Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

Вопросы создания оптимальной организационной структуры финансово-экономических служб продолжают оставаться весьма актуальными. Причем, как нам представляется, в данном вопросе не может быть какого-то универсального решения. Все зависит от множества факторов, в числе которых величина и структура компании, задачи стоящие перед экономической службой, стратегия развития и многое другое.

В настоящей статье рассмотрен опыт создания управленческой структуры промышленно-финансовой компании ООО «ПромКапитал». Компания была молодая, динамично развивающаяся и вновь назначенный финансовый директор столкнулся с массой проблем, вызванных нечеткостью организационной структуры, размытостью ответственности, проблемами дублирования полномочий различными подразделениями, а также «разрывами» в полномочиях этих подразделений, когда компетенции одного отдела заканчивались раньше начала компетенций другого подразделения. Причиной этого было то, что изначально финансово-экономическая структура формировалась бессистемно, на усмотрение того или иного руководителя подразделения, которые были в разной степени «вхожи» к Генеральному директору и собственнику, а к тому же еще достаточно быстро менялись. Учитывая отсутствие приемственности в стратегии развития компании в целом и в задачах финансово-экономического блока в частности компании имела совершенно нелогичную, с точки зрения управляемости структуру (см. рис. 1).

Рис.1. Действующая организационная структура компании ООО «ПромКапитал» в части финансово-экономических служб

Рис.2. Предлагаемая организационная структура компании ООО «ПромКапитал» в части финансово-экономических служб

Например, перед финансовым директором ставились задачи по оптимизации численности и затрат на заработную плату при этом отдел управления персоналом подчинялся Генеральному диретктору, а подразделение по учету заработной платы (расчетная часть) главному бухгалтеру. Конечно, функционально он мог отдавать приказы и требовать информацию, однако на практике это заканчивалось взаимными обидами с руководителями подразделений, главным бухгалтером, затягиванием решения вопросов и пр. Аналогичная ситуация возникала и при решении вопросов оптимизации налогобложения, выделения и распределения кредитных средств и пр.

Так как, перед вновь назначенным финансовым директором стоял расширенный перечень управленческих задач:

— постановка системы бюджетирования (операционные, инвестиционные, финансовые бюджеты);

— анализ исполнения бюджетов (отклонений, факторный анализ);

— анализ финансового состояния;

— разработка бизнес-планов;

— формирование финансовой стратегии;

— управление финансовыми рисками;

— выбор и анализ схем финансирования;

— обеспечение компании финансовыми ресурсами;

— проведение комплексных ревизий и аудита в филиалах компании;

— налоговое планирование и оптимизация налогообложения

— оптимизация затрат на оплату труда и др.

Был поставлен вопрос о реформировании организационной структуры финансово-экономического блока.

Первое, что было реализовано это переименование финансового директора в соответствии с расширенными функциями в директора по экономике и финансам. Далее на основе проведенного анализа существующей организационной структуры были приняты следующие решения.

1. Бухгалтерия была переподчинена заместителю Генерального директора по экономике и финансам. При этом в целях соблюдения требований ст. 7 Федерального закона №129-ФЗ «О бухгалтерском учете», согласно которого главный бухгалтер должен подчиняться непосредственно руководителю организации, бухгалтерия была переименована в «управление бухгалтерского и налогового учета».

Кроме того изменения подверглась и внутренняя структура бухгалтерии. В составе вновь созданного управления бухгалтерского и налогового учета были сформированы без увеличения штатной численности:

— отдел производственного учета, в котором остались функции по учету затрат на производство готовой продукции;

— отдел материального учета, функции по учету материальных ресурсов;

— отдел учета сбыта готовой продукции, закрыл функции по учету реализованной продукции;

— отдел налогового учета, в котором были собраны (из всех выше перечисленных структур) функции по ведению и оптимизации налогообложения.

2. Сформировано управление экономики, которые включило с себя отдел бюджетного планирования и отдел анализа хозяйственной деятельности. Данные подразделения были сформированы из персонала отдела экономики без увеличения штатной численности. Это мероприятие было направлено на четкое разграничение задач по бюджетному планированию и анализу деятельности компании.

3. Сформировано управление персоналом, в которое вошли отдел управления персоналом и отдел учета заработной платы (организованный на основе расчетной части бухгалтерии). Этим была достигнута централизация всех функций по вопросам управления персоналом и соответственно появилась возможность их комплексного решения.

4. Финансовое управление было сформировано из отдела кредитов и инвестиций и финансовой части бухгалтерии. Таким образом, были выделены:

— отдел привлечения кредитов, в задачи которого вошло привлечений заемных ресурсов, объем которых был достаточно велик для данной компании;

— отдел инвестиционной политики взял на себя функции по решению вопросов эффективного инвестирования финансовых ресурсов;

— отдел финансового анализа занимался текущим и перспективным анализом финансового состояния компании, а также разработкой комплекса мероприятий по его улучшению;

— казначейство осуществляло ежедневные платежи.

5. Отдел внутрикорпоративного аудита, ранее подчинявшийся главному бухгалтеру, был выведен из подчинения финансово-экономического блока и переподчинен напрямую Генеральному директору. Этим была достигнута независимость проводимых мероприятий по аудиту и ревизии финансово-экономического состояния филиалов компании.

Таким образом, была сформирована новая организационная структура финансово-экономического блока, которая представлена на рис. 2.

В результате повысилась управляемость, резко возросла скорость исполнения поставленных задач, за счет четкого определения зон ответственности устранены функциональные «разрывы» между подразделениями. Повысились качество мероприятий по внутреннему аудиту.

Конечно же, экономика несколько иная наука, но как мы ранее договорились, маркетинг — наше всё и аналитика оборачиваемости складских запасов и коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, это и многое другое — предмет неусыпной заботы маркетинга.

Коэффициент оборачиваемости запасов (IT)

Коэффициент оборачиваемости запасов (Inventory Turnover) — финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов.
Показатель рассчитывается по формуле:

где: Себестоимость проданных товаров — годовой объем затрат на производство;
Средн. запасы — среднегодовое значение запасов (обычно определяется как сумма на начало и на конец года, деленная пополам, хотя возможно и более детальное изучение их изменений в течение года)
Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации.
Данный показатель рассчитывается, также, как среднее число дней, в течение которого запасы находятся на складе. В этом случае, формула выглядит следующим образом:

При использовании данных отчета о прибылях и убытках не за год, а за другой период, значение себестоимости продаж должно быть соответствующим образом скорректировано.

Оборачиваемость запасов в днях

Оборачиваемость запасов — время обращения среднего товарного запаса за определенный период. Этот процесс характеризуется такими показателями, как скорость товарного обращения (товарооборачиваемость «в днях»;) и время одного оборота.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (RT)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivables Turnover, RT) — относительный показатель, характеризующий скорость оборота дебиторской задолженности. Показатель число оборотов, совершенных дебиторской задолженностью за год. финансовый показатель, рассчитываемый как отношение оборота компании к среднегодовой величине дебиторской задолженности.
Формула расчета:

где: Объем продаж — годовой оборот компании;
Средн. дебиторская задолженность — среднегодовое значение дебиторской задолженности (обычно определяется как сумма на начало и на конец года, деленная пополам, хотя возможно и более детальное изучение ее изменений в течение года)

RT показывает насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты для свою продукцию. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связан и с переходом компании к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.
Широко распространен еще один вариант данного показателя, выражающий оборачиваемость дебиторской задолженности как среднее число дней, требуемое для сбора долгов. Этот вариант показателя называется Период сбора дебиторской задолженности (Collection Period, CP) и рассчитывается по следующей формуле:

При использовании данных отчета о прибылях и убытках не за год, а за другой период, значение объема продаж должно быть соответствующим образом скорректировано. См. оборачиваемость дебиторской задолженности в словаре маркетолога.

Коэффициент рентабельности продаж (ROS)

Коэффициент рентабельности продаж (Return On Sales, Net Profit Margin, ROS) — отношение чистой прибыли компании к ее обороту.
Формула расчета:

Объем продаж = Выручка
Все данные, необходимые для расчета данного показателя, берутся из отчета о прибылях и убытках. Коэффициент рентабельности продаж отражает доход компании на каждый заработанный рубль и может быть полезен как для правильной интерпретации данных об обороте, так и для экономических прогнозов в условиях ограниченного объема рынка, сдерживающего рост продаж. Также, рентабельность продаж является важным показателем для сравнения эффективности организации бизнеса в компаниях, работающих в одной отрасли.
Несмотря на то, что наиболее распространенным вариантом данного коэффициента является расчет, основанный на использовании чистой прибыли, часто применяются и другие варианты. При расчете ROS вместо чистой прибыли компании могут применяться:

• валовая маржа;
• операционная прибыль;
• прибыль до налогов и процентов (EBIT);
• прибыль до налогов

Выбор варианта расчета зависит от целей анализа и условий работы конкретной компании.

Валовая маржа (Gross Margin)

Валовая маржа представляет собой процент от общего дохода от продаж, что компания оставляет после понесенных прямые расходов, связанных с производством товаров и услуг, продаваемых компанией. Чем выше доля, тем больше доход компании на каждый рубль от продажи товаров, услуг и обязательств.
Расчет валовой маржи производится в процентах:
Валовая маржа (%) = (Выручка — Себестоимость товаров) / Выручка)
Наблюдается обратная зависимость между валовой маржой и оборачиваемостью запасов: чем ниже оборачиваемость запасов, тем выше валовая маржа; чем выше оборачиваемость запасов, тем ниже валовая маржа.
Себестоимость проданных товаров включает переменные издержки и фиксированные расходы, непосредственно связанные с продуктом, такие как материалы и рабочая сила, и не включает косвенные фиксированные расходы, например: расходы офиса, арендную плату, административные затраты, и т.д.
Как рассчитать валовую маржу:
Цена за единицу товара составлят 150р., при себестоимости в 100р.
Валовая маржа = (150-100)/150 = 33%
Производители должны обеспечивать себе более высокую валовую маржу по сравнению с торговлей, так как их продукт больше времени находится в производственном процессе. Валовая маржа определяется политикой ценообразования.

Наценка (Markup) в %

Наценку не следует путать с валовой маржой. Да, да… в России не в бухгалтерской среде (среди менеджеров, а иногда и директоров) ошибочно-традиционно наценку называют «маржой» .
Наценка — это сколько процентов надо прибавить к себестоимости единицы продукции, что бы получить цену продажи.
Расчет наценки производится в процентах к себестоимости:
Наценка (%) = (Выручка — Себестоимость проданной продукции) / Себестоимость проданной продукции х 100
Себестоимость проданных товаров включает переменные издержки и фиксированные расходы, непосредственно связанные с продуктом, такие как материалы и рабочая сила, и не включает косвенные фиксированные расходы, например: расходы офиса, арендную плату, административные затраты, и т.д.
Другими словами при себестоимости в 100р и наценке 50% — выручка составит 150р.

Наценка

Наценку, помимо расчета в % (см. Markup) еще рассчитывают в деньгах, как простую надбавку к себестоимости, образующую цену продажи.
Наценка (в деньгах) = Цена продажи – Себестоимость

Валовая прибыль (Gross Profit)

Валовая прибыль (бухгалтерская прибыль) – разница между суммой реализации (доходами от продажи) и расходами (издержками). Бухгалтерская прибыль (грязная прибыль) не учитывает налоги и отчисления.
Валовая прибыль = Чистый доход от продаж − Издержки (Себестоимость + Операционные затраты)
Операционные затраты — это повседневные затраты компании для ведения бизнеса, производства продуктов и услуг.

Чистая прибыль (или просто Прибыль)

Прибыль – остаток от общего дохода после вычета всех издержек, разница между валовой прибылью и дополнительными расходами, такими как: некомпенсированные собственные издержки предпринимателя, не учтённые в себестоимости, в том числе упущенная выгода, затраты на «стимулирование» чиновников, дополнительные премиальные работникам.

Чистый доход от продаж

Чистый доход от продаж = Суммарный доход от продаж − Стоимость возвращённых товаров и предоставленных скидок

Валовый объем продаж

Валовый объем продаж — совокупные продажи (включая продажи в кредит) за отчетный период, оцененные по полным ценам (ценам счетов-фактур) без учета предоставленных скидок, возвратов проданной продукции, снижений цен и прочих поправок.