В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 1970-х гг. многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Управление карьерой определяют как официальную программу’ продвижения работников по службе, которая способна помочь им раскрыть способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям оптимально использовать способности своих работников.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу’ в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофсссионализации (овладение другими областями чеювеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутри орган и шпион ная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• • вертикальной карьеры — должностной рост;
• • горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• • центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, уровню стратегического управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров — увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Планирование карьеры — одно из направлений управления человеческими ресурсами в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами се развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограыиу, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к планируемой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целенаправленную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, по времени назначения, уровню подготовленности ит. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо несколько типологий.

По виду деятельности:

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

[ Контрольные вопросы и задания

• • ) 1. Дайте определение понятия «персонал». С чем связаны изменения в этом понятии в последние годы?
• 2. В чем основное отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом?
• 3. Что такое совместно-последовательный тип взаимодействия работников? Какие еще типы вы знаете?
• 4. Что такое кадровая политика? Что характеризует активную кадровую политику?
• 5. В чем основная идея концепции ЛЧР?
• 6. В чем отличие качественной и количественной оценки потребности в персонале?
• 7. Что такое ротация персонала? Для чего она проводится?
• 8. Определите понятие «социальная адаптация». Чем она отличается от профессиональной?
• 9. Постройте нрофессиограмму и квалификационную матрицу для своего предприятия. Определите на ее основе требования к подбору персонала.
• 10. Сформулируйте в общих чертах кадровую политику своего предприятия. К какому типу вы ее относите?
• 11. Представьте, что вы -сотрудник отдела персонала, которому поручен отбор претендентов на открывшуюся должностьсстсвого администратора. Какие методы отбора вы будете использовать? Почему? Подготовьте и проведите беседу по найму.
• 12. Спланируйте собственную карьеру на своем предприятии. Что потребуется от вас для ее реализации?

Этапы служебно-профессионального продвижения

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карь-ера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литерату-ре и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных сту-пеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), ко-торые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последователь-ность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, поло-жений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике проис-ходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продви-жения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе-циалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способ-ных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкрет-ной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказы-вается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, приня-тыми в организацию. Молодым специалистам назначается ис-пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, вы-данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информа-ция об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и зано-сится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низ-шего звена управления. На этом этапе к отобранным линей-ным руководителям низшего звена (мастера, начальники уча-стков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол-лективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой про-водится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обуча-ются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага-ются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предваритель-но пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформиро-вавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их замести-тели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена за-крепляется наставник-руководитель высшего звена для инди-видуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управ-ления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко-водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, уме-ние управлять коллективом, профессионально решать слож-ные производственных задачи. На основании анализа резуль-татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями выс-шего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требо-ваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ори-ентироваться в производственных, финансовых, кадровых во-просах и квалифицированно действовать в экстремальных со-циально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и сред-него звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специаль-ная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделе-ний управления персоналом и привлечением при необходимо-сти независимых экспертов.