АНАСТАСИЯ КУЗНЕЦОВА Финансовый университет при Правительстве РФ (Калуга), заместитель директора по научной работе, доцент, к.э.н.

Логистика позволяет минимизировать материальные запасы и затраты на их поддержание и хранение . Движение материало-потока предприятия происходит одновременно с движением денежных средств и финансовых ресурсов. для планирования и управления финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями фирмы применяется бюджетирование финансовых результатов и денежных потоков . Предприятие осуществляет финансовые отношения со многими контрагентами — государством, банками, покупателями, поставщиками, работниками и др. часть финансовых взаимоотношений протекают при обращении запасов, поэтому для повышения эффективности процесса бюджетирования рассмотрим целесообразность взаимодействия и взаимодополнения бюджетирования и логистики .

Функции бюджетирования в реализуются посредством логистического менеджмента .

Бюджетирование — это экономико-управленческий метод, позволяющий анализировать, планировать, контролировать, управлять финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами предприятия . логистика — это процесс управления материалопотоком . Можно сказать, что логистическая деятельность является частью процесса бюджетирования и помогает предприятию эффективно управлять всеми видами материальных ресурсов: сырьем и материалами, производственными запасами (незавершенное производство), готовой продукцией.

Один из подходов к постановке бюджетирования — планирование ресурсами предприятия по бизнес-процессам. особую роль в хозяйственной деятельности промышленных предприятий играет бизнес-процесс «управление, поддержание, хранение запасов». иными словами, одна из задач бюджетирования состоит в объединении в одну систему процессов управления финансовыми ресурсами и запасами (материальными ресурсами) (см. рисунок).

Бюджетирование запасов должно помогать предприятию в планировании запасов в трех стадиях: продажи, производство, снабжение .

Последовательность бюджетирования запасов можно выразить следующим образом:

1. Проведение маркетинговых исследований потребителей и выявление объемов предполагаемого спроса на выпускаемые товары.

2. Составление бюджета продаж с целью определения предполагаемого размера выручки от реализации продукции.

По каждой ассортиментной группе товаров выручка определяется: Выручка от реализации = цена х объем сбыта в натуральном выражении.

3. Составление бюджета производства с учетом прогнозируемого объема реализации и остатков продукции на складе: Объем производства = остатки продукции на складе на начало периода + объем сбыта — остатки продукции на складе на конец периода.

4. Определение объема закупок материалов в натуральном выражении.

5. Определение материальных затрат.

Любой системе управления, в том числе логистической, необходимо задание конкретных целей. ведь еще на этапе планирования можно учесть последствия изменения факторов микро- и макросреды, наметить реальные пути их преодоления.

Логистическим бюджетированием мы считаем регулярное целеполагание, касающееся материальных и финансовых потоков, возникающих при реализации принципов закупочной и распределительной логистики.

Субъекты логистического менеджмента — центры логистической ответственности (ЦЛО), т.е. подразделения компании, реализующие логистическую деятельность и принимающую участие в бюджетировании запасов.

Теория центров ответственности возникла по следующим причинам:

■ желание оптимизировать организационную структуру предприятия;

■ построение бюджетной модели фирмы на основе функциональности организационной структуры.

Существуют следующие подходы к внедрению центров ответственности :

■ реактивный подход — изменение старых управленческих процессов и внедрение новых;

■ террористический подход — заинтересованное в изменении должностное лицо осуществляет нововведение самостоятельно без согласования с кем-либо;

■ адаптивный подход — постепенные изменения в зависимости от наличия ресурсов, актуальности тех или иных вопросов;

■ децентрализация системы.

Бюджетирование должно давать руководству компании объединенный финансовый план, представляющий собой свод доходов и расходов и дающий информацию о предполагаемом размере прибыли . но прежде чем составить финансовый план, менеджеру необходимо обладать определенной информацией, отражающей различные доходы и расходы по всем видам деятельности предприятия. в конечном итоге их нужно консолидировать в общий бюджет. в связи с этим возникает вопрос о том, какое подразделение компании должно заниматься подобной консолидацией.

Определим регламент функционирования центров логистической ответственности (таблица).

Можно выделить несколько подходов по оптимизации организационной структуры предприятия для создания единой модели бюджетирования, в которой звеном-консолидатором является:

1. Финансовый отдел. Этот подход основан на том, что бюджетирование — это особый метод финансового планирования, а следовательно, финансист обладает знаниями и умениями для составления бюджета доходов и расходов. недостаток данной теории состоит в следующем: деятельность финансового отдела во многом подчиняется только бюджетированию и финансисты отрываются от своих оперативных задач (взаимодействие с банками, налоговыми органами, осуществление платежей поставщикам и пр.).

Бухгалтерия. Так как информация, собираемая для бюджетирования, консолидируется в управленческом учете, а управленческий учет во многом повторяет бухгалтерский, то учетный процесс доступен бухгалтеру. недостаток метода: бухгалтер может запутаться в бухгалтерских и управленческих счетах, они в какой-то части будут дублировать друг друга, следовательно, учетчик потратит много времени на сверку бухгалтерских и управленческих данных, что экономически не целесообразно.

3. Отдел маркетинга. Прогноз продаж — это та информация, от которой отталкиваются в системе бюджетирования. Бюджет продаж — первый бюджет по времени составления. недостаток маркетингового подхода следующий: маркетологи, как правило, не обладают финансовыми знаниями, следовательно, им трудно комплектовать общий бюджет компании. и в этом случае либо часть инфомаркетологов приходится дополнительно обучать.

4. Отдел АСУП. Программисты на крупном предприятии занимаются автоматизацией всех функциональных сфер фирмы. они общаются и с финансистами, и с бухгалтерами, и с маркетологами, и со сбытовиками, и со снабженцами, и с производственниками. Таким образом, им известно положение дел на фирме. недостаток метода: программист, как правило, образован технически, а финансово-экономическими знаниями может и не обладать.

5. Бюджетный комитет. создается отдельное подразделение предприятия, сотрудники которого занимаются исключительно бюджетированием. Эта методика позволяет собрать в бюджетном комитете экономически грамотный и творчески активный персонал. Такое подразделение не будет оторвано от каких-то текущих дел, так его задачами станоятся и сбор управленческой информации, и составление функциональных бюджетов, и их консолидация в общий бюджет. недостаток у этого подхода психологический, потому что у работников фирмы создается впечатление, что деятельность бюджетного комитета оторвана от всех остальных отделов и подчинена косвенной цели.

6. Руководитель. консолидацию финансовых планов может осуществлять и сам директор, который хочет вникать буквально во все сферы деятельности компании и иметь данные для контроля работы функциональных менеджеров. но здесь возникает вопрос, сможет ли такой директор обеспечивать решение глобальных задач предприятия.

7. Независимый сборный комитет, состоящий из представителей различных функциональных подразделений предприятия. Преимущество такого подхода — в создании бюджетной модели предприятия принимают участие специалисты по каждому вопросу (каждой сфере деятельности компании). недостатком является то, что функциональные звенья организации лишаются специалиста в какой-то специализированной узкой области своей профессиональной деятельности.

8. Производственные службы предприятия. Преимуществом такого подхода является то, что работники цехов предприятия будут знать план реализации и затрат и чувствовать ответственность за выполнение производственной программы, взаимосвязанной с планом по прибыли. недостаток такой же, как у пятого метода организации, т.е. производственники — это в большей степени инженерные работники, но не финансовые.

9. Отдел логистики. Передача координирующих функций в отдел логистики приведет к акцентированию внимания на оптимизации затрат , усилении финансового контроля материальных ресурсов на всех участках товаропроводящей сети.

Считаем возможным для реализации принципов логистического бюджетирования в каждом центре ответственности выделять аналитическую группу (1-2 человека в зависимости от масштабов и степени развития предприятия), сотрудники которой совместно и занимались бы координацией бюджетов компании. Это позволит руководству предприятия решить 2 основные задачи: 1) оптимизируются трудозатраты, так как такое управленческое решение не приведет к созданию новой бизнес-единицы; 2) к процессу бюджетирования в каждом центре будут причастны специалисты, как в своей функциональной сфере, так и в планово-аналитической работе.

Библиографический список:

1. Адамов н.А. Финансовый менеджмент: учебник — М.: Экономическая газета, 2012.

2. Шаховская Л.с., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. — М.: КнОРУс, 2011.

4. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2014.

5. Кузнецова А.А. Финансовое планирование и бюджетирование. — Калуга: ид «Эйдос», 2010.

7. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. — М.: инФРА-М, 2012.

Материал предоставлен журналом «Логистика»
Подписной индекс 47778 по каталогу агентства «Роспечать»

Сводный бюджет производственного предприятия состоит из трех бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового. В отечественной литературе часто финансовый бюджет определяют еще как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но более широкое. Оно касается всех оборотных активов и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платежеспособность предприятия.

Так, каждый из трех бюджетов первого уровня имеет свое предназначение.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет представляет направления обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных активов и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности. К ним относятся:

• Отчет о финансовых результатах (Отчет о совокупных доходах) — «исходная» форма операционного бюджета;

• Отчет о движении денежных средств по прямому и косвенные методом — «выходные» формы финансового бюджета;

• Баланс (Отчет о финансовом состоянии) — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Приведена структура сводного бюджета на примере производственного предприятия показана на рисунке 5.3.

Рис. 5.3. Блок-схема составления сводного бюджета производственного предприятия

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или пидбюджетив) второго уровня:

• бюджета продаж;

• бюджета производства;

• бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

• бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;

• бюджета закупок и др.

Бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня. Последние могут разлагаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом третьего уровня и является составной бюджета производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета производственного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Каждый вид пидбюджетив различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета предприятия.

Виды операционных бюджетов и их особенности

Положением о бюджетировании определяется основной бюджет (генеральный бюджет, мастер-бюджет) как финансовый численно определенный выражение маркетинговых и предпринимательских планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет — это согласованный со всеми подразделениями план деятельности предприятия в целом. Он включает операционный и финансовый бюджеты, состав которых зависит от специфики деятельности предприятия. На этапе разработки основного бюджета проводят анализ и уточнение ценовой и кредитной политики, стратегии управления запасами, обнаруживают риски и оценивают возможные последствия управленческих решений. Основной бюджет и его составляющие — операционный и финансовый бюджеты представлены на примере производственного предприятия приведены на рис. 5.4.

Как видно из рис. 5.4 структурной схемы основного бюджета прослеживается три позиции: 1) подготовка к планированию; 2) планирование; 3) контроль.

Рис. 5.4. Структурная схема основного (генерального) бюджета и его отдельных элементов

Подготовка к планированию включает блок — определение стратегических целей, объединяет следующие элементы: определение задач (детализация), анализ альтернатив, разработка предложений, выявление узких мест, разработка мер по нейтрализации узких мест. Все указанное должно быть учтено при разработке бюджетов. В процессе контроля осуществляют анализ отклонений и на основе оценки делают выводы по учету принятых решений, направленных на совершенствование бюджетирования. Рассмотрим операционные бюджеты производственного предприятия.

К операционным бюджетов производственного предприятия относятся:

— Бюджет продаж в натуральном и стоимостном выражении;

— Бюджет производства в натуральном выражении;

— Бюджет сырья в натуральном и денежном выражении;

— Бюджет прямых затрат на материалы;

— Бюджет энергоносителей;

— Бюджет труда;

— Бюджет производственной себестоимости, который детализируется в бюджетах по элементам производственных затрат.

— Бюджет материальных затрат;

— Бюджет трудовых затрат;

— Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

— Бюджет расходов на сбыт;

— Бюджет административных расходов.

В зависимости от специфики деятельности предприятия операционные бюджеты по своему составу могут отличаться.

Бюджеты разрабатывают различные отделы предприятия. Так, бюджеты продаж и расходов на сбыт составляет отдел маркетинга. Все остальные бюджеты разрабатывает планово-экономический отдел (ПЭО) вместе с другими отделами и службами предприятия (включая финансовый отдел). Методические основы подготовки операционных бюджетов, связанные с определенными аспектами по их формирования и исполнения, которые нужно учитывать. При разработке бюджетов и анализе их выполнения необходимо учитывать пять таких требований:

1. Бюджеты могут вказатись не выполненным, если невозможно достичь поставленных целей. Даже при разработанного бюджета доходов и расходов может оказаться, что для его реализации потребуется значительное дополнительное финансирование. Так, если предприятие подготовило к выпуску несколько новых изделий, но расходы по их производству и продвижению на рынок слишком большие, то емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий коротким. В этом случае необходимо пересмотреть поставленные цели. Бюджеты могут быть недоступны, если условия достижения целей неприемлемы для предприятия. Возможны и другие препятствия в бюджетировании. Поставленные цели и подготовлены операционные бюджеты, с позиции руководства предприятия и менеджеров достижимы, но возможности финансирования будущих

расходов делают бюджеты неприемлемыми. В этом случае, предприятию целесообразно скорректировать бюджеты без пересмотра целей.

2. Для оценки приемлемости и досягаемости параметров, заложенных в бюджетах, применяют инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика финансового состояния предприятия — инструмент, позволяющий оценить эффект (улучшение-ухудшение финансового состояния) и результативность ( соотношение затраты — объем продаж — прибыль) принятых бюджетов.

Основными принципами проведения диагностики финансового состояния предприятия являются:

• оценка показателей, заложенных в бюджетах осуществляется их сравнением (фактических и плановых значений)

• исключение недостоверных данных, обусловливающие неточные результаты;

• использование только сравниваемых между собой показателей;

• учет при анализе взаимосвязи отдельных показателей;

• принятие управленческих решений по результатам диагностики финансового состояния предприятия.

Правильно формировать временные ряды показателей (месячных, квартальных, годовых), чтобы оценить величину их изменения (сопоставить с базовым и предыдущим периодам) для данного предприятия. Сравнение с аналогичными предприятиями не всегда корректно из-за несовпадения технологических, рыночных и других условий хозяйствования. Показатели, которые сравнивают, должны быть сопоставимы и относиться к аналогичным периодам.

3. При разработке и анализе бюджетов целесообразно применять форматы, по содержанию и структуре, приближенные к регистрам бухгалтерского учета и финансовой отчетности, что существенно облегчает составление и анализ операционных бюджетов (по методике план — факт — анализ).

4. При разработке операционных бюджетов руководство предприятия должно нацеливать менеджеров и руководителей подразделений на ускорение и упрощение Их подготовки. Для этого необходимо стандартизировать формы представления плановых и отчетных данных, позволяет оптимизировать работу планово-экономической службы, финансового отдела, бухгалтерии, отдела маркетинга и производственных подразделений.

5. Упрощение внедрения бюджетирования и анализ исполнения бюджетов за счет современных компьютерных технологий. Поэтому рекомендуют составлять бюджеты на год вперед с разбивкой показателей по месяцам или (кварталах). Операционные бюджеты необходимо формировать с учетом временного лага. Каждое предприятие должно определять, на какой период и с какой степенью детализации разрабатывать операционные бюджеты.

Руководители и менеджеры должны предусматривать неожиданные события, быстро распознавать и устранять негативные ситуации. Прогнозирование можно осуществлять в форме гибкого бюджета и модифицировать достижения положительных результатов по доходам, расходам и прибыли. Точность разработки операционных бюджетов определяют путем сравнения фактических параметров с запланированными. Чем ближе фактические значения с плановыми, тем выше точность разработанных бюджетов.

Основными показателями, характеризующими точность бюджетов являются:

• соответствие или превышение фактических доходов предприятия плановых;

• соответствие или уменьшение фактических расходов по бюджетным;

• соответствие или превышение фактической прибыли над бюджетным его значением.

Рассмотрим порядок разработки и содержание важнейших операционных бюджетов.

11

Руководство пользователя
ПО НАПРАВЛЕНИЮ В МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ федерации
БЮДЖЕТНОЙ РОСПИСИ (ФОРМА ПО ОКУД 0501060)
И ЛИМИТОВ БЮДЖЕТНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (ФОРМА ПО ОКУД 0501063) ГЛАВНЫМИ РАСПОРЯДИТЕЛЯМИ СРЕДСТВ ФЕДЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА
В ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ
МИНИСТЕРСТВА ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

1. Направление в Министерство финансов Российской Федерации бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств осуществляется главными распорядителями средств федерального бюджета в информационной системе Министерства финансов Российской Федерации по адресу http://budgetplan.minfin.ru/.
2. Для перехода в соответствующий подраздел системы необходимо в меню выбрать раздел «Бюджетная роспись и ЛБО» и подраздел «Реестр документов ГРБС» (Рисунок 1).

Рисунок 1. Переход в подраздел «Реестр документов ГРБС»

1. В открывшемся разделе представлен реестр документов ГРБС.
2. Для формирования документа в реестре ГРБС необходимо во вкладке «Исходящие» нажать на кнопку «Сформировать документ» и выбрать соответствующее значение (Рисунок 2):

— Приложение № 12 – формирование бюджетной росписи;

— Приложение № 13 – формирование лимитов бюджетных обязательств.

Рисунок 2. Добавление строки реестра документов ГРБС

1. После этого сформированный документ отобразится в реестре документов ГРБС со статусом «Черновик» и серым индикатором в графе Министерства финансов Российской Федерации.
2. Для просмотра документов бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств необходимо:
1. выбрать документ в реестре документов ГРБС;
2. нажать на кнопку «Просмотр» (Рисунок 3);

Рисунок 3. Просмотр документа

1. в открывшемся окне реализованы два способа формирования документов бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств:

— импорт xml-документа, содержащий данные бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств;

— ручной ввод данных либо внесение изменений в загруженные данные бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств.

1. Для импорта данных бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств необходимо:
1. нажать на кнопку «Импорт» (Рисунок 4);

Рисунок 4. Импорт данных

1. нажать на кнопку «Обзор» (Рисунок 5);

Рисунок 5. Кнопка «Обзор»

1. выбрать xml-документ для загрузки и нажать на кнопку «Открыть» (Рисунок 6);

Рисунок 6. Импорт

Важно. Xml-документ формируется на основании документа «Требования к форматам передачи в электронном виде бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств главного распорядителя средств федерального бюджета (главного администратора источников финансирования дефицита федерального бюджета)», размещенного на сайте http://www.minfin.ru/ в подразделе «Программный комплекс «Бюджетное планирование» раздела «Информационные системы Минфина России».

1. нажать на кнопку «Импортировать» (Рисунок 7);

Рисунок 7. Кнопка «Импортировать»

Важно. На данном этапе реализован контроль xml-документа на:

корректность наименования xml-документа;

соответствие кода главного распорядителя средств федерального бюджета, указанного в бюджетной росписи и лимитах бюджетных обязательств коду главного распорядителя средств федерального бюджета пользователя;

соответствие бюджетной классификации, утвержденной приказом Министерства финансов Российской Федерации от 01.07.2013 г. № 65н;

полноту заполнения реквизитов учреждений (код распорядителя (получателя)) бюджетных средств по Сводному реестру, ИНН и КПП);

1. если xml-документ распознан, загрузка данных проходит успешно и выдается соответствующее сообщение об успешном импорте с указанием количества загруженных записей (Рисунок 8);

Рисунок 8. Сообщение

Важно. Если xml-документ не может быть распознан, загрузка данных не осуществляется и выгружается файл-отчет с расширением *.xls, содержащий сведения о причинах ошибки (Рисунок 9).

Рисунок 9. Пример сообщения

1. в результате загрузки xml-документа во вкладке «Бюджетные ассигнования по расходам федерального бюджета» отобразятся строки загруженного приложения.

1. Для внесения изменений в загруженные данные бюджетной росписи или лимитов бюджетных обязательств необходимо:

1. добавить строку (Рисунок 13) или отредактировать существующую (Рисунок 14);

Рисунок 13. Добавление строки

Рисунок 14. Редактирование

1. в открывшемся окне заполнить последовательно все поля и нажать на кнопку «Сохранить» (Рисунок 15);

Рисунок 15. Изменение сумм

Важно. На данном этапе реализованы следующие контроли:

по приложению №12 – проверка заполнения кода, ИНН и КПП распорядителя (получателя) средств федерального бюджета по Сводному реестру и соответствия его полного наименования;

по приложению №13 – проверка заполнения кода, ИНН и КПП распорядителя (получателя) средств федерального бюджета по Сводному реестру и соответствия его полного наименования;

1. если данные в приложении не проходят контроль заполнения полей, выдается сообщение «Ошибка сохранения» (Рисунок 16).

Рисунок 16. Сообщение

В этом случае необходимо оформить заявку на изменение НСИ (работа по оформлению заявки на изменение НСИ описана в документе «Руководство пользователя по работе с заявками на изменения нормативно-справочной информации в Информационной системе Министерства финансов Российской Федерации для главных распорядителей средств федерального бюджета»).

1. Для проверки соответствия итоговых сумм необходимо:

1. нажать на кнопку «Проверка» (Рисунок 10);

Рисунок 10. Проверка соответствия итоговых сумм

Важно. На данном этапе реализованы следующие контроли:

по приложению №12 – проверка соответствия итоговых сумм показателей бюджетной росписи показателям сводной бюджетной росписи, утвержденной Министром финансов Российской Федерации (показатели бюджетной росписи доступны для просмотра в подразделе «Ведение СБР и ЛБО» раздела «Бюджетная роспись и ЛБО», работа в данном подразделе описана в документе «Руководство пользователя по ведению бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств главными распорядителями средств федерального бюджета в информационной системе Министерства финансов Российской Федерации»);

по приложению №13 – проверка соответствия итоговых сумм показателей лимитов бюджетных обязательств ГРБС лимитам бюджетных обязательств, утвержденным Министром финансов Российской Федерации (лимиты бюджетных обязательств доступны для просмотра в подразделе «Ведение СБР и ЛБО» раздела «Бюджетная роспись и ЛБО», работа в данном подразделе описана в документе «Руководство пользователя по ведению бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств главными распорядителями средств федерального бюджета в информационной системе Министерства финансов Российской Федерации»).

1. при прохождении установленных контролей выдается сообщение об успешной проверке данных (Рисунок 11).

Рисунок 11. Сообщение

Важно. Если данные в приложении не проходят контроль соответствия итоговых сумм, выгружается файл с расширением *.xls, содержащий значения заполненных показателей приложения, утвержденных показателей Сводной бюджетной росписи (приложение №1) и лимитов бюджетных обязательств (Приложение №3), а также разницу по строкам (Рисунок 12). В этом случае необходимо привести данные в приложении в соответствие с показателями Сводной бюджетной росписи (приложение №1) и лимитов бюджетных обязательств (Приложение №3).

Рисунок 12. Сообщение

Важно. Проведение проверки соответствия итоговых сумм согласно п.9 не является обязательным. В случае пропуска данного этапа все сопутствующие контроли будут проведены в момент отправки приложения на согласование.

1. Для сохранения приложения необходимо последовательно нажать на кнопки «Сохранить» и «Закрыть» (Рисунок 18).

Рисунок 18. Сохранение приложения

1. Выгрузка файла с расширением *.xls осуществляется при нажатии на кнопку «Печать» (Рисунок 19).

Рисунок 19. Вывод на печать

1. Для согласования необходимо:
1. выбрать приложение в реестре документов ГРБС;
2. нажать на кнопку «Согласование» (Рисунок 20);

Рисунок 20. Согласование

Важно. В этот момент будут проведены все контроли, описанные в п.9, в случае пропуска этапа проверки соответствия итоговых сумм.

1. в листе согласования добавить согласующих и утверждающего;
2. нажать на кнопку «Сохранить» (Рисунок 21).

Рисунок 21. Сохранение

1. После этого статус приложения изменяется на «На согласовании» и в дальнейшем необходимо провести приложение по стандартному алгоритму внутреннего согласования в системе, который описан в документе «Руководство пользователя по работе с реестром расходных обязательств в информационной системе Министерства финансов Российской Федерации».
2. После прохождения внутреннего согласования, утверждения и подписания ЭП приложение отображается в реестре документов ГРБС со статусом «Утверждено» и зеленым индикатором в графе Министерства финансов Российской Федерации.

Лекция 2. ИТ-бюджет предприятия

Цель лекции:

Изучение структуры ИТ-бюджета предприятия и основных принципов его формирования.

Рассматриваемые вопросы:

1. Структура ИТ-бюджета
2. Философия бюджетирования ИТ
3. Обоснование ИТ-бюджета
4. Процесс создания ИТ-бюджета

1. Структура ИТ-бюджета

1. Структура ИТ-бюджета

Рис.2.1. Структура ИТ-бюджета

2. Философия бюджетирования ИТ

Для ИТ-директора важно обладать определенной философией бюджетирования. Еще важнее, чтобы эта философия соответство­вала ожиданиям остальных членов команды топ-менеджмента. Некоторые философские направления приведены ниже.
Бюджетирование это неизбежное зло. Подобная философия снижает влияние, которое могла бы оказать ИТ-организация на улучшение благосостояния компании. Такой подход ведет к тому, что компании перестают считать ИТ важным компонентом в конкурентной борьбе. Такой консервативный взгляд приводит к сокращению финансирования, уменьшению числа проектов вплоть до полного их отсутствия и ожиданиям, связанным ис­ключительно с функциями поддержки и не более. Если эта философия распространяется на всю организацию, то ИТ-дирек­тор может настойчиво, но мягко объяснять необходимость из­менений в этой области, убеждая руководителей компании в значимости ИТ как орудия в конкурентной борьбе и стимула для проведения изменений. Это, возможно, непросто, но если ситуацию удастся переломить, принесет немалую выгоду.

Бюджет — это святое. Это означает жесткий контроль основных категорий затрат и практически полное отсутствие гибкости, не допускающее внесения поправок для изменения основных фак­торов. Хотя части бюджета могут быть тщательно распланиро­ваны, попытка сохранить весь бюджет неизменным в течение 12 месяцев может привести к росту напряженности внутри компа­нии. Если компания следует по такому пути, вашей задачей становится максимальное ослабление ограничений и приобрете­ние определенной гибкости, чтобы можно было адекватно реа­гировать на изменения. Один из способов достичь этого состоит в постоянном информировании руководства о тенденциях из­менения внешних факторов влияния. Другой способ — исполь­зование возможностей, возникающих при существенных изме­нениях в компании (приобретения, продажа активов, реорганизация, выпуск новой продуктовой линии или новое направление бизнеса). Эти изменения можно использовать, что­бы обратиться к бюджету и предложить соответствующие кор­ректировки, позволяющие обеспечить успех новых начинаний.
Бюджет как руководство к действию. Такое определение хотя и дает большую гибкость, но за 12 месяцев может привести к нежелательным последствиям, связанным с избыточным реа­гированием на все изменения, даже неважные с точки зрения успешной деятельности компании. Эта философия приводит к крупным избыточным затратам в одной или нескольких облас­тях ИТ. При качественном управлении данный подход вполне применим — санкционируйте только те поправки, которые производятся в результате действительно существенных изме­нений факторов влияния.
Бюджет — это возможность влиять на изменения и поддер­живать общее стратегическое направление развития компании.

Эта философия означает, что ИТ-бюджет рассматривается как инвестиции, а не как затраты. Такой бюджет обычно отличает­ся сбалансированностью и включает финансирование корпора­тивных проектов и бизнес-единиц. Подобный подход имеет массу преимуществ. Поправки в бюджет вносятся только при значительных изменениях факторов влияния и с согласия топ-менеджмента. На наш взгляд, это самая эффективная форма бюджетирования.

В целом бюджет является существенным компонентом успеш­ного управления, но существуют и другие. Отнеситесь серьезно к его составлению и используйте его в сочетании с остальными элементами управления, куда входят персонал, внешние и внут­ренние связи, организация и технология.

Компоненты сильного бюджета

Далее приводятся некоторые важные элементы процесса форми­рования бюджета.
Наличие философии. Важно понимать, какие принципы стоят за бюджетом. Контроль? Изменения? Консерватизм?
Целесообразность и планирование инвестиций (рентабель­ность инвестиций, ROI). Важнейшими компонентами процес­са являются фаза планирования, которая четко определяет основные положения бюджета, и доказательство целесообраз­ности инвестиций и постоянных ежегодных затрат .
Получение поддержки других руководителей. ИТ-директор может рекомендовать инвестиции, связанные с основной дея­тельностью (например, для обеспечения технической подде­ржки). Для остальных инвестиций лучше заручиться серьезной поддержкой руководителей разных бизнес-единиц и ключевых функциональных подразделений.
Архитектура всего предприятия. Достаточно сложно построить здание без чертежей. Так и в бюджетировании: план архитек­туры всего предприятия, будучи обязательным элементом, станет отправным пунктом в вопросах добавления или изме­нения компонентов инфраструктуры.
Упрощенный взгляд на бюджет. Обычно люди хотят знать о крупных затратах и существенных изменениях, которые ждут их в следующем году. Также они хотят видеть обоснование требуемых инвестиций и оценку их влияния на бюджет. Ста­райтесь не упустить что-нибудь важное, но в то же время не стоит углубляться в детали.
Анализ, принятие и подписание первоначального бюджета и всех существенных внутренних корректировок курса. Любое существенное изменение в бюджете (как в положительную, так и в отрицательную сторону) должно быть рассмотрено и ут­верждено руководством компании.
Отчет о реальных затратах прошлых лет (двух лет вполне достаточно). Использование прошлого опыта поможет скор­ректировать затраты текущего года и установить целевые по­казатели.

Бюджет и взаимоотношения

Хорошие отношения с высшим руководством и остальными топ-менеджерами компании незаменимы для успешного управления ИТ-организацией. Бюджетирование — это лишь один из компо­нентов этой деятельности. Надежный бюджет опирается на под­держку топ-менеджерами основных инвестиций (как стратегичес­ких, так и направленных на обычную техническую поддержку). Их одобрение требуется и при внесении существенных поправок в бюджет (как в плюс, так и в минус).

Один из способов заручиться такой поддержкой — это научить­ся увязывать свои проекты, требующие крупных вложений, с целями и задачами компании или отдельных бизнес-единиц. Затем нужно продемонстрировать, как эта связь может послужить до­стижению бизнес-целей. Пример такой деятельности приведен на рис. 9.12. На этом рисунке бизнес-инициативы увязаны с системными ИТ-проектами через цели ИТ-организации. Показано влияние ИТ-проектов на весь бизнес. Таким образом, цикл замыкается, позволяя руководителям бизнес-единиц оценить выгоды ИТ-проектов.

Рис. 9.12. Инициативы в области информационных систем

Устойчивость взаимоотношений основана на доверии к ИТ-директору, завоеванном им в процессе управления бюджетами и проектами за все время его работы руководителем. Кредит доверия ИТ-директора во многом определяется его способностями находить решения в критических ситуациях. Если же вы ждете до последней минуты и не информируете руководство о перерасходе средств или задержках с выпуском продуктов, это может негативно ска­заться на вашей карьере и уж точно приведет к снижению доверия со стороны руководства. Здесь нужно полагаться исключительно на здравый смысл. В вопросах управления ИТ-инвестициями и затратами следуйте совету: «Оставьте свое самолюбие за дверями офиса». Эта деятельность кажется незаметной, но она чрезвычай­но важна для вашего общего успеха.

В некоторых компаниях существует групповое руководство ИТ-деятельностью. В такие группы входят представители от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Члены группы вырабатывают свои рекомендации по инвестициям в ИТ и пред­ставляют их руководству компании, которое обычно поддержива­ет такие решения. ИТ-директора, как правило, бывают одними из председателей в таких группах, но основной эффект достигается за счет достижения консенсуса в вопросах расстановки приоритетов по инвестициям. Этот подход требует больше времени на приня­тие решений, но способствует их утверждению и, соответственно, внедрению. ИТ-директору приходится призывать все свое терпение, чтобы сохранять хладнокровие, но хорошие отношения с членами группы того стоят.

Эти отношения отражены на рисунке 2.13.. Процесс определения закупочной части бюджета требует согласования с высшим руко­водством и ИТ-пользователями. Для этого необходимо усилить роль пользователей на уровне операционного планирования, под­ключив их к участию в процессе расстановки приоритетов, и высшего руководства — на уровне стратегического планирования. Высший менеджмент, в свою очередь, способствует участию ру­ководителей бизнес-единиц, которых он потом назначает владель­цами процессов.

Рис.2.13.. Поток проектов и распределение ресурсов

Факторы, влияющие на ИТ бюджет

Факторы, оказывающие существенное влияние на источники бюд­жета, могут быть условно разделены на две основные категории:

корпоративные факторы;

факторы ИТ-среды.

Корпоративные факторы
Географический охват (локальный, национальный, международ­ный на нескольких или всех континентах). Сложность инфра­структуры и затраты существенно возрастают при поддержке нескольких географически распределенных филиалов компании.

Особенно это заметно, если речь идет о международном бизнесе в тех отделениях компании, где не развиты инфраструктура и службы поддержки.

Размер компании (малый, средний, крупный, гигантский).

Чем больше пользователей, тем выше сложность и затраты. Ло­гические барьеры различаются в зависимости от компании, но в каждом конкретном случае всегда можно сказать, когда мы вышли на следующий уровень. Умение прогнозировать динамику рос­та — это искусство, которым нужно владеть.

Траектория (рост, отличающийся инвестициями, слияниями и поглощениями; сокращение, характеризующееся снижением издержек или продажей части активов; холдинг, предполагаю­щий оптимизацию издержек, постоянство выручки или круп­ную рыночную долю). Бюджетная философия почти напрямую зависит от этого фактора. Остерегайтесь соблазна раздуть собст­венную инфраструктуру, прогнозируя быстрый рост. Проще повысить расходы на ИТ, если доходы соответствуют вашим ожиданиям, чем снижать их, если дела пошли не так, как плани­ровалось.
Тип бизнеса (материальные активы, услуги, электронная ком­мерция, традиционная торговля). Большинство компаний в одной отрасли имеет схожую структуру затрат. Умный ИТ-директор осведомлен об этих тенденциях и основных изменениях в своем секторе бизнеса.
Архитектура предприятия и организация бизнеса. Структура предприятия тоже имеет значительное влияние на бюджеты и про­ектные инвестиции. Здесь важно, сколько имеется бизнес-единиц, централизованы или децентрализованы корпоративные службы (финансы, производство, планирование, обработка и распростране­ние информации, кадры, исследования и разработки). Любое изме­нение имеет для руководства ИТ-организации свои положительные и отрицательные стороны с точки зрения управления и бюджети­рования.
Факторы ИТ-среды
Требования к готовности систем. Должна обеспечиваться готов­ность 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но не всегда это соблюдается в полной мере. Чем ближе к полной готовности 24/7, тем, как правило, дороже. При этом стоимость последних четырех часов возрастает экспоненциально.
Требования к поддержке пользователей. В режиме реального времени — 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но какие при этом требования к времени устранения неполадок? И опять-таки, уровень 24/7 может быть разный. И не забудем про стоимость последних четырех часов.
Требования к времени отклика систем. Будет ли обеспечена мгновенная реакция на запросы и обращения к системам, обслу­живающим транзакции и НИОКР? Быстрота реакции стоит денег. Оцените сначала выгоды мгновенной реакции. Стоят ли они за­траченных на них средств?
Безопасность. На каком уровне должны быть системы обнару­жения спама, вирусов, вторжений; системы шифрования данных? Чрезмерное увлечение безопасностью может стоить дорого и при­вести к сложностям в управлении. Соотносите стоимость защиты со стоимостью восстановления сервисов.
Доступ. Из любой точки мира и в любое время? Системы ре­зервирования средств связи и доступа, направленные на обеспе­чение бесперебойного доступа в любое время, стоят очень дорого. Технологии высокой готовности (такие, как ATM или Frame Relay) также недешевы. Рассчитайте время возможных задержек с досту­пом, некритичное для бизнеса.
Характер деятельности ИТ-организации. Вы покупаете решения или производите их сами? Вам больше нужны разработчики или бизнес-аналитики? Рассмотрите необходимость финансирования и поддержки среды разработок. Обратите внимание, не нуждаются ли разработчики в усилении контроля изменений, функций подго­товки решений к эксплуатации и обработки документации.

• Являются ли пользователи ваших приложений продвинуты­ми или обычными? Компании, связанные с разработками, требуют более грамотного ИТ-персонала.
• В какой степени централизовано или децентрализовано уп­равление вашей ИТ-организацией и ее бюджетом? Посколь­ку на поддержание децентрализованной модели требуются дополнительные затраты, убедитесь, что модель ИТ-органи­зации соответствует архитектуре всей компании. Если предприятие децентрализовано (включая основные процес­сы принятия решений), то централизация ИТ-служб, воз­можно, будет идти вразрез со структурой компании.
• Распределена ли (и как именно) ответственность за передачу данных и голоса?

• Деятельность основана на аутсорсинге или использовании внутренних ресурсов. Аутсорсинг требует дополнительного управления и может обходиться дороже, но преимущества (более гибкая кадровая модель или привлечение уникальных навыков) могут стоить того.
• Существует ли на предприятии единая техническая архитек­тура? Если вы обходитесь без нее, вам нужно подготовить планы и построить что-то надежное.
• Какой тип сетевой архитектуры вы используете? Современ­ные технологии (VPN, VoIP и прочие) в целом позволяют экономить средства, но требуют определенных технических навыков для настройки и поддержки.

Унаследованное от прошлых обязательств и бюджетов. Есть ли у вас открытые многолетние проекты? Есть ли у вас контракты на долгосрочную аренду оборудования или на оказание услуг? Есть ли у вас контракты на аутсорсинг?

Приведенные списки факторов влияния неполны. Необходимо учитывать любой аспект, имеющий влияние на бизнес компании. Ведение подобных списков факторов влияния очень важно для работы. Можно также взвесить эти факторы по уровню сложнос­ти среды, в которой они действуют.

Достарыңызбен бөлісу: