Данная статья посвящена вопросу адаптации молодых специалистов отрасли газовой и нефтяной промышленности. В настоящее время, в момент экономического и социального развития России, учитывая условия реального отсутствия государственных рычагов регулирования трудовой деятельности молодежи, во многих организациях и предприятиях остро встает проблема управления адаптацией молодых сотрудников. В статье раскрываются особенности проявления адаптации молодых специалистов, проанализированы основные способы оптимальной адаптации сотрудников и необходимости её использования и применения в организации для повышения эффективности человеческих потенциалов.
Ключевые слова: адаптация, профессиональная адаптация, профессиональный опыт, молодежь, самореализация, межличностное общение.
Молодежь — это один из важнейших элементов воспроизводства рабочей силы на предприятиях нефтегазовых комплексов. Молодёжь в наше время представляет собой самую активную и трудоспособную часть населения. В связи с этим, качество профессионального образования всегда являлось предметом особого внимания со стороны экономики труда, а поиски решений для успешной адаптивной подготовки молодых специалистов всегда будут актуальными для исследований и привносить новшества временем и отраслевыми задачами.
Молодые специалисты, после окончания вуза, востребованы в том случае, если их образование уже имеет профессиональный опыт для карьеры. При том, что интересы работодателя будут направлены не на стаж работы, а на оценку содержания высокопрофессионального навыка молодого сотрудника. Из-за этого стаж работы молодых кадров должен сформировываться накануне независимой профессиональной трудовой деятельности. Основным приоритетом кадровой политики организаций в России является привлечение специалистов востребованных профессий и молодых кадров. Ставку на молодёжь сделали и крупнейшие нефтегазовые организации в РФ: ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», которые определили молодёжь как долгосрочный актив нефтегазовых компаний. Вне всякого сомнения, с точки зрения совокупности их профессиональных знаний, верно сказать, что, чем выше уровень развития работников, навыков, умений, способностей и мотивов к труду, тем стремительно улучшается и применяется вещественный фактор производства.
Все мировые ведущие лидеры предприятий и организаций используют для успешного воспроизводства и привлечения рабочей силы молодых кадров.
Молодой специалист, начиная свою трудовую деятельность, при стабильной заработной плате, имеет возможность получить повышение квалификации, значительные продвижения, перспективы для профессионального роста и т. д. Но далее происходит спад работоспособности на предопределенное время, другими словами молодой сотрудник постепенно начинает осознавать, что работа, которую он выполняет, не та, о которой он мечтал и не соответствует специальности, полученной в вузе. Иначе сказать, благодаря таким факторам, у сотрудника во многом может возникнуть чувство личной сопричастности, к тому, что он делал, хуже того, он может занять отрицательную позицию по отношению к трудовой деятельности. Для предотвращения подобных ситуаций необходима э процедура управления адаптацией на предприятии. Первым делом к тому, чтобы сделать труд сотрудника как можно более производительным, необходимо профессионально адаптироваться в коллективе.
Адаптация — это взаимное приспособление организации и работника, которое реализуется на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, организационно-экономических и социальных условиях труда. В свою очередь адаптация проявляется в различных формах, включая некоторые характеристики и особенности, которые мы сейчас рассмотрим.
Формам адаптаций свойственно делиться по функциональному назначению:
‒ Профессиональная адаптация — работник приспосабливается к выполняемой работе; приобретает профессиональные навыки, осваивает профессию, ее специфику, достаточных для качественного выполнения обязанностей и развития устойчивого положительного отношения к своей профессии;
‒ Психофизиологическая адаптация — процесс изучения совокупности всех условий, которые необходимы для работника во время труда; адаптация на уровне организма к условиям труда и режиму работы, формирование обычного уровня трудоспособности;
‒ Социально-психологическая адаптация — внедрение работника в устоявшуюся систему взаимоотношений коллектива с его установками, нормами жизни, традициями и ценностными ориентирами;
‒ Организационно-административная адаптация — приспособление работника к сложившейся структуре предприятия, особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей. Формируется привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоению ценностей организации и ее целей;
‒ Экономическая адаптация — свыкание к установленному уровню заработка и социального обеспечения, знакомство с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда;
‒ Санитарно-гигиеническая адаптация — акклиматизация к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.
Результатом процесса адаптации является состояние адаптированности специалиста. Адаптированность — динамический баланс в системе «человек — профессиональная среда», проявляющийся в успешной деятельности. Вопросы по адаптации сотрудников отводятся коллегам по работе или линейным руководителям. Они стремятся в свою очередь сделать процесс адаптации и приспособление молодых сотрудников к организации как можно быстрым и безболезненным, но как бы то ни было, не всегда такой процесс приводит к нужным результатам. Для того, чтобы организовать научно обоснованную систему управления адаптацией и профориентацией, нужно иметь в своем распоряжении состав службы управления персоналом или отдельных специалистов, также независимое подразделение по профориентации и адаптации специалистов.
Успешное управление трудовой адаптацией решается путем трех организационных элементов. Во-первых, это структурное закрепление функции технологии процесса управления адаптацией, во-вторых — управление адаптацией, и, в-третьих — информационное обеспечение технологии процесса. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией можно рассматривать следующие направления деятельности:
‒ Курсы по различным аспектам адаптации, организация семинаров. Из-за большого количества информации, которую нужно знать выпускникам вузов, к введению в должность нужно придать особое значение. Один из наиболее практичных путей предоставления информации — формирование пакета документов, состоящий из особых материалов и обычных рекламных материалов, которые подготовлены специально для этого случая. В некоторых организациях выдаются особенные брошюры с описанием того или иного вида производства, профессии, рабочего места или должности. Если организация располагает надлежащими ресурсами, то в течение первого месяца создается формальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основные принципы философии организации, обрисовываются перспективы, приводятся примеры обычной рабочей практики, показывается положение на рынке.
‒ Проведение организационно-подготовительной работы при проведении процесса адаптации. Следовало бы отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации само собой схожи друг с другом, и вытекают они последующим образом. Процесс адаптации естественно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой знакомит поверхностно с организацией, с отделом, где предстоит работать молодому кадру. После этого нового сотрудника представляют куратору, который отвечает за реализацию программы введения в должность. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Руководитель в свою очередь знакомит новичка с коллективом, с рабочим местом и с коллегами по работе. Далее, если потребуется, то руководитель может прикрепить к новичку более опытного наставника.
‒ Важным элементом адаптации является введение в должность. Процесс вхождения молодых специалистов в новый трудовой коллектив сопровождается знакомством со сложившимися неформальными и формальными законами в коллективе, с новыми людьми, с возникновением межличностных отношений. Между членами трудового коллектива складываются отношения взаимной зависимости, требовательности, взаимной помощи и сотрудничества, ответственности за совместно выполняемую работу. Для молодых специалистов внедрение в трудовой коллектив представляет собой сложную морально-психологическую проблему, которая обусловлена прежде всего отказом от определенных привычек и установок, переоценкой прежнего образа жизни и в то же время принятием установленных обычаев и традиции новой рабочей силы.
‒ Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником. Линейные руководители обеспечивают выполнение и составление программы введения в должность на рабочем месте. В начале первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
‒ Организация неформального общения. Изначально при первом контакте у новичка возникают некоторые трудности с налаживанием межличностных отношений с людьми старшего возраста, где неким образом отражается различие в понимании как производственных, так и бытовых моментов. Обычно в новом коллективе, молодые специалисты испытывают эмоциональный дискомфорт, из-за неблагоприятного социально-психологического климата, особенно при отсутствии взаимопомощи. При отсутствии взаимной требовательности и ответственности порождаются сложности в формировании коллективистских установок. Во время неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, уровень производительности по работе и каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения.
‒ Для адаптации молодых специалистов на предприятии существует их годичная стажировка, в результате которой проводится аттестация и даются рекомендации по их дальнейшей работе.
В 2012–2013 гг., проводилось исследование среди молодых специалистов нефтегазовых компаний. Опрос проводился из 173 респондентов, где принимали участие 126 молодых специалистов и 53 руководителя.
В исследовании было выявлено, что важным компонентом адаптации является профессиональное обучение. 66 % молодых специалистов считают себя подготовленными, 16 % плохо подготовленными.
Бесспорно, низкий уровень профессиональной подготовленности осложняет адаптационный процесс, требует крупных затрат и увеличивает его сроки. Помимо этого, несоответствие трудовой деятельности ожиданиям говорит о недостатке практики в ходе подготовки работников.
По опросам 2013 г., препятствующими факторами быстрой адаптации на производстве, согласно мнению молодых специалистов, стала особая важность факторов: трудная работа (59 %), отсутствие возможности для построения профессиональной карьеры (22,2 %), отношение с руководством (18,8 %). Обследование 2013г. (76 опрошенных: 65 молодых специалистов и 11 руководителей) представило, что уровень адаптации молодежи не зависим от категории, пола, возраста и уровня образования.
Для профессиональной адаптации необходимо дополнительное освоение профессионально-важных возможностей. Опрос, в котором исследовались проблемы адаптации молодежи, показал, что данный процесс в структурных подразделениях нефтегазовых организаций в большинстве случаев сводился именно к профессиональной адаптации. Средний показатель удовлетворенности факторами работы молодежи — 76,5 %. 53 % ответивших указали, что у них были трудности при выполнении должностных обязанностей.
Одним из главных факторов успешной адаптации молодежи на производстве является удовлетворённость оплатой труда. Опрос, проведённый автором, показал, что большая часть молодежи (42 %) неудовлетворена оплатой труда. Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворённость заработной платой, молодых специалистов удерживают в компании положительные социально-трудовые отношения в коллективе (84 %), хорошие отношения с руководителем подразделения (76 %) и с остальными руководителями организации (60 %).
Профессиональную адаптацию молодых специалистов можно интерпретировать как процесс вступления в новую трудовую деятельность, где личность и рабочая среда влияют друг на друга, развивая новую систему отношений и взаимодействий внутри коллектива.
Суммируя вышесказанное, следует сказать, что адаптация молодых специалистов полностью зависит от коллектива, который окружает его. Наличие наставника у молодого специалиста ускорит процесс адаптации на рабочем месте. Теоретические знания без практики не дадут нужных результатов. Поэтому необходимо как можно больше уделять внимания практическому руководству над молодыми специалистами, вызывать у них инициативу. Чем больше совпадают ожидания сотрудника с его работой, тем эффективнее его работоспособность.
Литература:
Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле — юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.
В широком смысле — это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.
Специфические социальные и возрастные особенности молодых специалистов.
— труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
— начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
— относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны — имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
— молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.
Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.
Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров сегодня в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.
К основным факторам, влияющим на адаптацию молодых специалистов, относятся:
— соответствие работы полученной в вузе специальности;
— возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
— создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
— внедрение научной организации труда на рабочем месте;
— микроклимат в коллективе;
— социально — бытовое обеспечение;
— организация свободного времени.
Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Процесс адаптации молодых специалистов включает шесть этапов:
Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.
Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.
Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.
Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.
Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.
Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.
Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе — гарантия стабилизации кадров.
Как она осуществляется на нефтегазовых предприятиях
Молодежь – основная составляющая воспроизводства рабочей силы. Но уж таковы законы рынка: в наибольшей мере молодые специалисты востребованы только тогда, когда их образование подкреплено профессиональным опытом.
Помочь молодому специалисту освоиться в коллективе, прежде всего в профессиональном плане, задача самого коллектива. Потому как адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Как подчеркивает Всемирная конфедерация труда, высшая форма социальной адаптации – это адаптация профессиональная.
Но прежде руководству организации надлежит определиться со следующими вопросами.
1. На какие вакансии могут претендовать выпускники вузов и чем определяется престижность этих образовательных учреждений?
2. Кто и как в организации должен предъявлять требования к профессиональным навыкам, знаниям и индивидуальным характеристикам молодых специалистов?
3. Как сократить срок и повысить эффективность их адаптации?
4. Какова должна быть система адресной поддержки карьерного роста сотрудников?
5. Можно ли повысить уровень кадровой политики за счет ее технологизации?
Заниматься адаптацией молодых специалистов могут отдельные работники из различных подразделений: линейные руководители или коллеги по работе. Они, понятно, будут стремиться к ускоренной адаптации, что не всегда эффективно. Поэтому, если уж говорить о целенаправленной, научно обоснованной системе управления профориентацией и адаптацией молодых работников, то лучше иметь в составе службы управления персоналом либо отдельных специалистов, либо даже самостоятельное подразделение – по профориентации и адаптации молодых кадров.
Не в стороне тут и молодежные организации. Их роль заключается в оказании технической и практической помощи молодым специалистам при прохождении ими стажировки, углублении профессиональных знаний и навыков, а также в представлении интересов молодых ученых и специалистов в советах трудовых коллективов, ученых советах, аттестационных комиссиях.
В организационном плане управление профессиональной адаптацией состоит из трех элементов. Это – структурное закрепление функции управления адаптацией; разработка технологии процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.
В числе возможных организационных форм могут быть предложены следующие.
1. Семинары, курсы по различным аспектам адаптации. Объем информации тут огромен. Тут, главное, не перегрузить новичка, в противном случае он вообще почувствует себя не комфортно. Наиболее оптимальный вариант такой: вручение новичку пакета рекламных и самых необходимых документов. Это могут быть брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии, должности.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется семинар для всех вновь принятых работников, в ходе которого им излагают основы философии организации, перспективы ее развития, ситуацию на рынке.
2. Подготовительные процедуры. Собственно, процесс адаптации работника начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит с претендентом краткую беседу, в ходе которой в общих чертах знакомит его с организацией, с подразделением, где предстоит тому работать. После этого представляет новичка его куратору (не обязательно прямому руководителю) и затем уже отводит на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению он может прикрепить к новичку наставника из числа опытных и старших работников.
3. Введение в должность. В каждом коллективе свои отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимопомощи, свои формальные и неформальные законы. Для молодого специалиста приход в трудовой коллектив – непростое морально-психологическое испытание, связанное, прежде всего с необходимостью переоценки прежнего своего образа жизни, отказа от определенных привычек и установок и принятия устоявшихся традиций и обычаев трудового коллектива.
3. Индивидуальные беседы – с линейным руководителем, куратором, менеджером по обучению. Суть этих бесед – разработка индивидуального плана обучения молодого специалиста.
4. Неформальное общение. В первое время молодой специалист испытывает определенные трудности в налаживании контактов с людьми, в выработке умений коллективного труда, в формировании коллективистских установок, ценностных ориентаций коллектива, в реализации личных планов. В ходе неофициального общения новые работники познают неписаные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности труда считается достаточным.
5. Годичная стажировка молодых специалистов, по завершении которой их аттестуют и высказывают рекомендации по дальнейшей работе.
Обратимся теперь к практике. Так, для молодых специалистов в ОАО «Татнефть» с целью определения их профессионализма разработали анкету, учитывающую международные стандарты деятельности организаций и управления кадровыми ресурсами. В анкете 15 вопросов. Результатом анкетирования стало создание компьютерной методики оптимизации профессиональной подготовки и переподготовки кадров для ОАО «Татнефть» и совершенствования учебного процесса в Альметьевском нефтяном институте.
В основу методики положен принцип графической визуализации баз данных, позволяющий наглядно представить перечень навыков, необходимых для адресной адаптации специалиста и величину расхождения между уровнем его знаний и требуемыми знаниями.
В Нефтяной компании ТНК-ВР действует программа «Молодые специалисты». Кроме того, что кадровые службы тщательно отбирают перспективных вузовских выпускников, за ними закрепляют наставников из числа опытных специалистов компании. Проводятся научно-практические конференции, действуют специальные программы обучения и развития персонала. Адаптироваться новичкам помогают и советы молодых специалистов, созданные на региональных предприятиях.
В ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» работа с молодыми специалистами – процесс постоянный. Это и непосредственный подбор работников, и совершенствование их знаний и профессиональных навыков, и подготовка из состава молодых специалистов резерва руководящих кадров. Регламентирует эту работу целый ряд документов: «Положение и методические рекомендации компании по работе с персоналом», «Положение о молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием ОАО «ЛУКОЙЛ», программы по работе с молодыми специалистами территориально-производственных предприятий (ТПП).
Во многих производственных коллективах при взаимодействии администрации и профсоюзных комитетов созданы советы молодых специалистов. Координирует их деятельность единый совет молодых специалистов компании. Такие советы способствуют созданию наилучших условий для адаптации молодежи, усилению защиты интересов юношей и девушек, продвижению их по службе с учетом стратегии развития организации. В составе советов – молодые работники в возрасте до 35 лет, окончившие высшие и средние специальные учебные заведения. Советы проводят свою работу среди молодых ученых и специалистов, среди сотрудников, обучающихся без отрыва от производства.
Следующим шагом на пути совершенствования молодежной политики в «ЛУКОЙЛе» станет разрабатываемая профсоюзными лидерами и специалистами главного управления по персоналу комплексная целевая программа группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодежью и молодыми специалистами в свете стратегических задач компании. К этой работе, несомненно, подключится и совет по работе с молодежью.
Создание такой программы не является спонтанной идеей – разработка ее предусмотрена соглашением о социальном партнерстве в «ЛУКОЙЛе». Таким образом, работа с молодыми нефтяниками приобретает все более приоритетный характер в сфере сотрудничества администрации и профобъединения компании.