Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

• Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
• Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
• Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
• Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

• Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
• Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
• Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

• ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
• один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
• стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

• метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
• сотрудник должен быть специально обучен;
• если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ»
1. Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
2. Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
3. Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЦЕЛЕУСТРЕМЛЁННОСТЬ»
1. Перечислите цели / задачи, которые стояли перед Вами, когда Вы приступили к работе на предыдущем месте? Каких из них достигли? За счёт чего?

2. Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
3. Почему для обучения Вы выбрали именно этот ВУЗ, данную специальность?
4. Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
5. Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КРЕАТИВНОСТЬ»
1. Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
2. Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

3. На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?

4. Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»
1. Опишите конкретную профессиональную ситуацию, как Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
2. Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
3. Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
4. Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
5. Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
1. Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
2. Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
3. Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
4. Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»
1. Какая у Вас была академическая успеваемость? Какой средний балл? Какие предметы Вами изучались лучше и быстрее?

2. Что читали вы в последнее время? Что из этого запомнили? Почему именно эту литературу?
3. Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
4. Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
5. Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

В чем отличие собеседования по компетенциям от обычного интервью, почему оно так популярно в британских компаниях, чем техника STAR поможет рекрутеру и к чему нужно быть готовым кандидату, порталу HR-tv.ru рассказала Елизавета Проселкова, основатель и управляющий директор компании, занимающейся карьерным консультированием русскоговорящих специалистов в Великобритании.

На сегодняшний день практически каждое собеседование, которое проводится в Великобритании, включает в себя некоторое количество вопросов о компетенциях кандидата. Вне зависимости от размера компании, стадии собеседования и того, кто проводит интервью (рекрутер или нанимающий менеджер компании), вы совершенно точно встретитесь с вопросами из ряда «расскажите о ситуации, когда вам пришлось…», «вспомните случай…», «приведите пример того, как вы…», «опишите случай…» и т.д.

Более того, в таких индустриях, как консалтинг, банковская сфера «competency-based interview” — этот вид собеседования, которому могут выделить отдельную стадию отбора (2-3 тур).

Читайте также: Переехать строить карьеру в Великобританию — это реально?

Что такое компетенция?

Для начала давайте разберемся с понятием «компетенция». Помимо опыта и образования, написанных в резюме, у каждого специалиста есть определенный набор компетенций или качеств характера, которые помогают специалисту эффективно решать ряд профессиональных задач на той или иной должности.

Например, решительность, гибкость, стрессоустойчивость. Речь идет именно о проявлении каких-то качеств в рамках определенной трудовой направленности или специализированной области, т.е. отдельно взятая черта характера будет нерелевантна, так как компетенции оцениваются именно в контексте опыта работы и занимаемой должности.

Для каждой должности набор таких качеств или компетенций будет свой. Более того, к компетенциям относятся только «положительные» черты характера, и каждая из них имеет ту или иную степень выраженности, которую также стоит учесть. К компетенциям можно отнести:

Приспособляемость

Коммуникабельность

Умение управлять конфликтами

Креативный подход к решению проблем

Решительность

Умение делегировать

Гибкость

Самостоятельность

Лидерские способности

Ориентированность на результат

Ориентированность на процесс

Стрессоустойчивость

Готовность к принятию риска

Умение работать в команде

Навыки убеждения

Аналитические способности

и так далее.

Как собеседование по компетенциям отличается от обычного интервью и почему именно этот тип интервью так популярен в Англии?

Стандартные биографические интервью, где задаются более широкие вопросы открытого типа: «почему вы ушли с предыдущей работы?», «расскажите о том, что входило в ваши обязанности?», «почему вы хотите на нас работать?», нацелены на получение общего впечатления от соискателя, как профессионала и личности.

Кейс-интервью выявляют практические навыки и профессиональные знания кандидата и помогают с оценкой совместимости специалиста с ожиданиями на конкретную позицию. А собеседования по компетенциям (также называемые структурированные или поведенческие интервью) ориентированы на выявление конкретных навыков или моделей поведения в определенных обстоятельствах, где каждый вопрос предназначен для проверки одной или нескольких компетенций с конкретными примерами.

Почему HR выбирают именно этот тип собеседования?

1. Такой способ быстро помогает выявлять, насколько то, что написано в резюме, соответствует реальности, и степень того, как хорошо профессионал будет справляться с поставленными задачами. Например, если соискатель не может вспомнить хотя бы один случай работы со сложным клиентом и при этом проходит интервью на позицию sales, то интервьюер может исключить его из списка претендентов.

2. Появляется четкое понимание того, как специалист думает, каковы его рабочие «привычки» и что является для него нормой. К примеру, как вы подходите к решению проблем, что вы понимаете под «проблемой» и как применяете наработанные навыки и знания. Прошлый опыт позволяет понять модели поведения профессионала в разных ситуациях.

3. Вопросная техника STAR облегчает процесс сопоставления всех кандидатов на вакансии, исходя из ответов на одинаковые вопросы. У каждого кандидата будет свой пример и свое понимание того, что HR ожидает услышать.

Как применять технику?

Исходя из практики, я могу сказать, что наиболее эффективным является определение компетенций к каждой отдельной вакансии, а не рассмотрение компетенции на уровне компании. Почему? Список важных черт характера для менеджера по привлечению клиентов будет разительно отличаться от списка компетенций бухгалтера.

Безусловно, есть корпоративная культура и ценности, которые важно учесть, но оценивать компетенции стоит отдельно. Как применять этот метод:

1. Выберите 4-5 компетенций, важных для конкретной должности (часто их прописывают в разделе «требования к соискателю»).

2. Сформулируйте по два вопроса к каждой компетенции, используя технику STAR.

STAR расшифровывается следующим образом:

Situation (Ситуация) Task (Задача) Action (Действие) Result (Результат)

Вопросы строятся с целью получения информации о конкретных ситуациях и примерах из профессиональной жизни соискателя с описанием действия работника в сложившихся обстоятельствах.

Во многих случаях можно начинать с общего вопроса, который уточняется более конкретным вопросом-примером. Например, вы можете спросить у специалиста, как он справляется со стрессом, а затем попросить соискателя привести конкретный пример ситуации, когда ему пришлось работать под давлением.

Возможные формулировки вопросов:

— Приведите пример ситуации, когда вам пришлось иметь дело с конфликтным клиентом.

— Как вы воздействуете на людей в ситуациях, когда возникают противоречия?

— Расскажите о ситуации, когда вы приняли решение, а потом передумали.

В идеале кандидат должен описать возникшую ситуацию/проблему, сформулировать задачу, которая стояла перед ним, описать свои действия (даже если речь идет о командной работе) и рассказать о результате, к которому эти действия привели.

3. Определите, какой тип ответов будет считаться позитивным в пользу кандидата, а какой — отрицательным.

Например, для таких вопросов, как «опишите время, когда вам приходилось сталкиваться с давлением», позитивные и негативные показатели могут быть следующими:

Позитивные показатели:

· Демонстрирует позитивный подход к проблеме.

· Признает свои недостатки.

· Способен идти на компромисс.

· Готов обратиться за помощью, когда это необходимо.

· Использует эффективные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.

Негативные показатели:

· Воспринимает стрессовую ситуацию как проблему.

· Пытается безуспешно справиться с ситуацией в одиночку.

· Использует неправильные стратегии, чтобы справляться с давлением и стрессом.

Далее вы проводите оценку кандидата в зависимости от степени соответствия ответа этим позитивным и негативным показателям.

Читайте также: Переехать строить карьеру в Великобританию — это реально? Часть 2

Пример таблицы для оценки кандидата

отсутствие примеров	Нет соответствия с положительными показателями
негативные показатели	Плохие показатели, мало свидетельства положительных показателей
	В основном негативные показатели, многие решающие
неоднозначные показатели	Ограниченное число позитивных показателей
	Много негативных показателей, один или несколько решающих
удовлетворительные показатели	Удовлетворительное отображение положительных показателей
	Некоторые негативные показатели, но ни одного решающего
хорошие или отличные показатели	Сильное проявление положительных показателей

Вопрос подбора «правильных» людей всегда актуален, и не зависит от экономической ситуации в государстве, на рынке и других факторов. Обычно рекрутер задает себе во время собеседования и оценки кандидата главные вопросы: сможет ли кандидат достойно справиться с поставленными задачами на новом месте работы? Сможет ли эффективно выполнять свои функции?

HR-департаменты обычно используют поведенческие интервью по компетенциям на собеседованиях. Наиболее результативной в данном смысле является модель STAR. Она проста и позволяет выявить главную информацию о кандидате с помощью поведенческих примеров из его предыдущего опыта.

Интервью по компетенциям состоит из трех этапов.

Первый этап. Подготовительный

Перед началом интервью рекрутер изучает профиль должности и необходимые компетенции конкретной должности, планирует вопросы. Например: профиль должности торгового представителя и Manual QA Engineer будут включать единый набор корпоративных (базовых) компетенций и совершенно разный набор профессиональных компетенций.

К корпоративным относятся:

• Ориентация на результат
• Ориентация на клиента (внутреннего или внешнего)
• Эффективная коммуникация и влияние
• Исполнительская и трудовая дисциплина

Профессиональными для торгового представителя будут:

• Основы продвижения товаров
• Основы управления территорией
• Техника продаж

Профессиональными для Manual QA Engineer (тестировщика ПО) станут:

• Понимание процесса разработки ПО
• Основы методов функционального тестирования
• Основы тест-анализа и разработки тест-кейсов

Читайте еще: Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов

Второй этап. Проведение интервью

Задача интервьюера – получить достаточное количество примеров из прошлого опыта кандидата, которые помогут определить реальный уровень развития компетенций. Главное – избежать обобщенной информации от соискателя, характеризующей не реальное поведение, а его представление об оптимальном способе решения кейсов.

Вопросы по компетенциям нацелены на выяснение поведения человека в реальных ситуациях. Поэтому модель STAR помогает эффективно проверить соискателя.

Модель STAR:

• S (situation) – ситуация. Какая была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее особенности?
• T (target) – цель. Какова была ваша цель? Чего вы хотели добиться/достичь?
• A (action) – действие. Какие были ваши действия? Как вы поступили?
• R (result) – результат. Чего вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в результате?

В процессе собеседования кандидата спрашивают о конкретных ситуациях в его жизни. Ответы смогут продемонстрировать степень развития его компетенции. Просите рассказывать о реальных кейсах и примерах, когда соискатель справлялся с нестандартной ситуацией. Кандидат должен сначала описать ситуацию, затем определить задачи для ее решения, а также указать конкретные действия, которые привели к определенному результату.

Однако и тут есть «опасность». Кандидат не всегда будет отвечать на вопросы по системе STAR. Поэтому не стесняйтесь уточнять. Например, если соискатель говорит об «улучшении качестве продукта», то спросите, как были выявлены недостатки, какой продукт был изначально, какие цели перед собой ставили разработчики продукта, сколько человек задействовали в работе, в чем были отклонения от начального плана действий.

Для объективной оценки каждой компетенции необходимо получить не менее двух примеров о прошлом опыте кандидата. Также рекомендую записывать важную информацию во время интервью – это позволит ничего не упустить из виду. Оценка компетенций проводится только после интервью, основываясь на фактах и ​​приведенных примерах.

Читайте еще: 5 роковых ошибок рекрутеров: чек-лист

Третий этап. Анализ результатов интервью

Посмотрите ваши комментарии к ответам кандидата, последовательно оцените развитие каждой компетенции, проанализируйте уровень выраженности компетенции по модели STAR. Делайте это только после завершения интервью, а не во время.

Важно помнить: недостаточное развитие каких-либо компетенций – это не «приговор» для кандидата. Большинство компетенций поддаются развитию, если есть желание и стремление.

Зачастую уровень развития компетенции определяется по утвержденной в компании шкале. Она состоит из 4 уровней:

• выдающийся уровень
• достаточный уровень
• недостаточный уровень
• низкий уровень

Компетенция: «Ориентация на клиента» будет определяться следующими поведенческими индикаторами:

• Выявление потребностей клиента, в том числе и личностных
• Сбор информации о клиенте
• Использование информации о клиенте
• Ориентация на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентом

Для оценки компетенции мы обычно задаем следующие вопросы в логической связке:

• Вспомните и расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры о сотрудничестве.
• Как вы готовились к этим переговорам/встрече?
• Какую цель для себя ставили?
• Как действовали во время переговоров?
• Какой результат от проведенных переговоров вы получили?

Также рассмотрим возможные ответы.

Кейс № 1. «Мне дали контакты крупного потенциального клиента, который с нами не сотрудничает. Я договорился о встрече. В назначенный день взял с собой распечатанные презентационные материалы, визитки и отправился к потенциальному клиенту. Цель встречи была поставлена руководителем – продать наш продукт. Во время встречи я презентовал наш продукт, обсудил условия сотрудничества и обозначил программы лояльности для уже существующих клиентов. В результате презентации потенциальный клиент сказал, что ему нужно подумать о предложенных условиях сотрудничества. Однако на данном этапе он был не готов заключать договор».

Кейс № 2. «С компанией «Х» мы сотрудничаем уже год. Обычно у нас проводится регулярная аналитика потенциальных клиентов. Так в наше поле зрения и попала крупная корпорация «Х», которая не являлась нашим клиентом. Руководитель поставил задачу заключить договор о сотрудничестве с компанией «Х», и я начал собирать информацию о потенциальном клиенте. Выяснил, что мои коллеги уже пытались ранее договориться о встрече с руководством компании «Х». В свою очередь, компания «Х» достаточно давно работает с нашими конкурентами на условиях отсрочки платежа . У меня получилось договориться о встрече с потенциальным клиентом. Целью встречи было выстроить коммуникацию с лицами, принимающими решение о сотрудничестве. Во время этой встречи мы много общались с клиентом. Это был диалог, а не просто презентация нашей компании и услуг. Мне было важно выяснить, что для них ценно в работе с текущим поставщиком, чего не хватает в этом сотрудничестве. Во время встречи я получил большое количество информации, на основании которой мы сформировали уникальное в своем роде коммерческое предложение для компании «Х». После второй встречи компания «Х» приняла решение о начале сотрудничества с нами».

В ответах кандидата №1 мы наблюдаем недостаточный уровень развития компетенции «Ориентация на клиента», а №2 показывает достаточный, а по некоторым поведенческим индикаторам даже выдающийся уровень развития компетенции. Для получения объективной оценки степени развития компетенции нам необходимо получить еще не менее одного (а лучше двух) примеров ситуаций от кандидата.

Ирина Айкрис, HR-эксперт