По данным международного опроса, 68% компаний после внедрения системы KPI отметили позитивный эффект. При этом 74% для подсчета KPI используют Excel-таблицы, и только 10% — продвинутые облачные сервисы. Как правильно внедрить KPI и как собирать данные для мониторинга показателей эффективности, мы спросили эксперта Егора Гонина, заведующего агентством маркетинга Dr.i-Bolit.

I. Что такое KPI
II. Как внедрить KPI в компанию
1. Алгоритм внедрения KPI
2. Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться
III. Как контролировать выполнение KPI

Что такое KPI

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть цифры, от которых зависит прибыль компании. Для разных отделов компании эти показатели отличаются. Например, отделу продаж актуально отслеживать количество звонков, чтобы совершить определенное количество сделок, а для отдела маркетинга — число новых клиентов.

Чем полезно внедрение KPI в компанию:

• прозрачный расчет оплаты труда
• быстрый способ контроля текущего положения компании
• простой способ оценить работу отделов, не погружаясь в их внутреннюю «кухню»

Читать по теме
Внедрение КПИ — это алгоритм из 5 шагов, и если вам нужно разработать КПИ для отдела продаж, то воспользуйтесь нашей инструкцией.

Как внедрить KPI в компанию

Алгоритм внедрения KPI

Для начала нужно определить главную цель компании. Как правило — это увеличение прибыли за определенный промежуток времени. Затем сформулируйте, какие количественные показатели влияют на ее достижение и какое подразделение за них отвечает.

Пример

Call-центр отвечает за обзвон клиентов. Чем больше исходящих звонков будет сделано каждым сотрудником в течение месяца, тем больше заявок окажется в работе. А значит, в итоге увеличится и прибыль компании.

Затем создаем мотивацию для сотрудников, от которых зависит нужный показатель. Привяжите финансовые бонусы к индивидуальному результату сотрудника. Тогда он будет заинтересован в выполнении и даже перевыполнении поставленных задач.

Пример

• Для отдела продаж: уменьшите фиксированный оклад и начните выплачивать менеджерам проценты за каждую личную продажу; введите дополнительные бонусы за перевыполнение KPI.
• Для финансовой службы: премия за соблюдение бюджета расходов или участие в налоговой проверке.
• Для отдела маркетинга: бонусы за каждый привлеченный лид.

Читать по теме
Существует больше 30 способов мотивировать сотрудников на выполнение KPI, причем не только материальных.

Далее нужно объяснить сотрудникам, что система оплаты их труда меняется и эффективность работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Донесите мысль, что новая система даст им возможность заработать больше и лучше проявить себя.

Будьте готовы внести изменения в документацию: трудовые договоры, если придется расширять чьи-то полномочия, рабочие инструкции, штатное расписание и т.д.

Совет

Лучше начать внедрение системы KPI в одном или двух отделах — в качестве пилотного проекта. Если работа станет эффективнее, то подключайте к системе и другие отделы. Если нет, то скорее всего, вам придется поменять ключевые показатели эффективности.

Давайте на примере отдела разработки в агентстве по созданию сайтов посмотрим, как выстраивается алгоритм внедрения системы KPI.

1. Цель: увеличить прибыль со 100 тысяч рублей в месяц до 150, то есть на 50%.
2. Определение ответственных: прибыль зависит от количества заказов. За них отвечает отдел маркетинга. Допустим, в компании много заказов, а прибыль не растет, потому что разработчики просто не все выполняют. Тогда KPI нужно ставить им.
3. Расчет количественных показателей: прибыль с одного сайта составляет 10 тысяч рублей. Значит, чтобы достичь цели, нужно разрабатывать в месяц на 5 сайтов больше.
4. Сотрудникам ставится задача: увеличить количество разработок на 5 сайтов в месяц. В отделе 5 сотрудников, значит каждый должен делать по 1 дополнительному проекту в месяц.
5. Внесение изменений в документы: в штатном расписании прописывается новый объем работ и какой процент с каждого сайта получат web-мастера. Оформляются допсоглашения к их трудовым договорам.
6. Сотрудников знакомят с документами.
7. Выплата вознаграждения: В конце месяца руководитель на основе предоставленного отчета начисляет заработанные бонусы.

Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться

Система KPI лежит в основе всех бизнес-процессов, которые происходят в компании. Как в любой системе, здесь есть свои недостатки.

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга Dr.i-Bolit:
— При внедрении системы KPI, возникают некоторые проблемы и накладки. Вот самые частые:
1. Увеличивается пропасть между отделами и непонимание, что делают соседи. То и дело слышатся фразы: «Мы за это не отвечаем», «Мы своё дело сделали».
2. Ни один из отделов сначала не будет понимать общую цель компании.
3. Бывают показатели, которые даже при полном выполнении не приводят к достижению цели. Тогда приходится разрабатывать дополнительные. Например, KPI оператора call-центра — 100 звонков в день. Цель — оформить, допустим, 5 заявок. Но оператор делает 100 звонков и оформляет только одну заявку. KPI выполнен, но цель не достигнута. На этот случай придется вводить дополнительные KPI: повторный обзвон тех, кто не взял трубку, или обзвон отдельной категории номеров и т.д.
4. Руководители вместо развития лидерских качеств и командообразования будут утопать в Ecxel-таблицах все больше и больше, подсчитывая проценты выполнения KPI сотрудниками.

Что же делать, чтобы внедрение KPI прошло успешно и принесло положительный эффект, а не массу минусов, с которыми пришлось столкнуться многим компаниям?

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга Dr.i-Bolit:
— Если вы только открываете компанию или вводите новый отдел, то KPI надо внедрять сразу. А если компания давно работает на рынке, стоит поэкспериментировать сначала с одним отделом, а уж потом внедрять систему на всем предприятии.
А в ходе внедрения плотнее заниматься не математикой, а людьми. Вместо сотен тысяч совещаний с отчетами о KPI, проводите корпоративы для всего коллектива, чтобы коллеги пообщались в непринужденной обстановке и могли сдружиться.
Вы быстро заметите, что к ним придет понимание, что все они движутся к одной общей цели. И, например, маркетолог больше не будет отнекиваться фразой: «Я привёл лиды — с меня достаточно». Вместо оправданий он подойдёт к менеджеру по продажам и предложит вместе подумать над тем, как добиться общей цели.

Как контролировать выполнение KPI

Чтобы увидеть, выполняет ли сотрудник свои задачи, нужна хорошая система контроля. Например, CRM. В ней можно выставлять и отслеживать выполнение ключевых показателей как отдельных сотрудников, так и всего коллектива. Как это происходит, расскажем на примере облачного сервиса SalesapCRM.

• Можно выставить индивидуальные KPI каждому сотруднику:

• – по количеству новых контактов или заявок,
• – по количеству или сумме выигранных сделок,
• – по количеству звонков по заявкам.

• Активность сотрудников можно отслеживать в режиме online, открывая их персональные карточки.

• Цель для каждого менеджера выводится в отдельном окошке. Рядом с ней указывается текущий процент ее выполнения, а также цветовой индикатор, который показывает прогресс. Руководитель может увидеть это окошко в любое время и составить предварительный прогноз о том, сколько заработает компания в конце месяца или квартала.

Так в SalesapCRM выглядит окно с указанием индивидуальной цели сотрудника с цветовым индикатором и процентом ее достижения

• Сквозная аналитика позволяет в один клик получать любые отчеты о работе сотрудников за любой период. Вы сразу увидите, сколько звонков сделано и сколько встреч проведено. Если недостаточно, то подгоните сотрудников. Проанализируйте сумму продаж каждого менеджера за прошедший год и расстаньтесь с лентяями. Проследите, откуда поступает больше всего лидов и на каком этапе воронки они уходят. Скорректируйте KPI менеджеров сразу, чтобы не растерять всех клиентов.

Отчет о распределении сделок между менеджерами: кто сколько денег принес компании за прошедший месяц (в % от количества сделок и в деньгах)Отчет по звонкам менеджеров: сколько исходящих звонков сделал каждый менеджер в течение прошедшей недели

Разработка и внедрение системы KPI — это долгий процесс, который требует участия руководителя. Если сотрудники не выполняют ключевые показатели, то вы, скорее всего, плохо их контролируете. Выбирайте инструменты контроля, которые помогают в этом. Попробуйте внедрить CRM-систему и доверить ей контроль за работой сотрудников, а сами займитесь сплочением команды.

Елена Зайцева

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
• checkбесплатный тестовый период 7 дней.

по пятибалльной шкале

Отправить оценку

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

1. Идентифицировать процесс и его результат.

   Например,

   Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

   Например,

   Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

   • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
   • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
   • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

   Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

   • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
   • Сотрудники отдела снабжения.

3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

   Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

   • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
   • «Методикой отбора поставщиков»;
   • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
   • «Планом закупок».

4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

   Пример:

   KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

   KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

   KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
   Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

   KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

   KPI 3 = А / В х 100%
   Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
   В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

   Пример:

   KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

   Пример:

   KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

   Пример:

   KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

   Пример:

   Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

   KPI 7 = С / r
   Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
   r — Количество рабочих дней в месяце.

9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

   Пример:
   Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

   KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
   Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
   KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

• % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
• % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

• Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
• Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Единая группа качества — инструмент для кросс-функциональной верификации качества бизнес-процессов

Внедрение процессного подхода в нефтяной компании в Казахстане: замыслы и реалии

Оптимизация процессов снабжения (ПАО «Распадская угольная компания»)

Описание бизнес-процессов: стремление к простоте

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевые показатели эффективности (KPI):

Определение

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. Ключевые показатели эффективности (KPI), также известны как ключевые показатели успеха (KSI).

Ключевые показатели эффективности (KPI):

Определение

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели. Ключевые показатели эффективности (KPI), также известны как ключевые показатели успеха (KSI).
Ключевые показатели эффективности (KPI) используется во многих областях, таких как например: система образования (оценка выпускного курса, успех в поиске работы после окончания учебного заведения); подразделения, работающие с клиентами организации (количество клиентов, их проведение); и многое другое. Ключевыми показателями эффективности (KPI) для организации, будут например размер прибыли до налогообложения, доля держателя акций и многое другое. Ключевые показатели эффективности (KPI) не меняются часто, они могут меняться, если только организация займется какой-нибудь другой сферой деятельности. Акт мониторинга KPI известен как мониторинг деловой активности (Business Activity Monitoring — BAM). KPI связанные с организацией в основном базируются на определенных стратегиях и концепциях ведения и контроля бизнеса, таких как Business Scorecard.

Какие основные KPI в розничной торговле следует применять?
В связи с тем, что условия бизнеса организаций, занимающихся розничной торговлей могут существенно отличаться друг от друга. Существуют базовые KPI применимые для всех. Условно их можно разделить на группы:
Продажи — годовой оборот, количество сделок(покупок), величина покупательской корзины, посещаемость – в сопоставлении к продажам (LFL SALES Like-for-Like), бюджету;
Предотвращение убытков — сокращение убытков, (потери товаров, потери денежных наличных средств);
Операционные – качественное и количественное наличие товаров и их запас;
Зарплата;
Обслуживание покупателей — жалобы, которые сделали покупатели
Развитие персонала — обучение, коучинг, текучесть кадров
Переменные расходы — расходы, которые могут потребовать дополнительных издержек и на их величину можно оказать влияние.
Как KPI помогает увеличить продажи?
После того, как KPI определены они дают ясное представление о целях и мерах, и, наконец, дают ответ на вопрос, что теперь делать с ними? Они дают четкое представление о том, какие процессы играют важную роль в организации и что нужно делать для того, чтобы достичь своих целей. KPI может быть использован в качестве инструмента измерения эффективности работы как организации, так и персонала. Существует много KPI применяемых в розничной торговле для целей контроля и управления организацией. Но лучшими KPI будут связанные с кадрами, они помогут вам в расчете эффективности деятельности работника. Есть пять рейтинговых (наиболее лучших) KPI применяемых на предприятиях розничной торговли:
Продажи за час – статически сравнивает одного продавца (торгового агента, агента по продажам) с другим и определяет, кто эффективнее в продаже и обслуживании клиентов;
Средний объем продаж – статически сравнивает среднюю отпускную цену торгового агента (продавца). Более высокий статистический показатель демонстрирует, что торговый агент лучше знаком с продуктом, более низкий показывает, что продавцу не хватает познаний в описании продукта;
Кол-во штук за продажу (кол-во проданного за 1 продажу) – определяет «продавательную» способность;
Коэффициент обслуживания (скорость преобразования) – показывает, сколько человек удается «преобразовать» из посетителей магазина в покупателей;
Отношение зарплата / продажи – показывает графически отношение почасовой зарплаты торгового агента к продажам, осуществленным им в час. Данный ключевой показатель эффективности демонстрирует уровень производительности, т.е. эффективность торгового агента.
Расчет КПИ в розничной торговле
Розничная торговля – KPI в работе с клиентами

Валовая прибыль по клиенту = Продажи клиенту — Себестоимость проданных товаров клиенту за период;

Прибыль от клиента = Ообщая сумма покупок клиента в течении всего времени сотрудничества с клиентом;
Рентабельность продаж клиенту = Объем продаж клиенту — (Возврат товаров клиентом — Стоимость проданных товаров клиенту + Расходы на поощрение клиентов + Затраты на обслуживание клиентов) за период;
Количество покупок клиента = Kоличество покупок(сделок) клиента в течение определенного периода времени;
Потребительская ценность = Cумма покупки каждого клиента в течении определенного периода при средней стоимости всех покупок за период;
Рейтинг рекомендаций клиентов = Значение рейтинга от 0 до 10, свидетельствует о том, будет ли клиент рекомендовать для посещения магазин своим знакомым;
Продажи клиентам по сегментам = Эта формула зависит от того, как вы определили клиентов по сегментам (по возрасту, образованию, образу жизни, доходов и других факторов) и отнесение каждого клиента к конкретным сегментам;
Соотношение занятости кадров продажами = Кол-во персонала занятых непосредственно работой с клиентами / Общее кол-во персонала;
Соотношение продаж к посещениям = Количество сделок(продаж) за период / Кол-во посещений за период.
Розничная торговля — финансовые KPI

Оборачиваемость кредиторской задолженности = Средняя кредиторская задолженность / (Cебестоимость продаж / 365);

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = Средняя дебиторская задолженность / (Продажи в кредит /365);
Коэффициент критической ошибки = (Текущие активы — Запасы) / Текущие обязательства;
Административные расходы % = (Административные расходы / Продажи) * 100;
Средний запас = (Начальный запас + Конечный запас) / 2 …. (усредненное количество товаров, сырья и т. п., имевшееся в распоряжении данного лица в течение определенного периода; в моделях управления запасами при условии равномерности подачи заказов на сырья примерно равен половине максимально допустимого запаса);
Безубыточность ($) = Постоянные издержки / Валовая маржа в процентах;
Период оборота запасов = (Период оборота запасов DIO + Период погашения дебиторской задолженности DSO + Период погашения кредиторской задолженности DPO …. (характеризует продолжительность хранения запасов; рассчитывается как размер запасов в физических единицах измерения (на начало или на конец периода, либо средний), умноженный на количество дней в периоде и деленный на годовой размер использования запасов в тех же единицах; может также рассчитываться как стоимость запасов, умноженная на количество дней в периоде и деленная на выручку от продаж или себестоимость продаж за период);
Маржинальная прибыль = (Общий объем продаж — Переменные издержки) …. (величина, на которую выручка от продаж превышает суммарные переменные затраты; обычно рассчитывается для отдельного вида продукции или услуг; используется в целях выяснения обоснованности производства данного продукта или оказания данной услуги, а также определения цены этого продукта (услуги) в точке безубыточности);
Себестоимость проданных товаров = (Розничная цена — Наценка);
Себестоимость проданных товаров = Остатки на начало(запасы) + Закупки – Остатки на конец(запасы);
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия (долгов)) = Оборотные средства / Краткосрочные обязательства;
Конечные остатки в рознице = Остатки на начало — (Продажи + Передача кому-то + Возврат поставщику + Размер уценки + Скидки + Недостача) + (Закупки + Возврат клиентам + Получение от кого-то + Наценка );
Валовая маржа = Общий объем продаж — Себестоимость товаров;
Валовая маржа на возврат инвестиций = Валовая маржа $ / Средние затраты на поддержание запасов;
Первоначальная наценка = (Издержки + Скидки + Прибыль) / (Чистый объем продаж + Скидки);
Издержки на уплату расходов % = (Издержки на уплату расходов / Продажи) * 100;
Оборот запасов = Оборот нетто продаж / Средний запас;
Поддерживаемая наценка $ = (Начальная цена – Cокращение(снижение) цены) — Себестоимость проданных товаров;
Прибыль % = (Розничная цена – Cебестоимость) / Розничная цена;
Наценка % = Сумма наценки / Розничная цена;
Чистая выручка = (Закупки + Получение от кого-то + Возврат от клиентов + Излишки) — (Передача кому-то + Возврат поставщикам + Списания);
Чистый объем продаж = Валовой объем продаж — Возвраты и списания;
Розничная цена = Cтоимость товара + Hаценка;
Рентабельность инвестированного капитала = (Прибыль за год / Капитал в работе) * 100;
Продажи на кв. метр площади = Общий чистый объем продаж / Торговая площадь кв. метр;
Оборот запасов в днях = Средний Запас / (Cебестоимость реализованной продукции / 365) количество дней.

Быстрая навигация: Каталог статей Иные вопросы KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.
Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач — либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо «каскадировать стратегию». Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче — организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.
Три компании
Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата — достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания «А») занимается производством строительных материалов. Численность персонала — 300 человек. Из них администрация — 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания «Б») занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания «В») осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала — более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе — в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.
Простые движения
Существует множество способов определения основных задач подразделения — от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое — получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: «За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?».
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг — анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства — возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
— управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;
— управление мотивацией персонала;
— ведение кадрового документооборота в компании.
Служба отвечает
Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания «А» за:
— подбор персонала;
— текучесть кадров;
— дисциплину на предприятии;
— кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании «А» служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания «Б» за:
— текучесть кадров;
— высокий уровень квалификации персонала;
— уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
— высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания «В» за:
— подбор персонала;
— кадровый документооборот;
— соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
— соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.
Шаг за шагом
Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
— управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
— управление мотивацией персонала;
— ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: «В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?» от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация — это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.
Персональные данные
Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой — давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания «А»:
— подбор персонала — непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);
— текучесть кадров — уровень среднегодовой текучести персонала;
— дисциплина на предприятии — динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
— кадровый документооборот — динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания «Б»:
— текучесть кадров — уровень среднегодовой текучести персонала;
— уровень квалификации персонала — доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
— уровень удовлетворенности персонала условиями работы — доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
— уровень мотивации персонала — доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания «В»:
— подбор персонала — непревышение сроков закрытия вакансий;
— кадровый документооборот — динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
— соответствие уровня заработной платы среднерыночному — совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений «плюс 30% — минус 20%» от среднего значения на рынке (в процентах);
— соответствие фактического ФОТ плановым значениям — соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).
Кто в ответе
После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 — 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
— обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
— получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
— для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг — определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии — это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
— определить текущее значение каждого показателя;
— получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
— выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
— определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 — 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план «в голове», который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
— наименование;
— единицы измерения;
— период актуализации;
— текущее значение;
— целевое значение;
— работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, — это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.
Контрольный пакет
Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами — как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения — достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 — 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, — 15 — 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом — не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
— формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
— разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.
Дельные советы
В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 — 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту: