Бюджетирование предприятия

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

  • внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
  • внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

  • Строительные
  • Юридические
  • Консалтинговые
  • Инжиниринговые
  • ИТ компании по внедрению и разработке ПО
  • Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

  • Операционные расходы
  • Управленческие расходы
  • Накладные расходы
  • Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

  • Затраты на приобретение материалов, оборудования
  • Затраты на субподрядчиков
  • Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

  • Управление и организация выполнения проекта
  • Обучение сотрудников и сертификация работ
  • Командировки
  • Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

  • Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
  • Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
  • Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
  • Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект

Бюджет

Подготовка ТКП, оценка проекта

Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка

Заключение договора, старт проекта

Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта

Выполнение проекта

Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет

Окончание проекта

Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

  1. Традиционный контроль стоимости.
    Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
  2. Метод освоенного объема.
    Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

АДМИНИСТРАЦИЯ
БИКИНСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА
ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

РАСПОРЯЖЕНИЕ

12.04.2017 № 367-р
г. Бикин

Об утверждении перечня предприятий и организаций, являющихся бюджетообразующими и социально-значимыми на территории Бикинского муниципального района на 2017-2019 годы

Во исполнение распоряжения Правительства Хабаровского края от 13.03.2017 г. № 138-рп «Об итогах исполнения бюджета Хабаровского края за 2016 год и о мерах по исполнению бюджета края в 2017 году»:
1. Утвердить на 2017-2019 годы перечень предприятий и организаций, являющихся бюджетообразующими и социально-значимыми на территории Бикинского муниципального района согласно Приложению 1.
2. Предложить бюджетообразующим предприятиям и организациям, утвержденным вышеуказанным перечнем в соответствии с п.1 предоставлять информацию финансовому управлению администрации муниципального района согласно Приложениям 2-5.
3. Предложить прочим предприятиям, имеющим социальное значение для муниципального района, утвержденным вышеуказанным перечнем в соответствии с п. 1 заключить Соглашение с финансовым управлением администрации муниципального района о предоставлении информации в целях реализации мероприятий по выполнению показателей по мобилизации доходов согласно Приложению 5.
При этом считать
а) бюджетообразующие — предприятия и организации, поступления налоговых платежей которых в бюджете района составляет не менее 3-х процентов и численность работников которых составляет не менее 100 человек.
б) социально-значимые — предприятия и организации, на балансе которых находятся объекты социальной инфраструктуры, относящиеся к системам жизнеобеспечения.
В исключительных случаях к бюджетообразующим и социально значимым предприятиям могут быть отнесены, по усмотрению органов местного самоуправления, предприятия и организации не соответствующие вышеприведенным критериям.
4. Признать утратившим силу распоряжение администрации Бикинского муниципального района от 22.05.2015 № 421-р «Об утверждении перечня предприятий и организаций, являющихся бюджетообразующими социально-значимыми на территории Бикинского муниципального района на 2015-2017 годы».
5. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возложить на начальника финансового управления администрации Бикинского муниципального района Трифонову Е.В.
6. Настоящее распоряжение вступает в силу со дня его подписания.

Глава муниципального района С. А. Королев

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
к распоряжению администрации
Бикинского муниципального района
от 12.04.2017 № 367-р

ПЕРЕЧЕНЬ
предприятий и организаций, являющихся бюджетообразующими и социально-значимыми на территории Бикинского
муниципального района на 2017-2019 годы

1. Предприятия, поступления которых в бюджете района составляет не менее 3-х процентов по налоговым платежам и численность работников которых составляет не менее 100 человек:
1.1. Бикинское муниципальное унитарное предприятие «Топливно-энергетический комплекс»;
1.2. Путевая машинная станция № 217;
1.3. Управление образования администрации Бикинского муниципального района;
1.4. 3-й отряд Противопожарной службы Хабаровского края;
1.5. Общество с ограниченной ответственностью «Водоканал-Транзит»;
1.6. Краевое государственное казенное учреждение «Бикинский детский психоневрологический интернат»;
1.7. Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Бикинская центральная районная больница» министерства здравоохранения Хабаровского края;
2. Прочие предприятия:
2.1. Отдел культуры администрации Бикинского муниципального района;
2.2. Краевое государственное бюджетное специальное (коррекционное) образовательное учреждение для обучающихся, воспитанников с ограниченными возможностями здоровья «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-интернат VIII вида №10»;
2.3. Общество с ограниченной ответственностью «Гранд»;
2.4. Отдел по делам молодежи и спорту администрации Бикинского муниципального района Хабаровского края;
2.5. Краевое государственное бюджетное учреждение «Бикинский комплексный центр социального обслуживания населения»;
2.6. Краевое государственное казенное учреждение «Центр социальной поддержки населения по Бикинскому району»;
2.7. Общество с ограниченной ответственностью «Бикин-Стройсервис»;
2.8. Муниципальное автономное учреждение «Редакция газеты «Бикинский вестник»;
2.9. Общество с ограниченной ответственностью «Союз»;
2.10. Общество с ограниченной ответственностью «Мастер Фуд»;
2.11. Общество с ограниченной ответственностью «Энергия Плюс»;
2.12. Общество с ограниченной ответственностью «Здоровье»;
2.13. Общество с ограниченной ответственностью «Каралл»;
2.14. Общество с ограниченной ответственностью «Тэнчи»;
2.15. Общество с ограниченной ответственностью «Жилищно-эксплуатационная организация»;
2.16. Общество с ограниченной ответственностью «Бикинские электрические сети»;
2.17. Отдел министерства внутренних дел РФ по Бикинскому району;
2.18. Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческая поликлиника на станции Хабаровск-1» открытого акционерного общества «Российские Железные Дороги» Поликлиника № 4 (на станции Бикин).
2.19. КГКУ «Бикинский реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями».

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2
к распоряжению администрации
Бикинского муниципального района
от 12.04.2017 № 367-р

Основные показатели работы предприятия ___________________
по состоянию на ___________________ 2017 г.
(за 1 кв., 6 мес., 9 мес., год)

Объемные и финансовые показатели работы предприятия Ед. измер.
Объем реализации продукции
на отчетную дату текущего года тыс. руб.
В % к прошлому году %
В натуральном выражении на отчетную дату натур. показатели
В % к прошлому году %
Финансовые результаты
Выручка от продажи товаров, работ, услуг тыс. руб.
В % к прошлому году %
Себестоимость проданных товаров, работ услуг тыс. руб.
В % к прошлому году %
Валовая прибыль тыс. руб.
Прочие доходы и расходы тыс. руб.
Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. руб.
В % к прошлому году %
Налог на прибыль тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода тыс. руб.
Дебиторская задолженность
На отчетную дату тыс. руб.
В % к прошлому году %
Кредиторская задолженность
На отчетную дату тыс. руб.
В % к прошлому году %
— задолженность по заработной плате тыс. руб.
— Задолженность по платежам в бюджет, в т.ч. тыс. руб.
НДФЛ тыс. руб.
Общая сумма платежей в бюджет края
Начислено тыс.руб.
В % к прошлому году %
Уплачено тыс.руб.
В % к прошлому году %
Общая сумма платежей в местный бюджет
Объемные и финансовые показатели работы предприятия Ед. измер.
Начислено тыс. руб.
В % к прошлому году %
Уплачено тыс. руб.
В % к прошлому году %
Фонд оплаты труда нарастающим итогом с начала года тыс. руб.
Численность работников на предприятии на отчетную дату чел.

Руководитель предприятия
Главный бухгалтер предприятия
Исполнитель, телефон

ПРИЛОЖЕНИЕ № 3
к распоряжению администрации
Бикинского муниципального района
от 12.04.2017 № 367-р

Код налога Наименование налога Начислено в бюджет за отчетный период (тыс.руб.) Уплачено в бюджет за отчетный период (тыс.руб.)
2017 г. 2016 г. 2017 г. 2016 г.
Налоговые доходы
00010100000000000000 Налог на прибыль
18210101012020000110 Налог на прибыль организаций (субъект)
18210102000010000110 Налог на доходы физических лиц
18210302000010000110 Акцизы по подакцизным товарам, производимым на территории РФ
00010500000000000000 Налоги на совокупный доход
18210501010011000110 Единый налог, взимаемый в связи с применен упрощенной системой налогообложения
18210502000011000110 Единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности
00010600000000000000 Налоги на имущество
18210602000020000110 Налог на имущество организаций
18210604011021000110 Транспортный налог с организаций
00011105012030000120 Арендная плата за земли
18210606000031000110 Земельный налог
00010700000000000000 Налоги, сборы и регулярные платежи за пользование природными ресурсами
18210701020011000110 Налог на добычу общераспространенных полезных ископаемых
00010800000000000000 Государственная пошлина
43710803010011000110 Государственная пошлина по делам, рассматриваемых в судах
31810804000011000110 Государственная пошлина за совершение нотариальных действий
00010900000000000000 Задолженность и перерасчет по отмененным налогам,сборам и иным платежам
18210901000031000110 Налог на прибыль орг., зачисл. в местный бюджет (задолженность прошлых лет)
18210904010021000110 Налог на имущество предприятий
18210904030011000110 Налог на пользователей автодорог, налог с владельцев транспортных средств
18210907030031000110 Целевой сбор на содержание милиции, на благоустройство территорий, на нужды образования
Неналоговые доходы
00011100000000000000 Доходы от использования имущества, находящегося в муниципальной собственности
00011200000000000000 Платежи при пользование природными ресурсами
0001120201001000012 Платежи при пользование недрами
05311204022020000120 Арендная плата за пользование лесным фондом в части, превыш миним ставки платы за древесину, отпускаемую на корню
49811201000010000120 Плата за негативное воздействие на окружающую среду
00011300000000000000 Доходы от оказания услуг или компенсации затрат государства
00111302023030000130 Лицензионные сборы
00111402032030000440 Доходы местных бюджетов от реализации имущества, находящегося в органах местного самоуправления (реал. мат запасов)
00011600000000000000 Штрафы, санкции, возмещение ущерба
ИТОГО:

Руководитель предприятия
Главный бухгалтер предприятия
Исполнитель, телефон

ПРИЛОЖЕНИЕ № 4
к распоряжению администрации
Бикинского муниципального района
от 12.04.2017 № 367-р

Перечень работ, услуг, товаров Фактический объем производства продукции в натуральных единицах за прошлый год Плановый объем производства продукции в натуральных единицах на текущий год Фактический объем производства продукции в натуральных единицах за аналогичный отчетному период прошлого года Фактический объем производства продукции в натуральных единицах за отчетный период % освоения плановых объемов производства Темп роста фактического объема производства продукции отчетного периода к аналогичному периоду прошлого года Причины невыполнения планового объема производства продукции в натуральных единицах в текущем году *
в натуральных показателях в тыс.руб. в натуральных показателях в тыс. руб. в натуральных показателях в тыс. руб. в натуральных показателях в тыс. руб.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

* В случае невыполнения планового объема производства продукции в натуральных единицах
Руководитель предприятия
Главный бухгалтер
Исполнитель, телефон

ПРИЛОЖЕНИЕ № 5
к распоряжению администрации
Бикинского муниципального района
от 12.04.2017 № 367-р

Сумма задолженности по НДФЛ на 01.01.2017 Начислено НДФЛ за отчетный период Уплачено НДФЛ за отчетный период Сумма задолженности по НДФЛ на отчетную дату Сумма задолженности по заработной плате на отчетную дату Фонд оплаты труда на отчетную дату с нарастающим итогом с начала года Численность работников на отчетную дату
1 2 3 4 5 6 7

Руководитель предприятия
Главный бухгалтер
Исполнитель, телефон

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений.

Цели бюджетирования

Что получает

К чему должен быть готов

Собственник, генеральный директор

Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»

Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию

Руководители подразделений

Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.

Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.

Финансовый директор

Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.

Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Основные бюджетные параметры:

  • Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам
  • Чистые операционные денежные потоки
  • Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие
  • Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)
  • Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
  • Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала
  • Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

  • неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
  • отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
  • невовлечённость;
  • отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;
  • контроль первичной информации;
  • консолидация данных;
  • защита бюджетов;
  • текущий контроль исполнения бюджетов;
  • корректировка бюджетов;
  • стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • оценка эффективности ЦФО;
  • сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;
  • консолидация внутренних и внешних доходов;
  • доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

  • создание моделей ЦФО;
  • создание консолидированной модели компании;
  • система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

  1. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
  2. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.
  3. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: Бюджетная политика на предприятии.

Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления) — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс (бизнес-процесс) — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Общие положения

2.1. Бюджетное управление

Бюджетное управление — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят своё отражение в бюджетах.

2.2. Классификация и состав бюджетов

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты предприятия, функциональные и операционные.

Бюджет предприятия — это инструмент планирования, сбора факта и анализа деятельности, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

  • Стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;
  • Натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы — увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

  • По основной деятельности — доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;
  • По финансовой деятельности — доходы от судозаемных и прочих финансовых операций;
  • По прочей деятельности — доходы от продажи основных средств, материалов, сырья.

Расходы — затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

  • Прямые — затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;
  • Накладные — затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всего предприятия, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль — превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

2.3. Основные бюджетные модели

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

  • Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
  • Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
  • Структурой управления предприятия (финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т. е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т. е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Идеальным для разработки адаптированной к специфике предприятия бюджетной структуры является процессный подход описанный ниже.

Структура управления предприятия находит своё отражение в финансовой структуре. Методика бюджетирования по центрам ответственности является качественно более высоким уровнем систем бюджетирования, однако, не единственно возможным. Некоторые модели бюджетной структуры позволяют не использовать принципы управления по центрам ответственности.

2.3.1. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является наиболее простой, её цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такая модель может содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами такой бюджетной модели являются:

  • Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
  • Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести:

  • Из-за ограниченности модели нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т. д.);
  • Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

2.3.2. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

  • Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
  • Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
  • Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

  • Поступление на счета/в кассы предприятия;
  • Выплаты со счетов/из касс предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

  • Направленности денежных потоков;
  • Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
  • Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
  • Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
  • Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:

2.3.3. Бюджетирование товарно-материальных потоков

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

  • Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
  • Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
  • Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;
  • Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

  • Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
  • Финансовые результаты не являются полными и достоверными — не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

  • Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
  • Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
  • Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
  • Разницу (т. е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

2.3.4. Комплексное бюджетирование

Комплексная бюджетная модель предполагает обязательное наличие в своей структуре трёх сводных бюджетов:

  • Бюджета Доходов и Расходов (БДР);
  • Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС);
  • Бюджета по Балансовому Листу (ББЛ).

С помощью этих бюджетов предприятие может управлять своей ликвидностью (посредством БДДС), прибыльность/рентабельность (посредством БДР) и стоимостью (посредством ББЛ).

Такой комплексный подход накладывает высокие требования к бюджетной структуре предприятия, в ней должна содержаться плановая и фактическая информация обо всех направлениях хозяйственной деятельности.

Следующий раздел подробно описывает процесс разработки системы бюджетного управления в соответствии с идеологией комплексного бюджетирования.

Порядок работ

Процесс формирования бюджетной структуры состоит из следующих работ:

  1. Разработка функциональных натурально-стоимостных бюджетов предприятия:
    1. Анализ процессов и процедур предприятия;
    2. Составление распределения «Процессы — Функциональные бюджеты»;
    3. Анализ выходов (результатов) процессов/процедур, разработка статей функциональных бюджетов на их основе;
    4. Составление логической схемы структуры функциональных бюджетов предприятия.
  2. Разработка операционных бюджетов:
    1. Анализ элементов финансовой структуры предприятия. Составление распределения «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»;
    2. Определение состава стоимостных и натурально-стоимостных (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО;
    3. Составление распределения «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной (стоиостной) бюджет»;
    4. Определение ответственных за планирование и исполнение по статьям операционного бюджета для каждого ЦФО.
  3. Разработка и закрепление регламента процедур финансово-экономического анализа в «Положении о бюджетной структуре предприятия».

3.1. Разработка функциональных натурально-стоимостных бюджетов предприятия

3.1.2. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты».

Для составления распределения «Процессы — Функциональные бюджеты» используется табличная форма представления (таблица 3).

Процесс Функциональный бюджет
Продажи (планирование деятельности) Нет стоимостной оценки
Подготовка производства новой продукции Нет стоимостной оценки
Закупки Бюджет закупок
Производство Бюджет прямых производственных расходов
Бюджет производства
Бюджет выпуска готовой продукции
Отгрузка Бюджет продаж
Ремонт оборудования Бюджет производства запчастей
Бюджет закупки ТМЦ для ремонта
Бюджет ремонтов
Закупка основных средств Бюджет движения основных средств
Обеспечение трудовыми ресурсами Нет стоимостной оценки
Расчеты Бюджет расчетов с покупателями
Бюджет расчетов с поставщиками
Бюджет расчетов по налогам
Бюджет расчетов с персоналом
Бюджет расчетов с прочими контрагентами

Таблица 3. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты»

3.1.3. Анализ выходов процессов

При анализе результатов (выходящих потоков) процессов учитываются только те выходы, которые поддаются количественной или стоимостной оценке, то есть финансовые и/или материальные потоки. Данные потоки могут быть спланированы и проанализированы при помощи бюджетов. Таким образом, на этапе анализа выходов процессов можно получить предварительный вариант бюджетной модели предприятия.

Для тех выходов, которые могут быть задействованы в бюджетном процессе, необходимо описать спецификацию — то есть указать виды объектов, являющихся частью потока, определить аналитики, требующиеся для планирования и учета объектов в потоке и т. п. Это будет востребовано на этапе разработки ТЗ на автоматизацию системы бюджетного управления.

3.1.4. Составление логической схемы функциональных бюджетов

Для составления логической схемы функциональных бюджетов необходимо использовать процессную модель предприятия. Доработка процессной модели заключается в выделении тех потоков, которые могут быть представлены (запланированы) в виде бюджетов, и в указании логических взаимосвязей между этими бюджетами. Таким образом, в результате получается схема, сопоставляющая бюджеты и процессы, а также формирующая график составления и корректировки бюджетов.

Пример логической схемы функциональных бюджетов:

Диаграмма

3.2. Разработка операционных бюджетов

3.2.1. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

Целевой финансовый показатель ЦФО определяется его типом, для ЦД — это бюджет продаж, для ЦЗ — бюджет накладных расходов, и т. д. Для сведения информации о данных бюджетах используется следующая табличная форма (таблица 4):

Тип ЦФО Стоимостные бюджеты
1. Центр прибыли Бюджет по балансу
Бюджет доходов и расходов
Бюджет движения денежных средств
2. Центр маржинального дохода (центр учета маржинального дохода) Бюджет маржинального дохода
3. Центр затрат Бюджет постоянных затрат

Таблица 4. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

3.2.2. Определение состава стоимостных и натурально-стоимостных (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО

Состав операционных бюджетов ЦФО определяется для каждого центра индивидуально, в зависимости от специфики его производственно-хозяйственной деятельности. Так, например, при декомпозиции статей доходов БДР по продуктовому признаку, можно назначить соответствующие подразделы статьи «Доходы от продаж» соответственно тем центрам дохода, которые работают с данным продуктом.

Иначе говоря, присвоение центрам финансовой ответственности статей бюджетов зависит от набора хозяйственных операций, реализуемых в данном ЦФО.

3.2.3. Распределение «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет»

Задача составления данного распределения — в закреплении ответственности ЦФО за выполнение соответствующего бизнес-процесса.

Проводя анализ бизнес-процесса, одним из важных моментов является выявление механизмов процесса, к которым относятся как материальные, так и людские ресурсы, в виде сотрудников соответствующего подразделения, относящегося к определенному ЦФО. При составлении данного распределения важно помнить, что зачастую саму процедуру составлению бюджета (требующую сложных математических расчетов) путают с ответственностью за его исполнение.

Например: достаточно часто экономические службы предприятия составляют План (бюджет) производства, что обусловлено необходимостью применения сложных расчетов с использованием нормативной базы предприятия. К сожалению, ответственность за выполнение данного плана также возлагают на них. Такой подход не является правильным, поскольку экономические службы не участвуют непосредственно в процессе производства (не являются его механизмом), и, таким образом не имеют возможности прямо воздействовать на данный процесс.

Таким образом, составляя распределение «ЦФО — Процесс — Натурально-стоимостной бюджет», важно помнить об основном принципе управления по центрам ответственности — ЦФО должен обладать реальными управленческими рычагами воздействия на доходы и затраты, ответственность за которые ему вменяется.

Для описания распределения «ЦФО — Процесс — Натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет» применяется следующая табличная форма (таблица 5):

ЦФО Процесс/ процедура Натурально-стоимостные бюджеты
1. ЦП Предприятие Все процессы Все бюджеты
1.1. ЦМД Основной Отгрузка Бюджет продаж
1.1.1. ЦМД 1 Отгрузка Бюджет продаж
1.1.2. ЦМД 2 Отгрузка Бюджет продаж
1.1.3. ЦМД 3 Отгрузка Бюджет продаж
1.1.4. ЦМД 4 Отгрузка Бюджет продаж
1.2. ЦМД 5 Отгрузка Бюджет продаж
1.2.1. ЦМД 6 Отгрузка Бюджет продаж
1.2.2. ЦУМД 7 Отгрузка Бюджет продаж
1.3. ЦЗ Качество Нет стоимостной оценки выхода
1.3.1. ЦЗ ОТК Нет стоимостной оценки выхода
1.3.2. ЦЗ БОСКиА Нет стоимостной оценки выхода
1.4. ЦЗ Производство
1.4.1. ЦЗ Цех Производство Бюджет выпуска готовой продукцииБюджет производстваБюджет прямых производственных расходов

Таблица 5. Распределение «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет»

3.2.4. Определение ответственных за формирование и исполнение бюджетов

Ответственность за исполнение операционного бюджета ЦФО должна возлагаться на руководителя соответствующего центра. Эта информация берется из Положения о финансовой структуре предприятия. Ответственность за функциональные бюджеты должна быть присвоена в соответствии с функиональными обязанностями конкретного подразделения. В настоящий момент большинство организационных структур предприятий построены по функциональному принципу, поэтому, как правило, не составляет труда сопоставить подразделение и функциональный бюджет. Ответственность за исполнение сводных бюджетов должна возлагаться на руководителя предприятия, поскольку именно он отвечает за успех финансово-экономической деятельности в целом.

3.3. Разработка Положения о бюджетной структуре организации

Положение о бюджетной структуре должно описывать перечень и структуру всех бюджетов организации. Кроме того, в нем должны содержаться логические схемы формирования бюджетов, а также должна указываться ответственность за составление и исполнение бюджетов.

Примерная структура Положения о бюджетной структуре следующая:

  1. Основные понятия
  2. Общие положения:
    1. Базовые принципы;
    2. Сфера применения;
    3. Разработка, утверждение и изменение;
    4. Распределение Положения.
  3. Бюджетная структура предприятия:
    1. Функциональные натурально-стоимостные бюджеты предприятия:
      1. Анализ процессов и процедур предприятия;
      2. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты».
    2. Операционные бюджеты:
      1. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»;
      2. Распределение «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной бюджет».
    3. Сводные бюджеты:
      1. Логическая схема формирования финансовых результатов Предприятия;
      2. Статьи Бюджета Доходов и Расходов (БДР) и Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС);
      3. Формирование бюджета по балансовому листу (ББЛ).

Бюджетирование – это процесс разработки, реализации и контроля бюджетов предприятия в целях подготовки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет – это финансовый план предприятия, который отражает в количественном выражении тактические и стратегические цели его деятельности, а также мероприятия, направленные на их достижение. Важнейшими требованиями к бюджету являются: соответствие задачам и целям стратегии предприятия, системность, целостность, корректность, сопоставимость, функциональность, согласованность и оперативность.

Функции бюджетирования

Бюджетирование призвано выполнять 3 основные функции: планирование, учет и контроль.

Планирование. Эта функция наиболее важная, поскольку бюджетирование является его основой. Бюджеты обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия на основании его стратегических целей. Их создание придает количественную определенность перспективам деятельности предприятия, все результаты и затраты приобретают денежное выражение. Кроме того, бюджетирование способствует четкому и правильному целеполаганию, выработке стратегии бизнеса, корректному выполнению функции стратегического управления.

Учет. Кроме всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учета. Вся учетная система должна представлять точные факты по видам продукта, подразделениям, районам торговли либо комбинации данных показателей. Бюджетирование на предприятии дает возможность обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности.

Контроль. Эта функция также не менее важна, поскольку каким бы хорошим не был план, он останется бесполезным, если не осуществляется эффективный контроль за его исполнением. Бюджет представляет собой совокупность критериев или показателей, которые необходимо использовать при контроле за деятельностью предприятия. Сопоставляя фактические данные с плановыми показателями можно оценить результаты работы на любом этапе.

Бюджеты должны регулярно пересматриваться и по мере необходимости корректироваться. Это необходимо для сохранения их контролирующей роли (см. также — Финансовый контроллинг).

Формы бюджетов

В зависимости от форм выделяют следующие группы бюджетов:

  • финансовые (главные, основные) – это бюджеты расходов, доходов, а также движения денежных средств; прогнозный баланс;
  • операционные – это бюджеты продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат труда, накладных расходов производства, управленческих расходов и т.д.;
  • вспомогательные – это инвестиционный бюджет, кредитный план и т.д.;

Финансовые бюджеты представляют собой конечные документы, которые разрабатываются при планировании бюджетов. Они являются обязательными для каждого предприятия.

Операционные бюджеты применяются для увязки стоимостных показателей с натуральными, а также для расчета наиболее значимых пропорций, допущений и ограничений, которые необходимо учитывать в процессе составления основных бюджетов. Кроме того, операционные и вспомогательные бюджеты разрабатываются для создания финансовых бюджетов. Их состав определяется руководством предприятия и, как правило, является произвольным.

Методы разработки бюджетов

Существует два метода разработки бюджетов:

  1. метод прироста;
  2. метод нулевого базиса.

Метод прироста – это традиционный метод. В ходе подготовки бюджета часто применяют подход при котором в основу его составления на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов. Далее эти показатели подвергаются обработке с учетом ожидаемых цен, изменений характера осуществляемой деятельности или объема производства. Таким образом, бюджеты разрабатываются на основании прироста доходов и затрат от достигнутого уровня деятельности предприятия. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения, которые были заложены в достигнутый уровень, переходят в бюджеты следующих периодов.

Метод нулевого базиса дает возможность разработать бюджет затрат определенной сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства, а далее определить выгоды и затраты от дополнительного прироста деятельности. Суть метода заключается в том, что каждый отдельный вид деятельности, который осуществляется в рамках структурного подразделения или центра финансовой ответственности, должен в начале года подтвердить свое право на дальнейшее существование. Подтверждением должно стать обоснование будущей экономической эффективности затрачиваемых предприятием средств. В итоге руководители получают информацию, которая позволяет лучше определить приоритеты.

При сопоставлении вышеуказанных методов выявляются как их преимущества, так и недостатки. Преимуществом составления бюджета по методу прироста является относительная простота этого процесса. Разработка бюджета, основанная на нулевом базисе, хотя и более обоснована, но труднее осуществима. Если применять данный метод ко всем создаваемым бюджетам, то потребуются достаточно большие временные затраты. Выбор конкретного метода разработки, форм и видов бюджетов определяется спецификой, объемами производства и реализации, целями и задачами деятельности предприятия.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Бюджетирование библиотеки портала.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *