жалко заплатить.

Когда у вас есть такая система внутри компании, вам легче управлять вашим бизнесом. Вся магия — она уходит. Появляются четкие критерии, четкие показатели, четкая система, на которую можно влиять, которой легко управлять.

Сергей Жамков, генеральный директор ООО «Эвентмаркет». Эксперт по масштабированию бизнеса через event-маркетинг.