Вероника Ярных К.э.н., специалист в области управленческого консалтинга, генеральный директор Центра управленческих компетенций
Деловой журнал «Бизнес-Ключ», № 7 за 2006 год

Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса необходимо определиться со следующими вопросами:

• что такое организационный кризис?
• какие бывают кризисы в организации?
• когда возникают и в чем выражаются?

Что такое кризис в организации, что понимается под этим понятием?

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в ситуации кризиса вопрос управления персоналом должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса:

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно — все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами в организации. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании, т.е. меняется состав персонала. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Собственно именно об управлении процессом в этих условия дальше и пойдет речь в цикле статей.

Когда в организации наступает кризис, при каких условиях возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.

К ним можно отнести:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
• начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
• или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас не так, не знаю, что, но… что-то не в порядке».

Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:

• задачи существования организации;
• технология работы;
• управленческие процессы и структуры;
• организационная культура;
• персонал компании.

Спровоцировать открытый кризис в организации может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса компания:

• продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода организации из кризиса;
• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины.

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации — вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Версия для печати

Остаться в живых. Антикризисное управление компанией

«То, что нас не убивает, делает нас сильнее»

Ф. Ницше

​

Управление компанией или предприятием в период кризиса необязательно ведет к потерям и банкротству. Если компания находит верную стратегию действий, то очистившийся от конкурентов рынок может открыть для нее новые возможности. Вот только как удержаться на плаву и попасть в список «выживших»? Узнайте ответ на нашем мастер-классе «Антикризисное управление компанией. Остаться в живых»!

​

Курс предназначен для собственников и руководителей компаний, топ-менеджеров.

На занятиях Вы познакомитесь с проверенными в 2008-2009 гг. и 2014 -2015 гг. методами преодоления кризиса, поработаете над созданием стратегии выживания Вашей компании на рынке в условиях действующего кризиса, получите практические рекомендации по сохранению и увеличению доходов в настоящий момент.

​

Вы получите ответы на вопросы:

• Как изменить позиционирование своих продуктов и услуг в условиях длительного кризиса?

• Какими действиями можно сохранить приемлемую рентабельность компании?

• Как превратить проблемы в возможности и успеть занять освободившиеся рыночные ниши?

• Как это уже делали известные компании?

• Как это уже делал автор курса?

Пройдя курс, Вы будете понимать, что надо сделать для сохранения и увеличения доходов Вашей компании, и подготовите план, который поможет Вам удержаться «на плаву». Вы узнаете, кого из персонала компании не следует «оптимизировать», и поймете, как сохранить удобные для Вас отношения с партнерами. Полученные знания Вы закрепите на практике, решая кейсы и тесты.

​

Программа курса

«Остаться в живых. Антикризисное управление компанией».

Модуль 1. Характеристика текущей ситуации.

• Определение экономического кризиса.

• Основополагающие причины возникновения кризисов.

• Темпы падения рынков в России в период 2014-2015 гг. в различных отраслях.

• Открывающиеся возможности в некоторых рыночных нишах.

• Контрольные вопросы.

Академических часов: 2

Модуль 2. Классификация кризисов хозяйствующего субъекта.

• Влияние макроэкономической ситуации на хозяйствующий субъект.

• Четыре ступени развития кризиса в компании.

• Кризис стратегии.

• Управленческий кризис.

• Кризис успеха.

• Кризис ликвидности (платежеспособности).

• Анализ финансовой устойчивости вашей компании.

• Тест. Устойчивость вашей компании в текущей ситуации.

Академических часов: 2

Модуль 3. Антикризисный план для Вашей компании.

• Четыре составляющих комплексного антикризисного плана.

• Сохранение и увеличение доходов компании.

• Финансово-экономические мероприятия.

• Оптимизация состава персонала внутри компании.

• Укрепление отношений с партнерами.

• Бизнес-кейс. Составление индивидуального антикризисного плана для Вашей компании.

Академических часов: 2

Модуль 4. Планирование перемен как вакцина против кризисов.

• Составьте отдельный план развития компании.

• Выявите и устраните убытки.

• Сфокусируйтесь на успехах.

• Благодарите неудачи и тех, кто Вас критикует.

• Подружитесь с конкурентами.

• Отслеживайте, анализируйте, внедряйте.

• Ответы на вопросы. Индивидуальные консультации.

Академических часов: 2

Моя работа посвящена антикризисному управлению. Данная тема является весьма актуальной в современных условиях хозяйствования. Тысячи фирм ежегодно прекращают свою деятельность из-за того, что не могут подстроиться под меняющиеся условия внешней среды, разработать грамотную стратегию развития, оценить всевозможные риски и ликвидировать их. Антикризисное управление должно являться неотъемлемой частью управленческой стратегии любой компании во избежание наступления кризиса. Моя работа состоит из двух глав, первая посвящена теоретическим аспектам антикризисного управления, а вторая – методологическим. Большинство ключевых моментов работы отражено в таблицах, общее количество которых 15. В моей работе проведен сравнительный анализ текущих концепций антикризисного управления, различные методы оценки его эффективности. Мной также представлен авторский подход к реализации стратегии антикризисного управления. Во второй части работы рассмотрены основные методы антикризисного управления. Проведен их сравнительный анализ. Основным объектом для практического исследования было проведение распродаж как метода антикризисного управления в ООО «Максидом». Мной была предложена формула для определения выгодности проведения распродажи. Также был проведен общий анализ ликвидности и платежеспособности компании, анализ взаимодействия фирмы с внешней средой. В приложении представлен анализ конкурентов, а также оценка внутреннего пространства гипермаркетов с замечаниями для их модификации.

Дипломы
Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)
ID: 587d36395f1be77c40d589de UUID: 7b4b10ee-9511-407f-a141-200e6073fbbb Язык: Русский Опубликовано: больше 3 лет назад Просмотры: 111

О Конференции

24 апреля 2015 года в отеле «Хилтон Ленинградская» состоялась специальная весенняя конференция «Управление проектами: Эффективные инструменты реализации проектов в условиях турбулентности».

Международная конференция «Управление проектами», которую компания infor-media Russia традиционно проводит в декабре, имеет многолетнюю успешную историю и уже давно зарекомендовала себя, как крупнейшая независимая площадка для встречи профессионального сообщества проектных менеджеров в России. По многочисленным просьбам наших постоянных клиентов весной мы провели специальную конференцию по данной тематике.

ВИДЕО С КОНФЕРЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 2014

Только 24 апреля 2015 года в Москве состоится специальная практическая конференция УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: «Эффективные инструменты реализации проектов в условиях турбулентности».

Конференция «Управление проектами» имеет многолетнюю успешную историю и уже давно зарекомендовала себя как крупнейшая независимая площадка для встречи профессионального сообщества проектных менеджеров в России.

По многочисленным просьбам наших постоянных клиентов весной мы проводим специальную конференцию по данной тематике.

Кризис заставляет выживать сильнейших, и, в рамках сложившейся экономической ситуации, необходимо уметь быстро переориентироваться, обучаться новым навыкам и прогнозировать риски, достигать бизнес-эффекта от проекта. Кризис — это не только угрозы, но и возможности. Именно поэтому мы проводим конференцию под девизом: «Думай стратегически. Смотри в будущее. Ищи новое уже сейчас!»

Мы собрали на площадке ведущих экспертов, обладающих опытом управления антикризисными проектами и переживших кризис 2008–2009 годов, чтобы Вы могли за короткий промежуток времени узнать все секреты успеха и «рецепты выживания»!

Основные темы конференции:

• Кризис как инструмент обновления и мобилизации. Пересмотр инвестиционных программ
• Выполнение обязательств с заказчиками
• Влияние государственного регулирования на проектное управление
• Эффективное использование бюджета проекта
• Как максимально безболезненно сократить бюджет проекта?
• Прогнозирование и управление рисками на проектах
• Актуальные инструменты управления проектом в кризисных условиях
• Управление контрактами
• Мотивация команды проекта
• Ориентация на внутренние ресурсы взамен консалтинга
• Рецепты сохранения и мотивации ключевых сотрудников при сокращении ФОТ в период кризиса
• Управление строительно-инвестиционными проектами

Свое участие подтвердили:

• Владимир Малахов, заместитель директора по инжинирингу ОЦКС Росатома
• Илья Дмитров, директор инвестиционной программы, «ЕВРАЗ УКРАИНА»
• Елена Колосова, к.т.н., директор по развитию «К4», член Экспертного Совета СРО атомной отрасли
• Алина Гроссман, руководитель Аппарата Правления, «Нордеа Банк»
• Андрей Бадин, заместитель сопредседателя, Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ
• Леонид Блайвас, руководитель центра компетенции по управлению ИТ проектами, «Аэрофлот»
• Алексей Полковников, президент, НП «Ассоциация управления проектами СОВНЕТ»
• Павел Шестопалов, руководитель дирекции по проектному управлению в государственном секторе,
  Аналитический центр при Правительстве РФ
• Андрей Бадин, заместитель сопредседателя, Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ

Мастер-класс

Мастер-класс Павла Алферова, руководителя Центра методологии, экспертизы и контроля проектной деятельности, «ИНТЕР РАО ЕЭС», будет посвящен теме сокращения бюджета проектов за три дня.

В рамках мастер-класса будет рассмотрен реальный пример действий в условиях резкого сокращения бюджетов. В конце 2007 года перед подразделениями ТНК-ВР была поставлена задача в течение нескольких дней сократить на 20-30% свои бюджеты. В Департаменте ИТ Блока Переработки и Сбыта к вопросу подошли системно: были проанализированы корпоративные проекты, проекты дочерних компаний (в режиме онлайн с их сотрудниками) и операционные затраты. Была проведена классификация и приоритезация затрат, на основе анализа были выработаны обоснованные предложения для менеджмента по сокращению затрат.

На мастер-классе мы обсудим этот пример и его применимость для других компаний.

Мастер-класс

Сегодня на повестку для выходит тема антикризисного управления в организациях. В настоящих политико-экономических условиях, для многих фирм успешность реализации этой темы выливается не только в возможные конкурентные преимущества или запланированное развитие. Но в выживание на рынке и сохранение рабочих мест.

Современные IT-компании, интеграторы IT-решений ведут преимущественно проектную деятельность. В текущих условиях все меньшее число проектов гарантировано продолжает «кормить» бизнес компаний. Многие же проекты перешли в состояние кризисных — неприбыльных, непредсказуемых. Поэтому, выживание айтишников сводится к вопросу успешности управления кризисными проектами.

Поэтому, предлагаем безотлагательно вооружиться надежными инструментами управления антикризисными проектами и обсудить их в рамках Специальной практической конференции «Управление проектами: Эффективные инструменты реализации проектов в условиях турбулентности», которая состоится 24 апреля в Гостинице «Хилтон Ленинградская».

В рамках мероприятия состоится Workshop: «Управление кризисными проектами» Алексея Маризы, руководителя проектного офиса дирекции по производству, CINIMEX.

Содержание мастер-класса:

• С чем имеем дело? Кризисные проекты и продукты.
• Насколько все плохо с проектами? Инструменты визуализации и отслеживания динамического статуса проектов.
• Что делать, если разгорелись «пожары» по коммуникациям, по багам, по рискам на проектах? Способ ориентации на бизнес-значимые для заказчика результаты кризисного проекта.
• Что делать, если у нас запланирована поддержка и развитие продукта, но теперь себестоимость этих работ в разы превосходит доход? Подходы к управлению кризисными проектами по созданию, изменению, поддержке нерентабельного продукта. На примере кейса реального проекта 2013–15 годы.
• Кто будет делать кризисный проект? Мотивация команды и построение коммуникаций в кризисном проекте.

Мастер-класс

Workshop: История одного кейса. Кто теперь твои стейк-холдеры?

В рамках мастер-класса мы представим и опробуем:

• несколько ключевых шагов технологии по идентификации стейкхолдеров;
• определим их текущее отношение к проекту и желаемое состояние;
• разработаем план действий.

Дополнительно мы обсудим, как и где применять технологию управления стейкхолдерами в работе команды проекта.

Алина Гроссман, руководитель аппарата правления, Нордеа Банк
Ольга Анохина, начальник управления поддержки изменения Аппарата Правления, Нордеа Банк

Приглашаем:

Генеральных директоров, коммерческих директоров, руководителей проектного офиса, IT-директоров, руководителей проектов, директоров по инновациям, директоров по развитию, представителей государственного сектора.

Главная дискуссия 2014 г.

«Мотивация команды проекта на получение бизнес-выгод».

Посмотрите, как это проходило на декабрьской конференции «Управление проектами 2014» и надеемся вас увидеть 24 апреля лично!

Кейс по организации календарного планирования и мониторинга выполнения работ при строительстве стадиона «Зенит» в Санкт-Петербурге

Опыт «Салым Петролеум» по управлению коммуникациями в крупных международных проектах. Каждому по потребностям

Развитие проектного управления в Банке Москвы

Павел Алферов, руководитель Центра методологии, экспертизы и контроля проектной деятельности, ИНТ

УДК 338.124.4

ВЫЯВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ И МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА

В статье проведен анализ причин возникновения кризисов на предприятиях города. Рассмотрены основные принципы выявления кризисных ситуаций финансовохозяйственной деятельности и методы преодоления кризиса.

Ключевые слова: кризис, капитал, финансовое положение, финансовый риск, финансовый анализ.

Актуальным вопросом в управлении предприятием является выявление кризисных явлений на ранней стадии и методы их преодоления. Известно, что одной из функций рынка является очищение экономики от неэффективных производств и неконкурентоспособной продукции. Это есть необходимое условие достижения экономической системой устойчивого равновесия.

Экономическая наука разработала целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. Обобщая их, известный экономист П. Самуэльсон называет Ю.М. Потапова наиболее важные теории циклов и кризисов :

— непреодолимые противоречия между общественным характером производства и частным присвоением результатов труда (К.Маркс),

— денежная теория, которая объясняет цикл экспансией банковского кредита (Хоутри),

— теория нововведений, объясняющая цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетр, Хансен),

— психологическая теория, трактующая цикл как следствие волн пессимистического и оптимистического настроения населения (Пигу, Беджгот),

— теория недопотребления, усматривающая причину цикла в слишком большой доле дохода, которую получают богатые и бережливые люди по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Гобсон, Фостер, Катчингс);

— теория чрезмерного инвестирования (Хайек, Мизес),

— теория солнечных пятен — погоды — урожая (Джеванс, Мур).

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут явиться внутренние либо внешние факторы.

Внутренние факторы:

— изначально неверная рыночная философия организации;

— отсутствие либо неверные принципы ее действия;

— низкое качество продукции и нерациональное использование ресурсов;

— низкий уровень маркетинга и менеджмента;

— несоответствие технологической структуре предприятия уровней организационной и управленческой культур.

Внешние факторы:

— тип экономической системы;

— полное отсутствие кредитной политики или ее несбалансированность;

— структура потребностей населения;

— уровень накоплений и доходов населения;

— величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий;

— фаза экономического цикла;

— политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;

— размеры и темп инфляции;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— информационное и научно-техническое развитие производственного цикла;

— уровень общественной культуры;

— международная конкуренция.

Выявление кризисных ситуаций на предприятии считается важным этапом управляющего (директор, финансовый директор, арбитражный управляющий, антикризисный управляющий).

Для выявления кризисной ситуации на предприятии проводится финансовый анализ, для выполнения которого выступает публичная бухгалтерская отчетность организации, т.к. очень часто заинтересованные лица не имеют доступа к внутренним данным организации. Основные формы отчётности — бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Эти документы дают возможность рассчитать все основные финансовые показатели и коэффициенты. Для более детального анализа можно использовать отчеты о движении средств и капитала предприятия.

Обычно пользуются следующими методами финансового анализа: вертикальный анализ, горизонтальный анализ, прогнозный анализ на основе трендов, факторный и другие методы.

Имеется ряд законодательно утверждённых подходов к анализу финансовохозяйственной деятельности предприятия :

1. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. №31-р.

2. Постановление правительства РФ от 25.06.2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

3. Положение ЦБР от 19.06.2009 г. № 337-П «О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц-учредителей (участников) кредитной организации.

4. Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001г. № 16 «Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

5. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».

В постановлении правительства РФ от 25.06.2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» утверждены правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа. Также в постановлении имеется ряд основных показателей для расчёта коэффициентов финансовохозяйственной деятельности должника, таких как:

а) совокупные активы (пассивы) — баланс (валюта баланса) активов (пассивов),

б) скорректированные внеоборотные активы — сумма стоимости нематериальных активов (без деловой репутации и организационных расходов), основных средств (без капитальных затрат на арендуемые основные средства), незавершённых капитальных вложений (без незавершённых капитальных затрат на арендуемые основные средства), доходных вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов,

в) оборотные активы — сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров), долгосрочной дебиторской задолженности, ликвидных активов, налога на добавленную стои-

мость по приобретённым ценностям, задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров,

г) долгосрочная дебиторская задолженность — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты,

д) ликвидные активы — сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов,

е) наиболее ликвидные оборотные активы — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров),

ж) краткосрочная дебиторская задолженность — сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал),

з) потенциальные оборотные активы к возврату — списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданных гарантий и поручительств,

и) собственные средства — сумма капитала и резервов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров,

к) обязательства должника — сумма текущих обязательств и долгосрочных обязательств должника,

л) долгосрочные обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению более чем через 12 месяцев после отчётной даты, и прочих долгосрочных обязательств,

м) текущие обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчётной даты, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств,

н) выручка нетто — выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей,

о) валовая выручка -выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов,

п) среднемесячная выручка — отношение величины валовой выручки, полученной за определённый период как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде,

р) чистая прибыль (убыток) — чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Практическое применение расчетных формул приведено в монографии А.И. Кузнецовой. В основе анализа лежит расчет коэффициентов, характеризующих тот или иной аспект финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Среди самых популярных финансовых коэффициентов можно выделить следующие :

1. Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости). Он характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала предприятия. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов.

Коэффициент автономии = Собственный капитал /Активы

Значение коэффициента автономии в российской практике: 0,5 и более (оптимальное значение 0,6-0,7).

2. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) — финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

К = оа / КО где: — коэффициент текущей ликвидности;

тл ОА — оборотные активы; КО — краткосрочные обязательства.

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платёжеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффици-

ента 2 и более. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

3. Коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

Кбл = (Краткосрочная дебиторская задолженность + Краткосрочные финансовые вложения + Денежные средства) / Текущие обязательства

Нормальным считается значение коэффициента не менее 1.

4. Коэффициент финансового левериджа — это показатель соотношения заёмного и собственного капитала организации. Он принадлежит к группе важнейших показателей финансового положения предприятия, куда входят аналогичные по смыслу коэффициенты автономии. Термин «финансовый леверидж» часто используют в более общем смысле, говоря о принципиальном подходе к финансированию бизнеса, когда с помощью заёмных средств у предприятия формируется финансовый рычаг для повышения отдачи от собственных средств, вложенных в бизнес.

Коэффициент финансового левериджа = Обязательства / Собственный капитал

И числитель, и знаменатель берутся из пассива бухгалтерского баланса организации. Обязательства включают в себя и долгосрочные, и краткосрочные обязательства (т.е. все, что остаётся от вычитания из сальдо баланса собственного капитала).

Оптимальным, особенно в российской практике, считается равное соотношение обязательств и собственного капитала (чистых активов), т.е. коэффициент финансового левериджа = 1. Допустимым может быть и значение до 2. При больших значениях коэффициента организация теряет финансовую независимость, и её финансовое положение становится крайне неустойчивым. Таким организациям сложнее привлечь дополнительные займы.

5. Z-модель Альтмана (Z-счёт Альтмана) — это финансовая модель, разработанная американским экономистом Эдвардом Альтманом, призванная дать прогноз вероятности банкротства предприятия.

В основе формулы лежит комбинация 4-5 ключевых финансовых коэффициентов, характеризующих финансовое положение и результаты деятельности предприятия. Изначально формула была предложена Альтманом в 60-х годах прошлого века. Позже автор предложил вариации данной формулы с учётом отраслевых особенностей организаций.

Z-score = 6.56T1 + 3.26T2 + 6.72T3 + 1.05T4

где T1 = Рабочий капитал / Активы T2 = Чистая прибыль / Активы T3 = EBIT /Активы T4 = Собственный капитал / Обязательства

Значения для Z-счет Альтмана:

— коэффициент, равный 1 и менее — «красная» зона, существует вероятность банкротства предприятия;

— от 1.1 до 2.6 — «серая» зона, пограничное состояние, вероятность банкротства невысока, но не исключается;

— 2.6 и более — «зелёная» зона, низкая вероятность банкротства.

6. Собственные оборотные средства (СОС), или рабочий капитал (workingcapital, networkingcapital) — это сумма, на которую оборотные активы организации превышают ее краткосрочные обязательства. Данный показатель используется для оценки возможности предприятия рассчитаться по краткосрочным обязательствам, реализовав все свои оборотные активы.

Собственные оборотные средства определяют степень платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

СОС = Оборотные активы — Краткосрочные обязательства

Такое же значение можно получить другим способом:

СОС=(Собственныйкапитал + Долгосрочные обязательства) -Внеоборотные

активы

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Нормальным считается положительное значение показателя «собственные оборотные средства», т.е. ситуация, когда оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Отрицательный показатель собственных оборотных средств крайне негативно характеризует финансовое положение организации.

Возможны четыре типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная устойчивость — для обеспечения запасов (З) собственных оборотных средств; платежеспособность предприятия гарантирована :

З< СОС

2. Нормальная устойчивость — для обеспечения запасов, кроме собственных оборотных средств, привлекаются долгосрочные кредиты (Кд) и займы; платежеспособность гарантирована:

З<СОС + Кд

3. Нестойкое финансовое состояние — для обеспечения запасов, кроме собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов, привлекаются краткосрочные кредиты и займы (Кк):

З<СОС + Кд+ Кк

4. Кризисное финансовое состояние — для обеспечения запасов не хватает «нормальных» источников их формирования; предприятию угрожает банкротство:

З> СОС + Кд+ Кк

Несмотря на наличие множества способов контроля финансового состояния организации, руководители предприятий зачастую пренебрегают ими по различным причинам. Кто-то не знает о методах, кто-то не ведёт анализ по причине высокой загруженности и ошибочно постоянно откладывают «на потом» либо «в долгий ящик». Это зачастую приводит к постепенному ухудшению финансового состояния компании и приближает предприятие к риску возникновения финансового кризиса, а в ряде случаев к банкротству.

Возникновение финансового кризиса ещё не говорит о необходимости банкротства предприятия. Ситуацию можно исправить, применяя множество методов преодоления финансового кризиса, разработанных экономистами.

В своей книге «Антикризисное управление: сущность, динамика, методики» З. А. Авдошина описываются основные методы преодоления финансового кризиса в организации.

Эти методы включают в себя:

— сокращение затрат;

— увеличение поступления денежных средств в организацию;

— проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

— определение стратегии развития организации;

— проведение реструктуризации или реорганизации организации.

Сокращение затрат является необходимым шагом, когда предприятие испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методами сокращения затрат являются:

— контроль затрат;

— анализ источников затрат;

— классификация затрат по степени зависимости от объемов производства;

— проведение мероприятий по снижению затрат;

— оценка полученного эффекта.

Основными направлениями деятельности по снижению затрат являются:

— сокращение фонда оплаты труда;

— сокращение затрат на сырье и материалы;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— внедрение ресурсосберегающих технологий;

— сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования;

— затраты на рекламу;

— исследование рынка;

— поддержание определённого качества услуг.

Нужно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для сотрудников, проведение масштабных маркетинговых исследований), и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получения быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трём главным направлениям: во-первых, продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых, оптимизация продаж; в-третьих, изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Все активы, находящиеся в собственности компании — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в том числе других предприятий, векселя банков, — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования).

Для выбора кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объёма продаж со стоимостью предоставления должностных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности организация должна отслеживать кредитную историю клиентов. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадёжных долгов.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Резерв на списание безнадёжных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта изменения состояния существующей организации, её структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения. Реструктуризация предполагает разработку чётких действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько проектов, из которых руководство выбирает наилучший вариант с учётом рисков и прибыли.

Ещё одним методом преодоления финансового кризиса является реорганизация предприятия. Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты её деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько

существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным .

Санация — это комплекс реорганизационных мероприятий, направленных на оздоровление финансово-хозяйственного состояния предприятия с целью восстановления его платёжеспособности и предотвращения его банкротства. Цель санации — сохранить предприятие путём разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития.

Проведение санации базируется на определённых принципах, указанных в работе Э. М. Короткова:

— Принцип упущенных возможностей. Чем быстрее будет осознана необходимость санационных мероприятий, тем легче будет предприятию преодолеть зону неблагополучия;

— Принцип диагональности экономических процессов. Санация должна носить оперативный характер с быстро окупаемыми мероприятиями, которые не отрицают решения стратегических целей преобразования предприятия;

— Принцип малозатратности. Он особенно актуален при остром дефиците ресурсов на убыточном предприятии;

— Принцип прозрачности мероприятий санации для всего персонала предприятия;

— Принцип сохранения компромисса между интересами собственников, менеджеров, работников, кредиторов и инвесторов предприятия.

Наиболее широкий диапазон форм имеет санация, инициируемая самым предприятием до возбуждения кредиторами в суде дела о банкротстве. В этом случае предприятие пытается выйти из кризисного состояния по своей инициативе или с помощью кредиторов и инвесторов. Санация в этом случае носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами предприятия и подчинена задачам его антикризисного управления. Такая санация предприятия осуществляется по многим направлениям его хозяйственной деятельности.

Программу санации предприятия разрабатывают его менеджеры, а при необходимости и возможности внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах). Разработка программы санации связана с выявлением внутренних резервов предприятия, которые используются, по данным экономической литературы, лишь на 40-60%. Основной недоиспользованный потенциал предприятия для санации находится в сфере финансового и налогового менеджмента, управления персоналом и маркетинговых исследований.

Важную часть программы санации составляет диагностика симптомов и причин кризисного состояния предприятия на основе личных наблюдений ответственного менеджера, его доверительных бесед с персоналом, осмотра рабочих мест и анализа финансовых показателей деятельности предприятия.

Процедура разработки программы санации обязательно должна включать активное участие персонала в проектировании и оценке намечаемых перемен, системное информирование всех сотрудников о применяемых мерах санации. Необходимо узнать мнение каждого сотрудника о желательных изменениях на предприятии, высказанное устно или в форме анкетирования.

На основании всего этого собранного материала необходимо продумать и составить список причин выявленных негативных факторов. Выявление этих причин должно перерасти в проектирование конкретных антикризисных мероприятий.

При разработке программы санации предприятия рекомендуется:

— тщательно анализировать причины кризисных явлений на предприятии с выявлением их происхождения, а не симптомы кризиса;

— изучить все возможные, в том числе альтернативные, способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы;

— разработать последовательные антикризисные мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и мест контроля.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Большое значение имеют нахождение подлинных причин неблагополучия на предприятии и идентификация проблем в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы желательна очень детальная конкретизация всех причин.

В программу санации включаются даже самые мелкие изменения, которые влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и тем самым повышают жизнестойкость предприятия.

Эффективное управление затратами, предусматриваемое в программе санации, требует усовершенствования систем учета на основе оперативной, достоверной, прозрачной и наглядной информации.

Повышение качества контрактной работы должно быть основано на более тщательном изучении потенциальных рисков

Зная и используя в практике управления предприятием методы выявления и преодоления финансового кризиса, можно избежать банкротства.

В результате проведенного исследования выявлены основные причины возникновения финансового кризиса на предприятиях, приведены основные принципы выявления кризисных ситуаций финансово-хозяйственной деятельности, а также основные методы преодоления финансового кризиса.

Литература

1. Коротков Э.М. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Самуэльсон П. Экономика. — М., 1992.

5. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность диагностика, методики. -М.,